利潤(rùn)轉(zhuǎn)移是指在整個(gè)行業(yè)所屬企業(yè)的利潤(rùn)總和持續(xù)穩(wěn)定或不斷增長(zhǎng)的條件下，利潤(rùn)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同環(huán)節(jié)之間分布的變化，利潤(rùn)在相同環(huán)節(jié)下不同經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)之間分布的變化，以及利潤(rùn)在同一環(huán)節(jié)和同一經(jīng)營(yíng)模式下不同企業(yè)之間分布的變化等情形的總稱。

　　綜合上述3種利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的模式，我們發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)在產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈內(nèi)不同環(huán)節(jié)、同環(huán)節(jié)內(nèi)不同企業(yè)之間的轉(zhuǎn)移具有以下特點(diǎn)。

　　（1）無論是在哪種模式下，利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的方向都是以客戶為導(dǎo)向的，朝著客戶價(jià)值要素所在地移動(dòng)。

　　（2）隨著時(shí)代的進(jìn)步、科技的發(fā)展、人們生活水平的提高及產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平的提升，客戶的需求不是一成不變的，當(dāng)他們的需求受到時(shí)代的影響發(fā)生改變后，產(chǎn)業(yè)中價(jià)值鏈從形式到內(nèi)容必然隨之而變，這將會(huì)帶來新一輪的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移。

　?。?）如果說顧客需求的改變是導(dǎo)致利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的外部原因，那么當(dāng)我們把視角放到產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)或某個(gè)環(huán)節(jié)中的各個(gè)企業(yè)時(shí)，它們所創(chuàng)造出的具有技術(shù)差異化、經(jīng)營(yíng)模式或業(yè)務(wù)流程差異化、服務(wù)差異化等某一具有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)特特征，就構(gòu)成了引起產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的內(nèi)部動(dòng)力。

　?。?）利潤(rùn)轉(zhuǎn)移是通過產(chǎn)業(yè)中的所有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)這種形式來實(shí)現(xiàn)的，轉(zhuǎn)移的成效和結(jié)果伴隨著競(jìng)爭(zhēng)而消失，但同時(shí)又會(huì)激發(fā)新一輪的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)轉(zhuǎn)移。

　　（5）時(shí)代不斷前進(jìn)，客戶需求不斷變化，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)永無止境，所以利潤(rùn)轉(zhuǎn)移將永遠(yuǎn)不是一個(gè)一勞永逸的過程，而是一個(gè)永遠(yuǎn)不會(huì)停止的反復(fù)動(dòng)態(tài)發(fā)展過程。

　　一個(gè)企業(yè)要想在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中獲取足夠的利潤(rùn)，促進(jìn)自身發(fā)展，保證投資人滿意，保持基業(yè)常青，就必須時(shí)刻關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)狀況的變化，把握利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的模式和特點(diǎn)，適時(shí)革新自身的戰(zhàn)略定位、經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。工程機(jī)械行業(yè)及其所屬企業(yè)如何面對(duì)本行業(yè)利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，制定出合適的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略呢？這是我們下期文章要討論的問題。

　　利潤(rùn)在產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈內(nèi)不同環(huán)節(jié)、同環(huán)節(jié)內(nèi)小同企業(yè)之問的轉(zhuǎn)移主要有3種模式。

　　1.利潤(rùn)轉(zhuǎn)移模式一：利潤(rùn)轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)流程效率高、對(duì)顧客需求響應(yīng)能力強(qiáng)、整體運(yùn)營(yíng)成本領(lǐng)先的企業(yè)

　　利潤(rùn)向業(yè)務(wù)流程效率高、對(duì)顧客需求響應(yīng)能力強(qiáng)、整體運(yùn)營(yíng)成本領(lǐng)先的企業(yè)轉(zhuǎn)移，是指利潤(rùn)從同一產(chǎn)業(yè)鏈中經(jīng)營(yíng)相同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的老企業(yè)，向率先采用高效簡(jiǎn)捷的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式及經(jīng)營(yíng)流程，能夠更好地響應(yīng)顧客需求、并給顧客有效傳遞價(jià)值的企業(yè)轉(zhuǎn)移。這種轉(zhuǎn)移模式導(dǎo)致利潤(rùn)在產(chǎn)業(yè)鏈中處于相同經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，但采用小同經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)流程的企業(yè)之問分布的持續(xù)變化，越來越多的利潤(rùn)將轉(zhuǎn)移到那些率先采用業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)捷、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高效、能夠快速響應(yīng)顧客需求的新興經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)中。

