渠道價(jià)值鏈是屬于企業(yè)的外部價(jià)值鏈，渠道價(jià)值鏈即為產(chǎn)品通過制造商—分銷商—經(jīng)銷商最終到達(dá)消費(fèi)者的一系列環(huán)節(jié)中價(jià)值增值的過程，渠道價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)精益營銷價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)。

隨著市場發(fā)展，渠道成員的地位經(jīng)歷了一個(gè)從“重視制造商階段”到“重視經(jīng)銷商階段”，再到“重視消費(fèi)者階段”的過程。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為企業(yè)之間通過簽訂協(xié)議或契約可以達(dá)到與一體化相似的結(jié)果，制造商和分銷商、物流商的合作就是通過正式和非正式的合同安排對(duì)市場機(jī)制進(jìn)行調(diào)整。

簽訂協(xié)議或契約的過程就是渠道價(jià)值鏈締造的過程。渠道價(jià)值鏈可分為“分銷鏈條”和“物流鏈條”?！胺咒N鏈條”由制造商與經(jīng)銷商、分銷商共同打造，“物流鏈條”由制造商和物流商共同打造?？傊圃焐淌钦麄€(gè)渠道價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)者。

“分銷鏈條”和“物流鏈條”分別具有不同的優(yōu)勢，分析如下：

1．在“分銷鏈條”中，制造商與分銷商之間的環(huán)節(jié)是渠道價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是降低渠道成本、增值渠道利潤最大的環(huán)節(jié)。

1997年11月，格力在湖北成立了第一家合資銷售公司，從而開創(chuàng)了獨(dú)具一格的制造商和分銷商合作的專業(yè)化銷售道路。

“分銷鏈條”的具體優(yōu)勢表現(xiàn)在6點(diǎn)：

(1)打開新市場

制造商與經(jīng)銷商、分銷商的合作可以降低開發(fā)新市場的風(fēng)險(xiǎn)。在新市場建立銷售組織成本高昂，銷售代表和管理人員的招聘與培訓(xùn)必不可少，而且由于前期的投人比較大，銷售額可能無法彌補(bǔ)投入，使經(jīng)營初期處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)。制造商和經(jīng)銷商、分銷商合作后，可以利用后者已經(jīng)建立起來的渠道網(wǎng)絡(luò)和銷售團(tuán)隊(duì)將產(chǎn)品迅速鋪向市場。

(2)降低供貨源頭成本

中國已進(jìn)入買方市場，許多領(lǐng)域都供大于求，商品價(jià)格日趨下滑，企業(yè)利潤越來越薄，渠道利潤空間也相應(yīng)越來越小，在這種狀況下，對(duì)渠道成本的控制就顯得舉足輕重。原來，為了利益最大化，制造商先提高供貨成本，再對(duì)經(jīng)銷商、分銷商給予廣告、促銷等政策的支持進(jìn)行壓貨；為了利益最大化，分銷商則一邊向制造商要人要政策，一邊不斷地竄貨，破壞制造商的整個(gè)價(jià)格體系?，F(xiàn)在，讓制造商與經(jīng)銷商、分銷商的合作就從源頭上控制了整個(gè)供貨成本。

(3)抵制新進(jìn)入者，提高競爭優(yōu)勢

整合營銷學(xué)代表人物舒爾茨曾說：20世紀(jì)90年代，唯有“通路”和“傳播”能產(chǎn)生差異化的競爭優(yōu)勢。在產(chǎn)品、價(jià)格乃至廣告都無可奈何同質(zhì)化的今天，渠道的差異化競爭應(yīng)是各企業(yè)著力的重點(diǎn)，可以說市場決戰(zhàn)在渠道，而其核心是渠道資金的競爭，落腳點(diǎn)則是對(duì)終端零售商的占領(lǐng)。制造商和分銷商合作，使得二者整合成銷售聯(lián)合體，實(shí)現(xiàn)了制造商快速對(duì)零售網(wǎng)點(diǎn)的占領(lǐng)，從而能夠形成渠道競爭優(yōu)勢，有力阻擊競品在終端的優(yōu)勢。

(4)提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量

在以消費(fèi)者為中心的今天，產(chǎn)品要以最方便的途徑讓消費(fèi)者購買，這對(duì)制造商是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)：要能對(duì)消費(fèi)者的購買需求和評(píng)價(jià)做出最快捷的反應(yīng)，否則就難以在瞬息萬變的市場上立足。傳統(tǒng)的廠商關(guān)系由于是松散的、間接的、利益相對(duì)獨(dú)立的，制造商與消費(fèi)者的直接溝通受到廠商對(duì)立的制約，從而影響了渠道效率。

