員工流失率就是辭職員工占單位時間內(nèi)員工總數(shù)平均值的比例。

員工流失率指標的高低根據(jù)企業(yè)性質(zhì)而定 , 傳統(tǒng)企業(yè)一般以2~4% 為正常，即在一年內(nèi)一百個員工中流失為2~4個。但呼叫中心行業(yè)該指標相對較高，同時還要分析員工流失原因，以及主動流失（主動辭職）還是被動流失（被開除）等。

年度員工流失率=年度各月員工流失率之和。

另外，還有一個方法：月員工流失總數(shù)÷月平均在職員工數(shù)，即期初人數(shù)和期末人數(shù)的平均值作為樣本，默認該平均值是企業(yè)期間內(nèi)人力資源管理所面對的平均被管理人數(shù)，其流失率相應(yīng)用來衡量期間內(nèi)流失管理的效果。

這種流失率較為適用于人力保持穩(wěn)定或者穩(wěn)定增長的呼叫中心，在中短期（半年，季度，月）衡量流失率。但是，由于在一個完整年度存在流失的淡季和旺季，運用該公式計算年度流失率存在期初和期末都位于年度內(nèi)同一時間點，樣本無法準確衡量人力資源管理的對象數(shù)目。例如，如果期初和期末都位于1月份（流失淡季末期），會造成樣本的高估，進而流失率被低估；如果期初和期末都位于7月份（流失旺季末期），會造成樣本的低估，進而流失率被高估。

因員工的流失，企業(yè)會在不同程度和角度上有一定的損失。譬如說是最重要知識技能的外流和小部分管理不及的流失。在這種情況下，我們結(jié)合企業(yè)實際情況，制定降低員工流失率的改善措施，如下：

1、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草。提升員工加班費，使員工的待遇在行業(yè)內(nèi)有一定競爭力。對于現(xiàn)在企業(yè)的員工來講，待遇是一種很現(xiàn)實的東西，企業(yè)想讓員工賣命干活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實現(xiàn)的。

2、嚴格控制加班，保證員工每月至少休息兩天。

3、感情留人，人人都有感情。尤其在中國這個人情味很濃的國家里，從感情的角度入手，在企業(yè)創(chuàng)造一種讓員工有家的感覺，往往會收到事半功倍的效果。

4、企業(yè)重視員工，加強人性化管理，提高員工福利。

5、事業(yè)留人，讓員工成為企業(yè)的主人翁。進行大膽授權(quán)，給人才創(chuàng)造施展才能和價值的環(huán)境，同時針對中高級管理人員和核心員工進行配股，讓他們成為企業(yè)的股東，使他們把自己的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，從而使他們穩(wěn)定下來。

6、制度留人。建立一些科學(xué)的長期的激勵機制和約束機制。比如期權(quán)激勵等。比如企業(yè)在春節(jié)放假前不要一次發(fā)完全年的年終獎。

7、修訂勞動合同，對做完3年以上的員工給予一定金額的獎勵。

8、嚴把進人關(guān)，招聘適合企業(yè)的員工。

9、明確用人標準，端正用人態(tài)度，改善用人理念，放棄投機心理，不能旺季時大量招兵買馬，淡季時大量裁員。

10、注重員工在職培訓(xùn)，建立人才培養(yǎng)機制，幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。

11、提高新進員工與團隊、公司的融合速度。

雖然極少有公司能準確地測算人才流失的經(jīng)濟成本，但以下的一組數(shù)據(jù)也許有助于我們理解留住人才的重要性：

• 飛利浦公司（Philips）1996年的一項研究顯示：生產(chǎn)率和員工流失率顯著負相關(guān)；

• 根據(jù)過去幾年對美國新興網(wǎng)絡(luò)公司的調(diào)查，一個關(guān)鍵崗位的人員流失后，通常替換他的時間為3.7個月；

• 據(jù)Merck估計：人才流失的基本經(jīng)濟成本為其年薪的1.2至2倍；

• 西爾斯公司（Sears）研究發(fā)現(xiàn)：員工忠誠度每提高5％，客戶滿意度能夠提高1.3％，進而企業(yè)的銷售額能夠增長0.5％。

導(dǎo)致人才流失的因素很多，留住人才是企業(yè)各方面的吸引力綜合作用的結(jié)果，而促使人才離開公司的可能只有其中一種或某幾種因素。企業(yè)人員流失的常見原因包括：