　　這種利潤(rùn)轉(zhuǎn)移模式的機(jī)理是:在同一產(chǎn)業(yè)鏈中相同業(yè)務(wù)領(lǐng)域從事經(jīng)營(yíng)的一部分企業(yè)，在小減少甚至增加向顧客傳遞價(jià)值、并使顧客更為滿意的前提下，通過更深層次地挖掘顧客的價(jià)值要素，梳理、調(diào)整和改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，減少經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程對(duì)資源的消耗，全而降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，從而提高價(jià)值傳遞效率。業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)捷、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效率提高及成本降低，為企業(yè)適當(dāng)降價(jià)贏得了條件。在保證顧客價(jià)值和產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)的前提下，那此率失采用新型經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)流程、具有長(zhǎng)期降價(jià)能力、并采取降價(jià)行動(dòng)的企業(yè)，一般會(huì)獲得豐厚的利潤(rùn)。首先，降價(jià)活動(dòng)會(huì)使消費(fèi)者形成對(duì)本領(lǐng)域產(chǎn)品和服務(wù)更多的需求和購買，促成企業(yè)擁有“薄利多銷”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在單品和單個(gè)服務(wù)單位盈利降低、甚至小降低的條件下，企業(yè)通過“長(zhǎng)期的多銷能力”獲得了更多的利潤(rùn)總額;其次，價(jià)格下降還會(huì)使率先采用新型經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)流程的企業(yè)，在低價(jià)優(yōu)勢(shì)下擠占同環(huán)節(jié)中其他企業(yè)的市場(chǎng)份額，導(dǎo)致利潤(rùn)向具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè)轉(zhuǎn)移;第三，由于業(yè)務(wù)流程改善、經(jīng)營(yíng)效率提高、資源消耗減少及成本費(fèi)用降低，在“收入一成本、費(fèi)用=利潤(rùn)”機(jī)制的作用下，成本費(fèi)用的下降本身就在創(chuàng)造利潤(rùn)?？梢?，在同一產(chǎn)業(yè)鏈的相同業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，利潤(rùn)并非鐘愛那些老牌公司，掌舵“利潤(rùn)之舟”的船長(zhǎng)會(huì)將“利潤(rùn)之舟”持續(xù)劃向那些真正在乎顧客價(jià)值傳遞、小斷改良自身經(jīng)營(yíng)及善于推廣簡(jiǎn)捷、高效業(yè)務(wù)流程的企業(yè)。這樣，利潤(rùn)在同一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域小同企業(yè)之問轉(zhuǎn)移的一個(gè)循環(huán)就完成了。在個(gè)人電腦的制造和銷售領(lǐng)域，DELL是絕對(duì)的后起之秀。從行業(yè)發(fā)展和演進(jìn)的角度觀察，個(gè)人電腦制造和銷售業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的大腕級(jí)企業(yè)非蘋果公司、IBM公司、康柏公司、惠普公司、DELL公司和聯(lián)想公司等莫屬，這些公司之問的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)也是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年。首先，蘋果公司使電腦從“技術(shù)呆子”使用的“尖端品”全面進(jìn)入家庭，成為普通家庭的必需品，贏得了大量銷售，賺取了大量利潤(rùn)，僅僅成立3年就榮登財(cái)富500強(qiáng)，取得史無前例的成績(jī)；IBM、惠普、康柏和聯(lián)想分別憑借技術(shù)優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)，紛紛跟上個(gè)人電腦業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐和消費(fèi)者需求變化的節(jié)奏，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期贏得各自的市場(chǎng)地位和利潤(rùn)份額。然而，利潤(rùn)在他們中間的分布比例也是持續(xù)變化的，重要的原因之一就是利潤(rùn)持續(xù)在它們之間發(fā)生轉(zhuǎn)移。近年來，給個(gè)人電腦業(yè)務(wù)真正帶來革命性變化的是DELL公司。20世紀(jì)90年代中期，DELL公司采用新興的個(gè)人計(jì)算機(jī)制造和銷售模式，通過對(duì)顧客進(jìn)行直銷，極大地提高了訂單處理速度、生產(chǎn)速度、存貨處理速度、收款速度和發(fā)貨速度等，從根本上改變了該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程，減少了資源占用和消耗，改變了購買者的體驗(yàn)，真正執(zhí)行了按需生產(chǎn)、按需經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)模式，使其個(gè)人電腦價(jià)格比當(dāng)時(shí)IBM代理商的價(jià)格低40％的情況下，還能賺取合理利潤(rùn)。DELL公司的銷售收入2003年高達(dá)355億美元，在美國的市場(chǎng)份額高達(dá)30％以上，毫無疑問地成為個(gè)人電腦業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖型企業(yè)。最值得稱道的是，在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)整體進(jìn)入微利經(jīng)營(yíng)的今天，DELL公司仍然能夠保持收入增長(zhǎng)，同時(shí)獲取足夠利潤(rùn)。個(gè)人電腦行業(yè)演進(jìn)的歷史和DELL公司蓬勃發(fā)展的過程，就是利潤(rùn)在同一產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)相同業(yè)務(wù)領(lǐng)域中不同公司之間發(fā)生轉(zhuǎn)移的經(jīng)典范例。

　　2.利潤(rùn)轉(zhuǎn)移模式二：利潤(rùn)轉(zhuǎn)向具有核心技術(shù)能力、能提供差異化產(chǎn)品的企業(yè)，或擁有核心研發(fā)與設(shè)計(jì)能力、并能提供具有技術(shù)領(lǐng)先水平的關(guān)鍵部件的上游企業(yè)