(5)降低渠道成本

制造商與經(jīng)銷商、分銷商的合作，有利于縮短渠道的長度使得渠道變得更加扁平化、更加可控，減少了渠道沖突，降低了渠道成本。同時(shí)，渠道成員的合作中，預(yù)購、集中采購或商業(yè)資本向產(chǎn)業(yè)資本的滲透，體現(xiàn)在制造商與分銷商共同經(jīng)營，共同承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，充分利用雙方的資源，有利于實(shí)現(xiàn)雙贏，同時(shí)降低產(chǎn)品成本，為消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)等方面。

(6)聯(lián)合對(duì)抗強(qiáng)勢終端

以前，經(jīng)銷商、分銷商在與超級(jí)終端的PK中勢單力薄，利益不斷被終端盤剝而無可奈何。這是因?yàn)樗麄儾坏貌唤柚@些強(qiáng)勢終端銷售產(chǎn)品。現(xiàn)在，制造商與經(jīng)銷商、分銷商的合作，使之不再完全借助強(qiáng)勢終端銷售產(chǎn)品。他們一邊自建終端，一邊聯(lián)合對(duì)抗終端的不合理要求。

2．物流環(huán)節(jié)是制造企業(yè)成為繼勞動(dòng)力、自然資源之后的“第三利潤源”。而保證這一利潤源實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是降低物流成本，打造“物流鏈條”(即制造商與物流商的戰(zhàn)略合作)。

在市場競爭日益激烈的今天，原材料和勞動(dòng)力價(jià)格利潤空間日益狹小，勞動(dòng)生產(chǎn)率的潛力空間也有限，加工制造領(lǐng)域的利潤趨薄，通過降低原材料消耗、勞動(dòng)力成本或大力提高制造環(huán)節(jié)的勞動(dòng)生產(chǎn)率來獲取更大的利潤已較為困難。因而，商品生產(chǎn)和流通中的物流環(huán)節(jié)成為繼勞動(dòng)力、自然資源之后的“第三利潤源”，而保證這一利潤源實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是降低物流成本。因此，生產(chǎn)企業(yè)為了提高自身的競爭力，取得成本競爭的優(yōu)勢，必須將眼光轉(zhuǎn)向于物流——“降低成本的寶庫”。

物流模式的選擇關(guān)系到貨物運(yùn)轉(zhuǎn)的速度和管理的效益。很多企業(yè)在建立起銷售渠道之后，要花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力來保證產(chǎn)品的流通。

一般來說，“物流鏈條”具有以下優(yōu)勢：

(1)減少硬件投資，降低物流管理成本

我們以蒙牛為例進(jìn)行分析。在眾多的乳業(yè)品牌中，蒙牛的低溫奶市場增長率是競爭對(duì)手的5倍。要知道，低溫市場首先看的是產(chǎn)品，在乳業(yè)市場主要產(chǎn)品就是酸奶。酸奶的保質(zhì)期短，一般是14～21天，而且對(duì)溫度要求非常高。從牛奶擠出運(yùn)送到車間加工，直到運(yùn)到市場銷售，全過程都必須保持2～6℃之間貯存。建設(shè)冷鏈配送系統(tǒng)要求冷藏罐、冷藏車等等，人力、物力成本投入非常大。如果自己投資，約需3～5個(gè)億。不僅僅如此，自己投資物流硬件，還面臨一個(gè)管理車隊(duì)的巨大難題，比如維修問題、加油腐敗問題等等，這些如果管理不善肯定提高企業(yè)的運(yùn)營成本。

在物流環(huán)節(jié)，蒙牛整合了大量的社會(huì)資源。目前，參與蒙牛集團(tuán)原料、產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)?00多輛運(yùn)貨車、奶罐車、冷藏車，都是由社會(huì)投資完成。有人開玩笑說，蒙牛只問奶的事，不問車的事。車主買來運(yùn)奶車，刷上蒙牛的統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，與蒙牛簽訂運(yùn)奶合同，人稱蒙牛的“奶的士”——蒙牛運(yùn)奶出租車。這樣，蒙牛不僅在運(yùn)輸上以保證時(shí)間、減少物流管理費(fèi)用等來實(shí)現(xiàn)它的冷鏈物流的低溫運(yùn)作。而且把節(jié)省下來的約3～5個(gè)億的資金全部投入到品牌打造環(huán)節(jié)去，從而在短短幾年實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