• 企業(yè)薪酬的外部競爭性：盡管薪酬的邊際效用正日益降低，但在目前階段薪酬仍將是人們選擇雇主的最重要因素之一；

• 招聘承諾（工作預(yù)期）與現(xiàn)實的反差；

• 績效評估與職業(yè)發(fā)展不相關(guān)；

• 難以充分發(fā)揮自己的能力；

• 公司機制缺乏公平，員工的付出與回報不能平衡；

• 缺乏培訓(xùn)，成長和發(fā)展的機會不足；

• 不能提供員工喜歡的工作氛圍；

• 工作協(xié)調(diào)不力；

• 對個人及個性的尊重不夠；

• 離職面談缺乏技巧：離職面談是挽留人才的最后一次機會，同時也是獲得離職員工對公司真實評價的最佳時機。許多管理人員由于缺乏一定的技巧，從而使離職面談變成了加速員工離職或強化員工對公司不良印象的一種工具。

據(jù)《哈佛商業(yè)評論》調(diào)查發(fā)現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人敗走公司的原因包括：過往的管理技能和權(quán)威無法簡單移植到新公司、在新環(huán)境中不能獲得必需的支持與合作、整合的積極評價被淹沒在局部的負面評價中、個人努力與績效結(jié)果的因果關(guān)系復(fù)雜。在以上四大原因中，除了第一項主要為經(jīng)理人自身的原因外，其他三項都反映在公司在留住人才中存在的問題。

關(guān)于如何留住人才，不同行業(yè)、發(fā)展階段、文化背景、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的公司所采取的策略都會有所差異。翰威特公司經(jīng)過多年的調(diào)查研究給了我們一個綱略性的建議：“最佳企業(yè)不應(yīng)該只是給予最高的薪資，或是最好的福利，還應(yīng)該考慮工作的內(nèi)容、員工的發(fā)展機會、組織的文化、甚至領(lǐng)導(dǎo)、人際關(guān)系等因素，才能讓員工對工作滿意，因而激發(fā)員工的敬業(yè)精神?！蓖ㄟ^對歷年最佳雇主及卓越企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)這些世界上最受尊崇的公司雖然所處行業(yè)各異，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各具特色，規(guī)模大小也千差萬別，但它們都具備一些共同的特點：

• 獨特的核心價值觀和鮮明的文化特色；

• 戰(zhàn)略意圖很好地傳導(dǎo)到各個層面；

• 文化的基本點：對員工的尊重；

• 注重員工個人的職業(yè)發(fā)展，提供咨詢和幫助；

• 不僅關(guān)注員工工作，真切關(guān)懷員工生活和家庭；

• 應(yīng)用一切可能的手段，建立和保持最通暢的溝通管道；

• 核心團隊具有很強的號召力與領(lǐng)導(dǎo)力；

• 重視自身的公眾形象。

讓我們來看看沃爾瑪公司是如何來進行員工管理的。沃爾瑪是世界上最大的公司，已連續(xù)四處年位居《財富》500強排行榜首，在全球擁有不同膚色、各種文化背景的一百多萬名員工。在美國，沃爾瑪被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，《財富》雜志評價它“通過在培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情”。沃爾瑪降低員工流失率的方法包括：

• 注重能力和團隊協(xié)作精神，學(xué)歷和文憑并不占十分重要的位置；

• 堅信內(nèi)訓(xùn)出人才，今天沃爾瑪公司的絕大多數(shù)經(jīng)理人員都產(chǎn)生于公司的管理培訓(xùn)計劃，是從公司內(nèi)部逐級提拔起來的，其管理人員中有60%是從小時工做起的；

• 看重好學(xué)與責(zé)任感。在公司看來，一個人缺乏工作經(jīng)驗和相關(guān)知識沒有多大關(guān)系，只要他肯學(xué)習(xí)并全力以赴，絕對能夠以勤補拙；

• 和許多中國企業(yè)不一樣，沃爾瑪樂于雇用有家室的人，認為他（她）們能努力工作，并保持穩(wěn)定；

• 崇尚崗位輪換。公司的各級主管經(jīng)常要輪換工作，以接觸公司內(nèi)部的各個層面；

• 將注意力集中在幫助新員工在頭90天里適應(yīng)公司環(huán)境。如分配老員工給他們當師傅；分別在30天、60天和90天時對他們的進步加以評估等，這些努力降低了25％的人員流失。

盡管現(xiàn)代人對公司的忠誠度正在日漸降低，但如果你恰如其分地做到了本章提到的諸多方面，那么，留住公司想要的人才也不是什么難題。相反，另一個問題出來了：在公司員工流失率處于低水平時如何保持企業(yè)的活力？