　　利潤(rùn)向具有核心技術(shù)能力、能提供差異化產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)移，是指利潤(rùn)從同一產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中只能提供一般性、同質(zhì)化很強(qiáng)的產(chǎn)品的企業(yè)，轉(zhuǎn)向那些擁有核心技術(shù)能力、能夠提供具備某種被消費(fèi)者認(rèn)同的差異化產(chǎn)品的企業(yè)；利潤(rùn)向擁有核心研發(fā)與設(shè)計(jì)能力、并能提供具有技術(shù)領(lǐng)先水平的關(guān)鍵部件的上游企業(yè)轉(zhuǎn)移，是指利潤(rùn)從處在產(chǎn)業(yè)鏈中從事簡(jiǎn)單生產(chǎn)裝配活動(dòng)、產(chǎn)品技術(shù)含量低、同質(zhì)化程度高的企業(yè)轉(zhuǎn)向那些技術(shù)研發(fā)和設(shè)計(jì)能力突出、并內(nèi)含領(lǐng)先性技術(shù)的核心部件供應(yīng)商等上游企業(yè)。這種利潤(rùn)轉(zhuǎn)移模式一般都通過研究、開發(fā)和設(shè)計(jì)能力來塑造產(chǎn)品與部件獨(dú)特的差異性，從而滿足和引導(dǎo)顧客的需求，推動(dòng)利潤(rùn)在不同環(huán)節(jié)企業(yè)之間或相同環(huán)節(jié)下不同企業(yè)之間的轉(zhuǎn)移。

　　利潤(rùn)向相同環(huán)節(jié)中技術(shù)率先取得突破的公司轉(zhuǎn)移的機(jī)理是：通過對(duì)顧客價(jià)值要素更深層次的發(fā)掘，來開發(fā)設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品或?qū)υ挟a(chǎn)品做出根本性改進(jìn)，使得新產(chǎn)品相對(duì)于市場(chǎng)中的現(xiàn)有產(chǎn)品具備某種獨(dú)特的性能，以此來獲得顧客的認(rèn)同，以便形成更強(qiáng)的定價(jià)能力和更高的盈利能力。這些能夠提供內(nèi)含核心技術(shù)的具有差異化特點(diǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的公司，之所以贏得利潤(rùn)轉(zhuǎn)入的局面、并不斷提升自身的盈利水平，是因?yàn)椋旱谝?，由于?nèi)含核心技術(shù)的新產(chǎn)品具備了其他企業(yè)生產(chǎn)的類似產(chǎn)品無法比擬的新的特性，這將會(huì)帶來一批對(duì)品質(zhì)和功能有獨(dú)特要求的高端客戶，創(chuàng)造出新的需求增量，贏得了利潤(rùn)的轉(zhuǎn)入；第二，內(nèi)含核心技術(shù)的差異化產(chǎn)品能夠使企業(yè)獲得獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擠占同類企業(yè)的市場(chǎng)份額，使得利潤(rùn)從其他企業(yè)轉(zhuǎn)而流向自己；第三，內(nèi)含核心技術(shù)、并具有差異化特點(diǎn)的產(chǎn)品將會(huì)給企業(yè)帶來獨(dú)立的定價(jià)能力，使得企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)提升帶來的產(chǎn)出大于因此而發(fā)生的投入，從而給企業(yè)創(chuàng)造了利潤(rùn)。這種利潤(rùn)轉(zhuǎn)移模式的實(shí)例很多，比如在其他條件相同的情況下，自動(dòng)擋汽車對(duì)手動(dòng)擋汽車的改進(jìn)，上網(wǎng)手機(jī)對(duì)一般手機(jī)的革新，都會(huì)給企業(yè)及其產(chǎn)品帶來額外利潤(rùn)，這里就不再詳細(xì)說明。

　　而利潤(rùn)轉(zhuǎn)向擁有核心研發(fā)和設(shè)計(jì)能力、并能提供具有技術(shù)領(lǐng)先水平的關(guān)鍵部件的上游企業(yè)的機(jī)理是：處在產(chǎn)業(yè)中傳統(tǒng)的生產(chǎn)裝配與銷售環(huán)節(jié)中的企業(yè)，除非采用了高效簡(jiǎn)捷的業(yè)務(wù)流程和充滿創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式，否則在產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重的今天，它們很難逃脫微利經(jīng)營(yíng)的困境。但是，擁有核心研發(fā)能力、能夠給生產(chǎn)裝配企業(yè)提供關(guān)鍵部件或服務(wù)的上游企業(yè)就能夠獲取高額利潤(rùn)。具體而言，一般的生產(chǎn)裝配企業(yè)多為技術(shù)含量低、資源消耗大、產(chǎn)品差異化小、缺乏創(chuàng)新力和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，而那些上游企業(yè)憑借自身獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、專有的自主品牌和無法替代的功能特性，獲得了在產(chǎn)業(yè)鏈中的強(qiáng)勢(shì)定價(jià)權(quán)，這樣就使利潤(rùn)從產(chǎn)業(yè)中生產(chǎn)、裝配、銷售企業(yè)轉(zhuǎn)向上游的服務(wù)商和供應(yīng)商。

　　同樣是在個(gè)人電腦生產(chǎn)、裝配和銷售領(lǐng)域，在經(jīng)歷了IBM、蘋果、惠普、DELL和聯(lián)想等傳統(tǒng)電腦整機(jī)制造裝配企業(yè)各自的無限風(fēng)光之后，當(dāng)個(gè)人電腦的差異不再是制造裝配商的品牌，而是電腦中的芯片和軟件時(shí)，一臺(tái)聯(lián)想電腦和DELL電腦的最大差別是采用了何種型號(hào)的CPU和哪一代操作系統(tǒng)時(shí)，真正能夠引領(lǐng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不再是裝配、銷售廠商，而是英特爾和微軟這樣的芯片制造、軟件開發(fā)等上游環(huán)節(jié)中的企業(yè)。英特爾和微軟憑借他們先進(jìn)的技術(shù)和思想理念引領(lǐng)個(gè)人電腦業(yè)的發(fā)展。這時(shí)大量利潤(rùn)也從產(chǎn)業(yè)的中間環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到充滿先進(jìn)技術(shù)和領(lǐng)先理念的上游核心部件供應(yīng)商和服務(wù)提供商。