(2)縮短商品在途時(shí)間，有利于在交易過程中減少商品周轉(zhuǎn)過程的費(fèi)用和損失

打造“物流鏈條”的第一種做法就是把物流外包給專業(yè)化的第三方物流公司，建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這樣，就能利用物流企業(yè)高素質(zhì)的物流管理人員和技術(shù)人員，能充分利用物流專業(yè)化設(shè)備、設(shè)施和先進(jìn)的物流管理信息系統(tǒng)，發(fā)揮專業(yè)化的物流運(yùn)做管理經(jīng)驗(yàn)，從而降低物流成本。

此外還可以減少從事物流業(yè)務(wù)的人員，削減工資支出；提高單證處理效率，減少單證處理費(fèi)用；提高庫存管理能力，降低存貨水平，削減存貨成本；削減運(yùn)輸、存儲(chǔ)設(shè)備等的投資，降低資金成本費(fèi)用；提高運(yùn)輸效率，減少運(yùn)輸費(fèi)用等。

在德國，使用第三方物流，物流成本可以下降到商品總成本的10％。在我國，中海集團(tuán)與寶鋼集團(tuán)簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議；越來越多的汽車廠商將物流業(yè)務(wù)外包的范圍擴(kuò)大到整車物流、入廠物流和售后零件物流等領(lǐng)域中；中國遠(yuǎn)洋物流集團(tuán)先后與海爾、長虹、中核集團(tuán)、TCL等建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這些都是很好的嘗試。

(3)重新分配渠道利潤，更好地實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖

打造“物流鏈條”的第二種做法就是把經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變成物流配送商，以更好地實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖。寶潔、聯(lián)合利華、華潤啤酒、伊利、腦白金等品牌現(xiàn)在正著手把經(jīng)銷商變成物流配送商，對(duì)經(jīng)銷商的支援、管理、控制空前地強(qiáng)化。導(dǎo)購、促銷、維護(hù)等市場人員的工資、費(fèi)用多由廠家負(fù)擔(dān)，經(jīng)銷商已經(jīng)由一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品經(jīng)營實(shí)體，轉(zhuǎn)變成以物流中轉(zhuǎn)為核心的配送實(shí)體。

這種做法實(shí)質(zhì)上就是品牌強(qiáng)化對(duì)渠道的控制權(quán)，對(duì)渠道利潤重新分配。只有這樣，才能更好地去實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖。

渠道價(jià)值鏈的管理主要是和經(jīng)銷商、分銷商、物流商的一起學(xué)習(xí)總結(jié)，目的是讓渠道成員獲得自我學(xué)習(xí)和自我糾錯(cuò)的能力，以確保渠道質(zhì)量越來越好。

制造商可以利用以下公式來管理渠道價(jià)值鏈：

教會(huì)渠道成員自我學(xué)習(xí)和糾錯(cuò)的方法=學(xué)習(xí)和糾錯(cuò)的方法+可觀的利潤+前進(jìn)的共識(shí)

1．學(xué)習(xí)和糾錯(cuò)的方法=不斷召開慶功現(xiàn)場會(huì)

即每2～3個(gè)月在樣板市場召開經(jīng)銷商、分銷商或物流商經(jīng)驗(yàn)總結(jié)現(xiàn)場會(huì)，總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)、介紹優(yōu)化的方法和戰(zhàn)術(shù)，同時(shí)探討存在的問題以及解決的思路，與分銷商、物流商一起分享如何賺錢、如何管理、如何生活更有意義的話題，并就這些問題達(dá)成共識(shí)。這樣做的結(jié)果是大家會(huì)很快將經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到其他市場上去。

以召開慶功會(huì)為例，什么是慶功會(huì)呢?哪個(gè)省的經(jīng)銷商、分銷商、物流商做得好，就月月開會(huì)，反復(fù)地開會(huì)，在省里開、縣里開。通過慶功會(huì)，不斷把各地優(yōu)秀的方法集中共享，快速地普及，讓所有的渠道成員與企業(yè)一起得到最快速的成長。教他們做事、教他們賺錢，他們跟你如果合作3年感覺比3年前有了巨大的進(jìn)步，未來的3年他們肯定愿意接著跟你學(xué)。

