價值獲取是指企業(yè)通過正確的機制，使企業(yè)有吸引力的價值定位產生利潤。它要解決的是“企業(yè)在何處贏利?如何創(chuàng)新性贏利?”的問題。

價值獲取包括以下三種要素。

1．收入來源

收入來源要解決的根本問題是企業(yè)從何處獲取收入。收入模式可以分解為以下要素。

1)收入源

收入源是指企業(yè)據以獲取收入的那部分價值內容，所要解決的是“憑什么收費”的問題。企業(yè)提供給顧客的價值可能包括很多方面，但企業(yè)可能僅僅對價值內容中的某個或幾個環(huán)節(jié)收費，而將其他環(huán)節(jié)免費提供給顧客。究其原因，可能主要包括兩點：一是免費環(huán)節(jié)是收費環(huán)節(jié)的重要條件，企業(yè)只有通過免費的服務吸引到足夠多的顧客，才有可能進行收費。如網易通過提供免費中文郵箱，來吸引穩(wěn)定的客戶群，再通過廣告、彩信等其他增值服務來獲取收益。二是價值內容中的某些環(huán)節(jié)由于具有很強的外部性，企業(yè)從技術上無法對其進行收費。

2)收入點

收入點是指企業(yè)據以獲取收入的那部分目標顧客，它解決的是“對誰收費”的問題。現實生活中，既有向服務對象直接收費，也有采取間接的方式收費。最為典型的是傳媒業(yè)的三次售賣模式，比如，發(fā)行量超過50萬份的《瀟湘晨報》，第一次售賣的是產品，即報紙，一份報紙的生產成本至少1元，但報紙定價卻只有0．5元。這雖然是虧損的，但通過低價獲得了50萬的讀者。第二次售賣的是50萬讀者的注意力，從廣告業(yè)主處獲得更多的廣告收入，這是支持企業(yè)贏利的主要來源。第三次售賣的是《瀟湘晨報》將其影響力轉換到辦車展、房展，獲得超額的增值業(yè)務收入。

3)收入方式

收入方式是指企業(yè)獲取收入的手段，包括定價方式、付款方式、付款時間、促銷策略等，它解決的是“怎么收費”的問題。企業(yè)通過設計顧客的付款條件和規(guī)則，確保了企業(yè)收入的最終實現。比如，電信運營商常通過其渠道免費贈送手機，但其前提是預交費用，并且附帶最低使用時間的規(guī)定，從而保證從客戶使用的話費中獲取收益。

2．成本管理

成本管理是指企業(yè)管理成本和資產優(yōu)化的方式，它所要解決的問題是企業(yè)在創(chuàng)造價值的活動中，如何進行成本結構和成本控制。成本管理由以下兩個要素構成。

1)成本結構

成本結構是指企業(yè)對自身成本要素分布的安排情況。對于企業(yè)來講，經營活動產生許多不同的成本要素，包括生產工人工資、燃料費、原材料費用、廣告費、營銷人員工資、車間管理費、廠部管理費、研發(fā)費、技術服務費等。企業(yè)應當確定所提供的價值內容中，哪些因素做到行業(yè)標準之上，哪些因素做到行業(yè)標準之下，從而確定自身的成本結構情況。美國西南航空公司為了使飛行具備汽車旅行的經濟和便捷，它不在旅行用餐、商務艙候機室和座位的選擇上做過多的投資，而是突出友好的服務、速度、頻繁的點對點直航班次的特點，改變了航空業(yè)長久以來的高成本結構而脫穎而出。

2)成本控制

成本控制是指企業(yè)對經營活動中產生的成本進行壓縮。主要有三種方法：

①消除庫存。庫存減少的首要條件是準確的顧客需求信息和可利用的零部件、原材料的準確、實時信息；其次是減少產品復雜程度。通常公司總產品線的10％就能滿足90％的顧客的需求，余下的90％產生復雜性，以庫存的形式占用場地與資金；最后依靠標準零部件，使原始設備制造使用相同的零部件，清除了上游供應商的生產波動，減少了全系統(tǒng)的零部件成本與庫存成本。此外，合并存貨、提高供應鏈可靠性都是減少庫存的重要措施。

②通過數字化實現有效經營，這包括開發(fā)數字化顧客界面、優(yōu)化電子化訂單流程等。

③無須資金而獲得成長。融資是企業(yè)成長的永恒話題。為了解決企業(yè)對流動資金與固定資產的需求，充分利用合作伙伴的資源。有些是利用供應商的資產、規(guī)模與經驗，減少它們對流動資金與固定資產的需求；有些則利用顧客的資源。僅以蘇寧為例，它沒有從銀行進行短期借款，而其負債又以短期負債為主。因此可推測，該公司新增門店資金主要來源于利用“周轉天數和賬期天數之差”來贏得現金流的財務收益，占用的是供應商資金。這不僅為其快速擴張?zhí)峁┝速Y金保障，同時還節(jié)約了大量的利息費用。

3．價值創(chuàng)新

價值創(chuàng)新是指企業(yè)探尋新的價值創(chuàng)造邏輯，它所要解決的問題是：企業(yè)如何開創(chuàng)新的市場空間，實現獲利性增長。在越來越多的產業(yè)中，競爭白熱化，而需求卻增長緩慢甚至停滯萎縮。企業(yè)要實現獲利性增長，必須把視線從市場供給一方移向需求一方，從關注并比超競爭對手轉向向買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場，以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！?已知的市場空間)，開創(chuàng)“藍?！?新的市場空間)，如表1所示。

為打破差異化和低成本之間的取舍，創(chuàng)造新的價值曲線。W．錢·金和勒妮·莫博涅提出了四步動作框架。

(1)剔除：指去除那些在長期競爭中認為理所當然，卻不再有價值，甚至還減少價值的元素。

(2)減少：查看現有產品或服務是不是在功能上設計過頭，超出了顧客的需求，陡然增加了企業(yè)的成本卻沒有產生好效果的元素，將其減少到行業(yè)標準以下。

(3)增加：根據顧客所重視的價值發(fā)生的根本性變化，將這些元素的含量增加到行業(yè)標準以上。

(4)創(chuàng)造：重構買方價值元素，向買方提供全新體驗，同時降低企業(yè)自身的成本。通過以上四個動作，促使企業(yè)改變競爭元素，從而使現有的競爭規(guī)則變得無關緊要，創(chuàng)造新的需求。