　　3.利潤(rùn)轉(zhuǎn)移模式三：利潤(rùn)轉(zhuǎn)向提供差異化外圍服務(wù)和后續(xù)零部件供應(yīng)等下游環(huán)節(jié)中的企業(yè)

　　利潤(rùn)向提供差異化外圍服務(wù)和后續(xù)零部件供應(yīng)等下游環(huán)節(jié)中的企業(yè)轉(zhuǎn)移，是指利潤(rùn)從傳統(tǒng)上處于制造、裝配、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)中的企業(yè)轉(zhuǎn)移到能夠提供以顧客需求為導(dǎo)向的、具有差異化的售后服務(wù)、整機(jī)維修、整機(jī)零部件銷售等下游企業(yè)中。在業(yè)務(wù)流程效率很難提高、產(chǎn)品核心技術(shù)很難獲得突破、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的情況下，這就要求企業(yè)對(duì)顧客需求進(jìn)行再次挖掘、對(duì)產(chǎn)品價(jià)值傳遞的活動(dòng)做進(jìn)一步延伸，在售后服務(wù)和后續(xù)零部件供應(yīng)等“后市場(chǎng)”中取得突破，配合產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的過程獲取更多的利潤(rùn)。這種伴隨產(chǎn)品服務(wù)市場(chǎng)擴(kuò)大和后續(xù)零部件需求增加而使利潤(rùn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)下游環(huán)節(jié)企業(yè)的機(jī)理是：當(dāng)某些產(chǎn)品很難在技術(shù)和功能上創(chuàng)新，在保持產(chǎn)品品質(zhì)的條件下成本降低又難以獲得突破時(shí)，能夠適時(shí)將經(jīng)營(yíng)的重心轉(zhuǎn)移到下游環(huán)節(jié)，試圖在服務(wù)及后續(xù)設(shè)備供應(yīng)等“后市場(chǎng)”上創(chuàng)造出能夠讓顧客滿意的差異化價(jià)值；將原來僅向顧客提供單一的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為一種以提供產(chǎn)品和細(xì)致服務(wù)相結(jié)合的整體解決方案的業(yè)務(wù)模式，企業(yè)就能夠更好地為客戶創(chuàng)造和傳遞價(jià)值，從而在顧客認(rèn)同的條件下引導(dǎo)顧客在“后市場(chǎng)”中消費(fèi)，利潤(rùn)因此也就發(fā)生了轉(zhuǎn)移。具體而言，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求并不僅僅停留于產(chǎn)品本身，同時(shí)包含著后續(xù)的支持和服務(wù)，一位客戶一旦購買了產(chǎn)品，這種后續(xù)需求就是剛性而必不可少的。誰能夠在此抓住了顧客這種無法被替代的需求，誰就能夠贏得客戶，也就能夠贏得利潤(rùn)。這種靠服務(wù)的差異化、概念化的經(jīng)營(yíng)方式與傳統(tǒng)制造、銷售活動(dòng)相比，更貼近顧客，更容易獲得顧客的認(rèn)同，從而獲得更多的利潤(rùn)。同時(shí)這種向產(chǎn)業(yè)下游發(fā)展的方式相比研究與開發(fā)而言，投入要小得多，難度也小得多。因此，今天的企業(yè)應(yīng)該牢記，賣產(chǎn)品不如賣服務(wù)。

　　在汽車行業(yè)及其所屬企業(yè)的發(fā)展過程中，制造和銷售汽車的企業(yè)所獲得的利潤(rùn)，與為汽車在使用過程中提供貸款、保險(xiǎn)、修理、保養(yǎng)業(yè)務(wù)等企業(yè)所獲得的利潤(rùn)比，大約是1∶4.7。這是因?yàn)楫?dāng)消費(fèi)者購買汽車后并不是所有消費(fèi)活動(dòng)的完結(jié)，只有伴隨汽車銷售提供一系列的后續(xù)服務(wù)，消費(fèi)者才能享受到所購買汽車的全部?jī)r(jià)值。一系列的后續(xù)服務(wù)創(chuàng)造了一個(gè)巨大的“后市場(chǎng)”。當(dāng)汽車整車制造和裝配環(huán)節(jié)已成為產(chǎn)業(yè)鏈中利潤(rùn)薄弱環(huán)節(jié)時(shí)，不少汽車制造和銷售企業(yè)適時(shí)降低汽車銷售時(shí)的價(jià)格，將盈利的賺取不僅僅停留在汽車的制造和傳統(tǒng)的銷售環(huán)節(jié)，而是通過開辦4S店等，使服務(wù)更貼近顧客，使顧客價(jià)值傳遞更有效率，進(jìn)而將汽車行業(yè)的市場(chǎng)活動(dòng)延伸到購車金融信貸、保險(xiǎn)、整車后續(xù)維修和保養(yǎng)，以及部件銷售等領(lǐng)域，將企業(yè)大量的盈利來源定位于產(chǎn)業(yè)下游。這些企業(yè)在充分響應(yīng)顧客需求的同時(shí)，不僅彌補(bǔ)了上個(gè)環(huán)節(jié)利潤(rùn)的流失，還獲得了可觀的收益，取得了巨大的成功。