2．可觀的利潤

這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，那就是在渠道成員成長的同時(shí)，必須保證渠道成員可觀的利潤。沒有利潤這點(diǎn)基礎(chǔ)，長期地靠方法沒有可能。必須堅(jiān)持一個(gè)原則：利益是基礎(chǔ)。沒有利潤，將不愿做變得愿做，不會(huì)做變得會(huì)做，對(duì)于大多數(shù)人來講是不可行的，無論這個(gè)渠道成員跟你公司是什么樣的關(guān)系，都很難實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)問題上，尤其是對(duì)企業(yè)來講，永遠(yuǎn)無法回避。保持最根本的利潤回報(bào)是整個(gè)渠道價(jià)值鏈建設(shè)得以推進(jìn)的基本前提。

3個(gè)月可以沒有利潤，6個(gè)月可以沒有利潤，1年再?zèng)]有利潤，你的語言和所有的決定都將變得蒼白。所以說，企業(yè)一定要解決好渠道成員在推進(jìn)當(dāng)中的盈利問題，這樣才能把最好的方法以最快的速度在全國普及開。

3．前進(jìn)的共識(shí)

要經(jīng)常對(duì)經(jīng)營渠道成員宣傳品牌理念，利用各種工具，取得渠道成員對(duì)品牌理念的認(rèn)同，這樣才能統(tǒng)一經(jīng)銷商、分銷商、物流商的意識(shí)、觀念和行為，確保商流、物流、貨幣流、信息流及營銷流的流通速度，提升渠道價(jià)值鏈的整體價(jià)值，共同成長，從而獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

分銷過程本身并不能增加產(chǎn)品本身的價(jià)值，只是通過產(chǎn)品的流通和提供的服務(wù)，提高了產(chǎn)品的附加值。從消費(fèi)者角度來講，任何的分銷活動(dòng)均屬于非增值作用，分銷活動(dòng)所發(fā)生的費(fèi)用只使他們付出了額外代價(jià)。分銷渠道價(jià)值鏈的增值目的就是要盡量減少消費(fèi)者付出的額外代價(jià)。但對(duì)于企業(yè)來說，只有把企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，企業(yè)的一切活動(dòng)才是有價(jià)值的，因此分銷渠道永遠(yuǎn)不可缺少，企業(yè)能做的就是如何整合好所有的分銷渠道。

(一)整合分銷渠道

首先，整合分銷渠道我們應(yīng)以顧客滿意度為主要目標(biāo)，將注意力從服務(wù)于分銷商轉(zhuǎn)移到顧客上來。顧客滿意，是企業(yè)取得良好業(yè)績的基礎(chǔ)，這也是分銷渠道價(jià)值鏈的增值目的，這是一個(gè)被許多企業(yè)忽視的簡單道理。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為渠道整合和增值創(chuàng)造了良好前提。在此前提下，廠家就可以集中精力于幾項(xiàng)成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標(biāo)顧客所重視的費(fèi)用上。才能打下分銷渠道價(jià)值鏈的增值的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。因此，渠道的整合應(yīng)該從滿足顧客需求和經(jīng)濟(jì)性兩個(gè)方面來確定，應(yīng)該從主要目標(biāo)顧客群的角度來評(píng)價(jià)渠道的業(yè)績和表現(xiàn)，關(guān)注渠道的運(yùn)作(分銷、推廣、銷售、服務(wù)和其他)是否有效和迅速。同時(shí)，渠道的整合應(yīng)該正確面對(duì)渠道沖突的問題，不能因?yàn)閾?dān)心沖突就放棄具有細(xì)分價(jià)值的渠道。渠道沖突有多種表現(xiàn)形式，有些是無害的，是競爭激烈的市場環(huán)境中，為激發(fā)分銷商的活力必須保持的一種摩擦而已。這些摩擦?xí)?duì)廠商有利，因?yàn)樗鼘?duì)那些不努力或運(yùn)作不經(jīng)濟(jì)的分銷商具有制約作用，從而提高渠道效率。危險(xiǎn)的沖突是指一種渠道瞄準(zhǔn)另一種渠道的目標(biāo)顧客。這種現(xiàn)象容易造成分銷商對(duì)廠商的報(bào)復(fù)或放棄銷售廠商產(chǎn)品，從而造成渠道價(jià)值鏈?zhǔn)軗p。因此，這是必須采取措施防止的渠道沖突。

