削減成本是指優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的管理、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等流程，而不是減少生產(chǎn)，或偷工減料。

1.管理好成本的結(jié)構(gòu)。

正確的信息能夠使管理者作出正確的決策。管理人員只有掣握了企業(yè)的現(xiàn)實狀況，才能評估和挖掘企業(yè)的成長機會，更好地運用成本管理的原則和方法。在成本管理方面應(yīng)當認清哪些是生產(chǎn)成本，哪些是營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本，不僅要對構(gòu)成企業(yè)運作流程的每項活動進行成本分析，還要從各項活動之間聯(lián)系的高度審視企業(yè)成本，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要進行分析。

2.找出最適合企業(yè)開展的業(yè)務(wù)。

企業(yè)應(yīng)該關(guān)注其擁有的資產(chǎn)，確定哪些資產(chǎn)對于企業(yè)的成長是有幫助的，賣掉那些無用的和閑置的資產(chǎn)去再投資。企業(yè)還應(yīng)當挖掘資產(chǎn)的潛在價值，例如銷售或出租那些沒有使用的專利權(quán)、版權(quán)、商標權(quán)或其他智力資產(chǎn)等，把資產(chǎn)充分利用在核心競爭力上。對于非核心的但又占用大量資產(chǎn)的業(yè)務(wù)，應(yīng)當根據(jù)成本效益原則外包出去，享受專業(yè)化的服務(wù)。這樣，可以避免資源的分散和浪費，提高資產(chǎn)利用率，發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增加企業(yè)的專業(yè)化水平。

3.保留人力資本。

在經(jīng)濟低迷時期，管理者應(yīng)當引導(dǎo)員工關(guān)注自己的工作，要對企業(yè)忠誠。大面積的裁員會嚴重地削弱雇員的忠誠度、增加員工的流動率，還有可能使得一些人才流失，而根本達不到削減成本的目的。此外，一些職員往往與客戶保持了良好的關(guān)系，解雇他們同時意味著公司失去了客戶， 顯然這種裁員方式短期內(nèi)能使公司的成本有所下降，但從長期來看，它最終將使公司的生存陷于危險境地。

4.維持良好的顧客關(guān)系。

不管經(jīng)濟狀況如何，客戶的期望是特定的、永久的、不可消除的。如果企業(yè)想通過減少為顧客的服務(wù)來削減成本，就要知道如何處理好與顧客之間的關(guān)系。錯誤地管理顧客關(guān)系會趕走一部分顧客， 當然一定程度的與顧客的摩擦是無關(guān)緊要的，因為可能損失的是那些邊緣顧客。但是由于獲取新顧客的成本通常是維持老顧客的成本的5倍，所以企業(yè)應(yīng)當分配資源來加強與他們最好的顧客的關(guān)系。因此，企業(yè)應(yīng)了解它們的每一位顧客，區(qū)分優(yōu)質(zhì)顧客和劣質(zhì)顧客，從中決定哪些顧客對企業(yè)是最有價值的，從而改善與優(yōu)質(zhì)顧客的關(guān)系狀況。

5.建立良好的供應(yīng)商關(guān)系。

供應(yīng)商對企業(yè)的運作是很關(guān)鍵的，差的供應(yīng)商可能會使企業(yè)的業(yè)務(wù)中斷。在經(jīng)濟低迷時期，供應(yīng)商往往會出現(xiàn)經(jīng)營上的困難，如果他們不能生存了，也會給企業(yè)造成很大的影響。因此，識別具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，并在經(jīng)濟蕭條時給予這些供應(yīng)商大力的支持，當經(jīng)濟復(fù)蘇后，也必然會得到對方的回報。

6.降價。

企業(yè)通常在削減成本的同時也采取降價的措施。降價可能會在某一時期提高企業(yè)的銷量，但是，這也可能會損害企業(yè)的品牌。市場能夠很快地接受企業(yè)的低價格，但是將來要提價就很難了。企業(yè)應(yīng)當確保他們的產(chǎn)品和服務(wù)的價格反映市場的現(xiàn)實，而不能人為地亂降。降價還有可能引起同行的連鎖反應(yīng)，引發(fā)價格大戰(zhàn)，這勢必對整個行業(yè)發(fā)展造成不利。在降價的同時，還應(yīng)當在產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售上有所革新，以彌補降價所減少的那部分利潤。

7.逆向投資。

在經(jīng)濟不景氣時期，企業(yè)通?？紤]的是裁員， 但是有一種逆向的雇員的方法似乎能給企業(yè)帶來更大的利益。因為在不景氣的情況下，各企業(yè)對于人才的競爭較弱，企業(yè)可以通過較低的成本獲取高知識、經(jīng)驗千富、有才能的人。同樣，在經(jīng)濟低迷時投資于技術(shù)，企業(yè)也能獲得低價和更加優(yōu)惠的合同條款。以香港電信公司為例，1997年10月，該公司面臨著很高的不確定性，經(jīng)濟處于衰退期，公司以低廉的價格買到了自己需要的資產(chǎn)。1998年1月，其收購了一家無線運營的競爭對手)——太平洋網(wǎng)絡(luò)電信公司。3月，該公司推出面向價格彈性敏感的顧客群體的低端服務(wù)，這一舉措是對其已有的高端無線服務(wù)的補充。1998年還收購了第二大服務(wù)提供商Star Intemet。這些收購活動擴大了公司的客戶群，加強了對發(fā)展迅速的事業(yè)領(lǐng)域的控制能力。因此，在經(jīng)濟衰退時期開展這些活動，可以增加公司在討價還價方面的籌碼。