　　1.利潤(rùn)由價(jià)值鏈的制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向銷售環(huán)節(jié)

　　傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是短缺經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的一切活動(dòng)圍繞著生產(chǎn)轉(zhuǎn)，價(jià)值的創(chuàng)造至關(guān)重要，企業(yè)只要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來就不需要擔(dān)心銷售。從整個(gè)價(jià)值鏈來看，利潤(rùn)主要集中于生產(chǎn)領(lǐng)域，那些實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的大型生產(chǎn)企業(yè)也就是獲得利潤(rùn)最豐厚的企業(yè)?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)是過剩經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的一切活動(dòng)圍繞銷售轉(zhuǎn)，價(jià)值的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要，企業(yè)必須隨時(shí)關(guān)注客戶需求的變化，根據(jù)銷售情況來確定生產(chǎn)規(guī)模。從整個(gè)價(jià)值鏈來看，利潤(rùn)區(qū)由制造領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到了銷售領(lǐng)域，那些能夠把產(chǎn)品銷售出去的企業(yè)也必是利潤(rùn)豐厚的企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，制造領(lǐng)域只獲得了利潤(rùn)的1／10，而9／10的利潤(rùn)在銷售領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)。沃爾瑪是全球最大的零售企業(yè)，2001年代替美國通用汽車公司成為世界500強(qiáng)榜首，反映了價(jià)值創(chuàng)造主體和價(jià)值獲取主體的分離。

　　2.利潤(rùn)由價(jià)值鏈的銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向消費(fèi)環(huán)節(jié)

　　對(duì)市場(chǎng)上任何產(chǎn)品來講，周圍都有一個(gè)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，而產(chǎn)品本身只是其中的一個(gè)子集。因此在產(chǎn)品的消費(fèi)過程中，往往會(huì)伴隨著大量的衍生需求，而這些衍生需求形成了許多能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來高額利潤(rùn)的“寄生產(chǎn)業(yè)”。例如，在手機(jī)行業(yè)中，制造手機(jī)和銷售手機(jī)的企業(yè)所獲得的利潤(rùn)與移動(dòng)、聯(lián)通等通訊服務(wù)商所獲得的利潤(rùn)比值大約是1：9。在汽車行業(yè)中，制造和銷售汽車的企業(yè)所獲得的利潤(rùn)和為汽車提供保險(xiǎn)、修理、加油的企業(yè)所獲得的利潤(rùn)的比值也大約是1：9。對(duì)消費(fèi)者來講，購買手機(jī)和汽車所付出的成本屬于一種沉沒成本，但這種沉沒成本本身卻不能構(gòu)成完整的消費(fèi)，消費(fèi)者要想享受到產(chǎn)品的價(jià)值，還要不斷地付出可變成本。沉沒成本造成了“路徑依賴”效應(yīng)，而這種“路徑依賴”效應(yīng)使消費(fèi)者只能按照初次購買產(chǎn)品的規(guī)格向服務(wù)商源源不斷地購買服務(wù)，從而形成了包含高額利潤(rùn)的寄生產(chǎn)業(yè)。企業(yè)必須要找到這種寄生產(chǎn)業(yè)，并且做到該行業(yè)第一。

　　3.利潤(rùn)由價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，分別轉(zhuǎn)向上下游環(huán)節(jié)

　　在傳統(tǒng)的價(jià)值鏈中，利潤(rùn)往往集中在中間環(huán)節(jié)，在這個(gè)環(huán)節(jié)上往往是一些大型的制造企業(yè)。他們發(fā)揮著規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，獲得高額的利潤(rùn)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，這種情況發(fā)生了改變，利潤(rùn)由價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)分別轉(zhuǎn)向上下游環(huán)節(jié)。其中價(jià)值鏈的上游是指融資、研發(fā)等領(lǐng)域，而價(jià)值鏈的下游是指銷售、服務(wù)等領(lǐng)域。例如，耐克是世界上最著名的運(yùn)動(dòng)系列品牌之一，每年創(chuàng)造著巨額的利潤(rùn)，而耐克企業(yè)本身僅僅從事研發(fā)、銷售等核心業(yè)務(wù)，而將其他的非核心業(yè)務(wù)完全外包。

　　4.利潤(rùn)由價(jià)值鏈的內(nèi)部環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向外部環(huán)節(jié)

　　隨著生活水平的提高，人們的需求層次也逐漸發(fā)生r變化，由追求物質(zhì)需求逐漸上升到追求精神上的滿足。在這種情況下，消費(fèi)的環(huán)境越來越得到重視，許多人愿意為獲得一個(gè)良好的消費(fèi)環(huán)境支付高額的費(fèi)用，造成了利潤(rùn)由價(jià)值鏈的內(nèi)部環(huán)節(jié)向外部環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。在茶館，一壺茶的成本可能只有十幾元或者幾十元，但是人們卻愿意為此支付幾百元的費(fèi)用，主要原因是茶館為人們提供了良好的消費(fèi)環(huán)境，從而使人們?cè)诰裆系玫搅藵M足。此時(shí)，茶館向消費(fèi)者出售的不僅僅是茶葉本身，而是一種休閑娛樂的總體解決方案。消費(fèi)者支付的費(fèi)用也不是茶葉本身的價(jià)值，而是這個(gè)總體解決方案的價(jià)值。