其次，加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，提升信息管理的價(jià)值。應(yīng)對(duì)現(xiàn)有一級(jí)分銷商進(jìn)行分類，對(duì)不同類別采取不同的管理辦法。根據(jù)其態(tài)度和能力分為可用的和不可以用的，對(duì)不可以用的堅(jiān)決淘汰。對(duì)于可用的分為必須培訓(xùn)的和必須改造的。對(duì)于必須培訓(xùn)的要求分銷商無條件接受培訓(xùn)，反之則劃入不可以用之列，予以淘汰。對(duì)于必須改造的，重點(diǎn)幫助它們建立業(yè)務(wù)隊(duì)伍，提升其信息功能、渠道管理功能。從而保持渠道價(jià)值鏈的健康狀態(tài)，并在此基礎(chǔ)上科學(xué)建立健全客戶檔案。客戶檔案的內(nèi)容要從客戶資料卡、客戶信用卡，擴(kuò)展到客戶銷售資料卡、客戶價(jià)格管理卡、客戶費(fèi)用和利潤管理卡、區(qū)域競爭對(duì)手資料卡、消費(fèi)者意見反饋卡、下游分銷商意見卡、客戶策略卡等。通過全面、系統(tǒng)和專業(yè)的信息管理方法、手段對(duì)客戶進(jìn)行全方位的管理，并將客戶檔案的作用擴(kuò)展為對(duì)客戶、對(duì)二批商和零售商、對(duì)市場的管理手段和管理工具。

再次，渠道價(jià)值鏈的增值無論做什么和怎么做，都必須由業(yè)務(wù)員去推動(dòng)和操作。即使運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段，也不可能取代分銷商和業(yè)務(wù)員的個(gè)人技能，不能取代簡捷而正確的市場洞察力。渠道價(jià)值鏈的增值，在很大程度上取決于業(yè)務(wù)員能否正確認(rèn)識(shí)創(chuàng)新的必要性和緊迫性，能否提升創(chuàng)新所需要的個(gè)人技能。目前大多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)員的作用是以個(gè)體推銷為基礎(chǔ)進(jìn)行定義的，而渠道價(jià)值鏈的增值管理是以專業(yè)營銷和體系營銷為基礎(chǔ)的。業(yè)務(wù)員所做的工作，不再是以銷售量為核心，而是以扎實(shí)的市場營銷基礎(chǔ)工作為核心。對(duì)業(yè)務(wù)員的考核首先是行動(dòng)過程的行動(dòng)要點(diǎn)，其次才是銷售量。客觀地說，對(duì)于業(yè)務(wù)員決不是簡單的培訓(xùn)和教育就可以解決的問題。真正的困難在于這是一個(gè)最終使業(yè)務(wù)員專業(yè)化和職業(yè)化的過程。因此廠商必須著重解決業(yè)務(wù)員的專業(yè)化和職業(yè)化問題。

(二)渠道價(jià)值鏈增值策略

1．建立穩(wěn)定的溝通制度

與分銷商達(dá)成發(fā)展共識(shí)。充分的溝通能有效促使分銷商認(rèn)可廠商的價(jià)值觀念、廠商的發(fā)展戰(zhàn)略，認(rèn)可廠商的主要領(lǐng)導(dǎo)人，有利于形成共謀發(fā)展的合作伙伴關(guān)系。一般有以下具體操作方法。企業(yè)高層的巡視和拜訪：直接讓企業(yè)的高層和分銷商進(jìn)行溝通與交流，讓他們建立個(gè)人的聯(lián)系，通過高層領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)企業(yè)的發(fā)展理念和展望企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景，這樣的舉措可以讓經(jīng)銷商更深入地了解企業(yè)的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展；企業(yè)辦內(nèi)部的刊物：定期刊登企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)講話，各地市場狀況。最好是開辦經(jīng)銷商專欄，讓經(jīng)銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷商的手中。經(jīng)銷商會(huì)議：企業(yè)定期召開經(jīng)銷商會(huì)議，在會(huì)議上對(duì)業(yè)績好的經(jīng)銷商進(jìn)行表揚(yáng)和激勵(lì)。公司的各項(xiàng)政策的出臺(tái)，事先要召開經(jīng)銷商的討論會(huì)議。這樣使經(jīng)銷商有企業(yè)一員的參與感，覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。