8.合理分配資源。

減少浪費和無效只是成功的一半。企業(yè)最終的目的不是為了降低成本，而是為了企業(yè)的生存和發(fā)展。降低成本所帶來的節(jié)約必須用來投資于優(yōu)化使用有限的資源。例如，當企業(yè)有多種產(chǎn)品時，應(yīng)當分析不同產(chǎn)品的獲利能力，對于那些獲利能力低的邊緣產(chǎn)品就應(yīng)當減少投入，而將節(jié)約的資金投資于有利產(chǎn)品的促銷上，通過增加有利產(chǎn)品的銷量來提高利潤。

9.提高技術(shù)力量。

當企業(yè)對資本投資非常謹慎的時候.管理人員發(fā)現(xiàn)投資于新技術(shù)能夠使企業(yè)在采購、銷售、人力資源、生產(chǎn)和其他領(lǐng)域減少低效和降低成本。科技是第一生產(chǎn)力，如果在技術(shù)上落后于其他的企業(yè)，那么也就喪失了自身的競爭力。

障礙一：難以辨識關(guān)鍵能力。

當管理層發(fā)現(xiàn)必須迅速采取成本控制舉措時， 通常是因為他們沒能清楚地判斷出資產(chǎn)的重要性排序。甚至那些市場重點突出的企業(yè)， 有時也會對產(chǎn)能產(chǎn)生錯誤的評估。當他們專注于從某個業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或部門來估算產(chǎn)能的時候，卻失去了整體的系統(tǒng)的眼光。

也許你的公司有上百種的不同資產(chǎn)，但不是所有的資產(chǎn)都能為你帶來盈利，你必須對此有清楚而完整的見解。

在某一業(yè)務(wù)或部門上投人大量的資金，未必會帶來最終的整體成功。為了避免這種盲目的投資，辨識清楚企業(yè)的關(guān)鍵能力，企業(yè)的核心團隊必須制定重點突出的計劃， 并仔細思考以下七個問題：市場是如何變化的? 將會如何變化? 最顯著的市場趨勢是什么? 這種趨勢將會如何影響企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域?現(xiàn)今市場上正在成功的企業(yè)是誰? 他們?nèi)绾潍@取優(yōu)勢? 這些優(yōu)勢如何被不停變動的市場所改變?我們維持高利潤率和增加市場份額的優(yōu)勢是什么? 如何利用這些與眾不同的優(yōu)勢?我們是否夠能夠持續(xù)盈利? 市場需要我們具備什么樣的能力?我們需要什么樣的能力來獲取成功? 我們需要建立什么樣的能力來為未來打好基礎(chǔ)?我們的哪部分資產(chǎn)可以跟這些能力相匹配? 哪些不匹配?為了順應(yīng)市場， 我們需要做哪些改變? 我們怎樣可以最大程度地利用自已的能力?

障礙二：根據(jù)短期業(yè)績決定資產(chǎn)組合。

在經(jīng)濟形勢不好的環(huán)境下，將正在運轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)剝離， 尤其剝離曾為企業(yè)創(chuàng)造過豐厚利潤的業(yè)務(wù)， 有一定難度。按照傳統(tǒng)的方法，人們按照每項業(yè)務(wù)的各方面業(yè)績表現(xiàn)， 比如市場份額、增長性和利潤率來判斷業(yè)務(wù)的好壞。

這些衡量指標強調(diào)的只是目前的業(yè)績， 僅僅著眼于此， 會使你缺乏對不斷變化的未來的抵抗能力。更糟糕的是，有些企業(yè)甚至根據(jù)過去的盈利性來做決策， 而不是考量其能否為企業(yè)創(chuàng)造價值， 促進企業(yè)的不斷成長。

企業(yè)需要思考， 在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式中， 哪些資產(chǎn)是與企業(yè)的核心能力最契合的。就算你暫時還不能處理或者出售掉那些需要剝離的資產(chǎn)， 通過這種強制性的探討， 你將能慢慢地灌輸一種新的思想，謹慎地控制支出。

障礙三：認為成本縮減難以在短期內(nèi)實現(xiàn)。

當企業(yè)宣布變革之后， 徂真的會改變很多， 管理層需要保揭極和樂觀， 別被緊迫的經(jīng)濟環(huán)境叮不敢制定戰(zhàn)略。如果你認為時間緊到?jīng)]有時間制定戰(zhàn)略，那么你的崩控制就會缺乏戰(zhàn)略性。有戰(zhàn)略和扭戰(zhàn)略會有非常顯著的不同。是的，傷可能會犯錯， 并且會為錯誤付出代1但沒有戰(zhàn)略， 損失將會更大， 因為仂可能會把每項業(yè)務(wù)的產(chǎn)能都進行減。不要偷懶沿用以前的戰(zhàn)略， 當育世界經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化， 腰萬變， 只有適時地對企業(yè)能力有灌了解和把握， 才能迎來成功。

障礙四：認為公司各方面都是世級。

很多公司往往容易認為自己非譜秀，從而與競爭對手盲目攀比， 導(dǎo)剄司一再膨脹。我們的建議是， 留心安對手的舉措，但不要讓其取代對企業(yè)關(guān)鍵能力的認識和打造。沒有公司需雪各個方面都達到世界一流。你需要等滿足，努力辨別企業(yè)最關(guān)鍵的能力建立與之相契合的資產(chǎn)組合。發(fā)現(xiàn)么的能力之后可以進行適當投資或培但其他的則需要控制和削減成本，以確保每分錢都用在刀口上，也就是用毛足客戶的需求上面。