　　5、利潤(rùn)由物質(zhì)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向非物質(zhì)領(lǐng)域

　　隨著消費(fèi)文化的改變，人們消費(fèi)的非物質(zhì)化越來越明顯，利潤(rùn)由物質(zhì)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向了非物質(zhì)領(lǐng)域?，F(xiàn)在休閑娛樂、教育培訓(xùn)、研發(fā)、媒體等非物質(zhì)領(lǐng)域的企業(yè)所獲得的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)。據(jù)1999年美國《時(shí)代雜志報(bào)道》，美國人有1／3的時(shí)問，2／3的收入，1／3的土地用于休閑娛樂，估計(jì)2015年左右，休閑娛樂業(yè)的產(chǎn)值將占美國國民生產(chǎn)總值的一半。微軟公司是世界上最大的軟件制造商，通過建立起行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)應(yīng)用軟件，在非物質(zhì)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，獲得了非常豐厚的利潤(rùn)。

　　新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的發(fā)展越來越多地基于核心能力的基礎(chǔ)上，企業(yè)已經(jīng)成為一種能力型組織。從表面上看，核心能力是一系列技術(shù)和技能的結(jié)合體；而從本質(zhì)上看，核心能力是企業(yè)最重要、最擅長(zhǎng)、最具優(yōu)勢(shì)的知識(shí)能力。知識(shí)是一種準(zhǔn)公共物品，不具有稀缺性，而獲取知識(shí)的能力卻足稀缺的，從根本層次上決定r企業(yè)的核心能力。核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)邊界都應(yīng)當(dāng)建立在核心能力的基礎(chǔ)上，同時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施也必須以維護(hù)、提升和強(qiáng)化企業(yè)的核心能力為目的，并最終使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在不同階段的核心能力并不是一成不變的，而是需要不斷地進(jìn)行調(diào)整為了使企業(yè)能夠獲得利潤(rùn)和長(zhǎng)期發(fā)展，企業(yè)就必須要根據(jù)利潤(rùn)所處價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)調(diào)整自身的核心業(yè)務(wù)，克服核心能力剛性，實(shí)現(xiàn)核心能力與利潤(rùn)區(qū)的匹配。

　　1、核心能力處于利潤(rùn)區(qū)之內(nèi)

　　對(duì)于有些企業(yè)來講，核心能力正好處于利潤(rùn)區(qū)之內(nèi)，此時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中自身資源，發(fā)展核心能力業(yè)務(wù)，井進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，爭(zhēng)取做到該領(lǐng)域第一。沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ悄軌蛞缘统杀緦?shí)現(xiàn)高效率全球配送的能力，處于利潤(rùn)區(qū)之內(nèi)，因此沃爾瑪集中力量發(fā)展零售業(yè)，并已成為全球最大的零售商。同時(shí)，沃爾瑪十分重視核心業(yè)務(wù)的再投資，截至2004年年底，沃爾瑪已在中國內(nèi)地開出43家分店，2005年開店總數(shù)已達(dá)6O多家，這樣也維護(hù)和強(qiáng)化了自身的核心能力，獲得了持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心業(yè)務(wù)是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是企業(yè)利潤(rùn)的來源，對(duì)于核心能力處于利潤(rùn)區(qū)之內(nèi)的企業(yè)來講，企業(yè)應(yīng)當(dāng)縮小務(wù)范圍，把資源集中于發(fā)展其強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)。核心能力業(yè)務(wù)的潛力是非常巨大的。對(duì)企業(yè)來講，最強(qiáng)的核心業(yè)務(wù)一般也是最沒有實(shí)現(xiàn)其全部發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)(克拉森，2004)。對(duì)于核心能力處于利潤(rùn)區(qū)之內(nèi)的企業(yè)來講，必須要充分發(fā)揮自身核心能力的潛力，建立起在該領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提高企業(yè)的盈利能力。

　　核心能力是一系列技術(shù)和技能的結(jié)合體，明顯帶有技術(shù)特征，因此在核心能力的維護(hù)和強(qiáng)化過程中，戰(zhàn)略性投資必不可少。日立公司為了維護(hù)和強(qiáng)化其核心能力，每年投入大量的研發(fā)費(fèi)用。其集團(tuán)研究開發(fā)本部下屬的七個(gè)研究所和各事業(yè)單位開發(fā)部門擁有研發(fā)人員11000多人，2000年投入的研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)43oo億日元。不斷地進(jìn)行再投資是維持和強(qiáng)化其核心能力的必要條件，企業(yè)要想進(jìn)一步強(qiáng)化自身的孩心能力，并爭(zhēng)取做到該領(lǐng)域第一，那么就必須加大對(duì)核心能力的戰(zhàn)略性投資，否則隨著環(huán)境的變化，企業(yè)的核心能力必然會(huì)慢慢萎縮甚至喪失。

　　2、核心能力處于利潤(rùn)區(qū)乏外

　　對(duì)許多大型制造企業(yè)來講，核心能力不再處于利潤(rùn)區(qū)之內(nèi)，此時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)地對(duì)自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行凋整，從而使企業(yè)能夠重新獲得盈利。一般來講，核心能力不處于利潤(rùn)區(qū)之內(nèi)的企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)其核心能力與利潤(rùn)區(qū)的匹配，可以有三種不同的選擇。