2．管理直達(dá)終端

終端是渠道價(jià)值鏈的末端，是保障顧客利益的關(guān)鍵，管理直達(dá)終端才能真正達(dá)到渠道價(jià)值鏈增值的目的。管理直達(dá)終端就必須做好以下工作。建立基本的檔案：制作零售店分布的地圖，建立零售店檔案，建立主要店員檔案，建立競爭對(duì)手的檔案，建立經(jīng)銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會(huì)的時(shí)候經(jīng)常更新，保證基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確性和完整性。建立零售店的會(huì)員體系：有一些企業(yè)組建了零售店的會(huì)員體系，定期舉行活動(dòng)，增加零售店和廠家的聯(lián)系。摩托羅拉不單單有零售店的會(huì)員體系，它甚至建立了零售店店員的會(huì)員體系，定期舉行會(huì)員參與活動(dòng)，根據(jù)店員銷售的手機(jī)數(shù)量進(jìn)行積分式獎(jiǎng)勵(lì)。促銷活動(dòng)：企業(yè)要把促銷活動(dòng)落實(shí)到終端，甚至舉行零售店店員獎(jiǎng)勵(lì)和零售店獎(jiǎng)勵(lì)方式的活動(dòng)，只有這樣，促銷活動(dòng)才會(huì)取得最好效果，這種活動(dòng)的開展才能增強(qiáng)終端與企業(yè)的感情，增強(qiáng)企業(yè)品牌的影響力。培訓(xùn)店員：零售店的店員在銷售中起的作用是最大的。一個(gè)性能價(jià)格比非常好的產(chǎn)品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個(gè)產(chǎn)品，它的命運(yùn)可想而知。對(duì)店員的培訓(xùn)可以增加其對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，增加對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同，有助于店員全面了解產(chǎn)品的性能和指標(biāo)，增加銷售技巧。

3．完善的價(jià)格體系

價(jià)格體系的制定中必須清晰明確各級(jí)代理、批發(fā)的價(jià)格、市場零售的價(jià)格及各級(jí)利潤點(diǎn)，并以硬性制度要求執(zhí)行；廠商重新審視自己的成本及利潤，在保證自己利潤的前提下，明確預(yù)設(shè)最大空間的、針對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)各級(jí)代理及批發(fā)商的返利比例；設(shè)定返利條件及結(jié)算方式，如：廠商可給予經(jīng)銷商、批發(fā)商的返利共計(jì)10個(gè)點(diǎn)(10％)；其中可設(shè)定7％為總經(jīng)銷的返利最大比例；3％為批發(fā)商的返利最大比例。返利的條件為：完全按公司的價(jià)格制度執(zhí)行銷售，返利3％；完成經(jīng)銷合約中規(guī)定銷售量并有超額，返利1％，沒有跨區(qū)域銷售，返利0．5％；廠商市場推廣、促銷、管理計(jì)劃執(zhí)行較好，返利1％等。總經(jīng)銷商與批發(fā)商只要做到以上條款中的任何一條，廠方就按照預(yù)先設(shè)定的返利比例支付。但這其中必須注意的是返利比例的設(shè)立，決不可以隨意設(shè)定。這其中必須通過嚴(yán)密的數(shù)學(xué)公式核算，既要起到激勵(lì)經(jīng)銷商的作用，又要起到控制、管理的作用，如：完全執(zhí)行廠商的價(jià)格計(jì)劃，返利3％，但如果違反價(jià)格計(jì)劃，經(jīng)銷商同樣可以獲得3％甚至大于3％的利潤時(shí)，該比例的設(shè)定就沒有起到控制作用，所以經(jīng)銷商的利潤空間決不可以大于3％。另外，如果經(jīng)銷商只執(zhí)行了價(jià)格策略而沒有進(jìn)行其他的如市場開拓、推廣等工作時(shí)，完全可能影響到銷量問題，這樣的話，就必須在經(jīng)銷條款中明確規(guī)定銷售量等其他相關(guān)問題。同樣的如果約束條款太多，經(jīng)銷商感覺難以獲得返利，又會(huì)失去激勵(lì)、促進(jìn)的作用。總之，這部分制度的設(shè)定必須是在管理、控制、可行性、藝術(shù)性和科學(xué)性幾方面因素的相結(jié)合下完成，是理性與感性的共存。