　　(1)保持并強(qiáng)化核心能力業(yè)務(wù)，同時(shí)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)

　　制造企業(yè)的核心業(yè)務(wù)往往處于價(jià)值鏈的中問環(huán)節(jié)，而當(dāng)利潤(rùn)由價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向了價(jià)值鏈的兩端時(shí)，制造企業(yè)往往陷入無利潤(rùn)區(qū)當(dāng)中。此時(shí)制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保持和強(qiáng)化原有核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，同時(shí)進(jìn)入價(jià)值鏈上下游的利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)。例如，迪斯尼公司在保持并強(qiáng)化電影制造這一核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)}二，同時(shí)進(jìn)入主題公園、零售、音樂、商品、飯店、出版、錄像帶、巡回演出、電視等利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)。在這種運(yùn)營(yíng)模式下，迪斯尼在1990年到1996年期間，成功地將其市場(chǎng)價(jià)值由不足150億美元提升到超過450億美元。目前迪斯尼公司已經(jīng)成為一個(gè)能夠?yàn)轭U客提供娛樂總體解決方案的綜合性企業(yè)，這一切的基礎(chǔ)是電影制作這一核心業(yè)務(wù)。

　　對(duì)企業(yè)來講，保持并強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，同時(shí)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)，這句話有兩方面的含義：

　　一方面，保持并強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)是企業(yè)成功進(jìn)入價(jià)值鏈上、下游利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。這是因?yàn)閮r(jià)值鏈上、下游的利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是高度相關(guān)的，企業(yè)進(jìn)入利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)后盈利能力的強(qiáng)弱，往往取決于企業(yè)核心業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞。例如列迪斯尼公司來講，通過核心業(yè)務(wù)，即電影制造，創(chuàng)造出了米老鼠、唐老鴨、獅子王、阿拉丁等非常著名的動(dòng)畫人物，而這些動(dòng)畫人物是迪斯尼公司能夠成功進(jìn)入利潤(rùn)醫(yī)業(yè)務(wù)的根本原因。這些動(dòng)畫人物在不同的利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)中，無限次的被重復(fù)使用，為迪斯尼公司源源不斷地創(chuàng)造著利潤(rùn)。

　　另一方面，進(jìn)入核心業(yè)務(wù)上、下游的利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)對(duì)于保護(hù)核心業(yè)務(wù)是至關(guān)重要的。企業(yè)在進(jìn)入自身核心業(yè)務(wù)的上下游環(huán)節(jié)以后，往往能夠進(jìn)一步地貼近最終客戶。貼近最終客戶對(duì)企業(yè)來講有著非常重要的意義，它能夠使企業(yè)更好地把握顧客需求的變動(dòng)，并及時(shí)做出反應(yīng)，同時(shí)企業(yè)可以通過良好的服務(wù)贏得更多的顧客，從而擴(kuò)大市場(chǎng)份額，進(jìn)一步強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)。

　　(2)專注并強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)．同時(shí)對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行整合

　　有些企業(yè)在某種產(chǎn)品的制造上有著非常明顯的壟斷性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往是企業(yè)某項(xiàng)保密的核心技術(shù)或專利形成的，因此是競(jìng)爭(zhēng)者無法進(jìn)行模仿的。在這種情況下，企業(yè)不必進(jìn)入價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)，而是可以在自身核心能力的基礎(chǔ)上，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行整合，通過提高價(jià)值鏈利潤(rùn)總額來提高企業(yè)的利潤(rùn)。

　　對(duì)企業(yè)來講，專注并強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，同時(shí)對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行整合，這句話也同樣有兩方面的含義：

　　一方面，企業(yè)必須擁有一種或幾種強(qiáng)大的核心能力，在這種核心能力下形成的產(chǎn)品能夠吸引足夠多的最終顧客，這是決定企業(yè)能否成功整合價(jià)值鏈的基礎(chǔ)。如果沒有強(qiáng)大的核心能力作為保障，那么在價(jià)值鏈的內(nèi)部，企業(yè)就不具備進(jìn)行討價(jià)還價(jià)的能力，甚至根本就無法進(jìn)入有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值鏈當(dāng)中。在這種情況下，也就不存在所謂的價(jià)值鏈整合了。

　　另一方面，企業(yè)必須以“鏈主”企業(yè)的身份對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行整合?！版溨鳌逼髽I(yè)從根本上講是一種“系統(tǒng)集成商”。通過把支離破碎的資源整合起來，為最終顧客提供“總體解決方案”。在整合過程中，應(yīng)當(dāng)始終遵循的一個(gè)根本原則就是“只有第一，才能人圍”，在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都要爭(zhēng)取做到最強(qiáng)，因?yàn)橹挥羞@樣才能保證整合后的價(jià)值鏈?zhǔn)且环N“精英組合”，具有強(qiáng)大的整體競(jìng)爭(zhēng)力，例如可口可樂公司在世界范圍內(nèi)同“骨干”裝瓶商合作，建立起了一條強(qiáng)大的價(jià)值鏈。另外，價(jià)值鏈講究一種l+l>2的“協(xié)同效應(yīng)”，而產(chǎn)生“協(xié)同效應(yīng)”的一個(gè)重要原因就是企業(yè)可以將自身的核心能力在價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行延伸。核心能力的延伸對(duì)于促進(jìn)企業(yè)問合作，提高價(jià)值鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力有著非常重要的意義，例如沃爾瑪將自身的核心能力向價(jià)值鏈的上游環(huán)節(jié)進(jìn)行延伸，通過幫助上游企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造．降低了產(chǎn)品成本，使價(jià)值鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力得到提高。總之，在價(jià)值鏈中講究一種“共贏”理念，“鏈主”企業(yè)可以在“將蛋糕做大”的基礎(chǔ)上，獲得更高的利潤(rùn)份額。

　　(3)調(diào)整核心能力，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)再定位

　　企業(yè)在發(fā)展過程中，有時(shí)候核心能力本身電會(huì)面臨一系列的挑戰(zhàn)，如技術(shù)革新、用戶需求變化、在同一水平線上出現(xiàn)新的經(jīng)營(yíng)模式等這些挑戰(zhàn)的日益嚴(yán)峻性使企業(yè)所處的整條價(jià)值鏈已經(jīng)面臨著被市場(chǎng)淘汰的危險(xiǎn)，企業(yè)已經(jīng)無法存保持核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，通過進(jìn)入上下游利潤(rùn)區(qū)業(yè)務(wù)或者對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行整合來重返利潤(rùn)區(qū)在這種情況下，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)考慮對(duì)自身核心能力進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的冉定位。

　　核心能力從本質(zhì)看，是企業(yè)最重要、最擅長(zhǎng)、最具優(yōu)勢(shì)的知識(shí)能力。由于知識(shí)能力是可以在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域里進(jìn)行延伸和擴(kuò)展的，因此在理論上講，任何企業(yè)都可以調(diào)整自身的核心能力，并實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的再定位。但是對(duì)核心能力進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)再定位絕不是輕易而舉、一蹴而就的，而是要經(jīng)歷艱難的抉擇和痛苦的過程。一方面，核心業(yè)務(wù)再定位必須要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)下投資正確的領(lǐng)域，投資錯(cuò)誤的領(lǐng)域或者選擇了錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的潰敗；另一方面，在實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)再定位以后，企業(yè)還必須盡快克服核心能力剛性的作用，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。企業(yè)模式的轉(zhuǎn)變包括組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等全方位的改革。

　　在核心業(yè)務(wù)再定位方面，比較成功的當(dāng)屬英特爾公司。2O世紀(jì)80年代以前，英特爾公司的核心業(yè)務(wù)是存儲(chǔ)器產(chǎn)品，并一度是該領(lǐng)域的開拓者，使計(jì)算仉產(chǎn)業(yè)發(fā)牛革命性的演進(jìn)。隨著進(jìn)入80年代以后，富士通、日立、三菱、松下、東芝和NEC等一些H本大企業(yè)進(jìn)入了存儲(chǔ)器產(chǎn)品市場(chǎng)，形勢(shì)發(fā)爭(zhēng)了改變，英特爾公司的收益急劇下降，陷入了無利潤(rùn)區(qū)中。此時(shí)英特爾公司總裁格羅夫果斷決策對(duì)企業(yè)的核心能力進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)由存儲(chǔ)器產(chǎn)品向微處理器產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。經(jīng)歷一系列艱難的抉擇和痛苦的過程，英特爾公司重返利潤(rùn)區(qū)，目前英特爾公司的市價(jià)已經(jīng)是原來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于AMD公司和國家半導(dǎo)體公司市價(jià)總和的50倍。

　　在核心業(yè)務(wù)再定位方面，雖然有許多非常成功的榜樣．但是也不乏一些失敗的例子，例如博士倫公司．在20世紀(jì)80年代中期，博士倫公司獲得非常高額的利潤(rùn)，是華爾街股市的寵兒，公司價(jià)值持續(xù)上升。但是到了80年代后期，許多競(jìng)爭(zhēng)者采用了新技術(shù)，對(duì)博士倫公司的市場(chǎng)地位造成了一定的威脅。在這種情況下，博士倫公司認(rèn)為其核心能力已經(jīng)陷入r無利潤(rùn)區(qū)，必須進(jìn)行重新定位，開始大舉投資一些自身核心能力無關(guān)的產(chǎn)品，如電動(dòng)牙刷、護(hù)膚品和助聽器等。結(jié)果博士倫公司的股票價(jià)格由原來的每股56美元暴跌至每股33美元，成為企業(yè)在核心業(yè)務(wù)再定位中失敗的典型。

　　綜合分析英特爾公司和博士公司的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。我們發(fā)現(xiàn)：英特爾公司成功的關(guān)鍵是企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)選擇了正確的投資領(lǐng)域——微處理器產(chǎn)品，新的投資領(lǐng)域與企業(yè)的核心能力高度相關(guān)，同時(shí)為了適應(yīng)新的核心業(yè)務(wù)，企業(yè)對(duì)自身進(jìn)行了大幅度的改革，裁員接近30％的員工；博士倫公司失敗的根本原因是過早的放棄了自身的核心業(yè)務(wù)，并將資金投入到一些與自身核心能力不相關(guān)的領(lǐng)域當(dāng)中，并且沒有針對(duì)新的核心業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)模式進(jìn)行根本性的改革，在戰(zhàn)略選擇上也沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。