資源整合是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段，也是企業(yè)經(jīng)營管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進(jìn)有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。

　　1、在戰(zhàn)略思維的層面上，資源整合是系統(tǒng)論的思維方式，就是要通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨立經(jīng)濟(jì)利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取得1+1大于2的效果。

　　2、在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策。就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求對有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置，以突顯企業(yè)的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協(xié)調(diào)來增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高客戶服務(wù)水平。

　　UPS最近對供應(yīng)鏈管理服務(wù)資源的整合就很能說明問題。UPS于2002年1月將原有為客戶提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)的物流集團(tuán)公司、貨運服務(wù)公司(包括飛馳貨代)、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合，新設(shè)供應(yīng)鏈管理解決方案事業(yè)部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有與供應(yīng)鏈管理有關(guān)的服務(wù)資源，使客戶能夠很方便地獲得專業(yè)知識支持，即為客戶提供“一站式”的供應(yīng)鏈管理服務(wù)。該事業(yè)部擁有一個由工程師、物流管理專家、技術(shù)集成專家、多式聯(lián)運專家和投資分析家等組成的團(tuán)隊，為客戶的全球供應(yīng)鏈管理設(shè)計方案，然后交由各專業(yè)公司組織實施。該事業(yè)部的市場定位是全球化運作的大公司。主要是為高技術(shù)，通訊、健康產(chǎn)品、汽車、零售和消費品領(lǐng)域的客戶服務(wù)。2001年，參與整合的物流集團(tuán)公司、貨運服務(wù)公司、投資公司和郵件管理公司的營業(yè)收入總和就達(dá)24億美元。

　　UPS之所以重新整合供應(yīng)鏈管理服務(wù)資源，是因為UPS在2002年初已經(jīng)確定要轉(zhuǎn)向“一個完全的供應(yīng)鏈管理服務(wù)公司”。

　　由此可見，目前在物流服務(wù)市場上受到普遍推崇的所謂向客戶提供“一站式”服務(wù)的經(jīng)營模式，實際上既是物流企業(yè)優(yōu)化資源配置所追求的目標(biāo)，也是物流企業(yè)優(yōu)化資源配置的過程。UPS自1995年進(jìn)入物流服務(wù)領(lǐng)域到設(shè)立供應(yīng)鏈管理解決方案事業(yè)部用了7年的時間。企業(yè)的資源整合是一個以客戶需求為導(dǎo)向的不斷演進(jìn)的過程。

　　(一)管理是物流的永恒主題。

　　雖然物流的定義隨著企業(yè)生產(chǎn)管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴(kuò)展，但是，管理作為物流系統(tǒng)的運行過程和最終輸出卻始終沒有變。物流始終是一個“計劃、執(zhí)行和控制的過程”。這是由物流管理運作的特點所決定的。

　　1、物流管理是跨邊界的活動。在企業(yè)內(nèi)部，銷售部門與財務(wù)部門在存貨水平控制方面的部門目標(biāo)就是有沖突的，市場營銷部門在倉庫選址和存貨配置方面的要求和企業(yè)儲運部門的管理目標(biāo)也會有沖突。如果不能借助于企業(yè)組織制度的安排來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，則在各部門追求各自的部門目標(biāo)的同時，很有可能使得企業(yè)整體的利益受到損害。這就是為什么在20世紀(jì)8O年代以后，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)紛紛設(shè)立綜合的物流管理部門的主要原因。

　　在企業(yè)外部，供應(yīng)商的供貨方式或物流企業(yè)的服務(wù)必須與制造商的生產(chǎn)組織方式相協(xié)調(diào)。如與Just In Time、供應(yīng)商管理存貨(Vandor-managed inventory)、供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management)和精益制造 (Lean Manufacturing)等相協(xié)調(diào)。如果客戶企業(yè)產(chǎn)品的營銷模式由分銷改為直銷，則物流企業(yè)的職能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的發(fā)貨組織，更多的售前裝配(或配貨裝箱)和售后安裝(或維修和技術(shù)咨詢)等支持，更多的物流單證的管理，以及反向物流管理等增值服務(wù)。如果客戶企業(yè)同時使用多家第三方物流企業(yè) (3PL)的服務(wù)，則3PL之間的協(xié)調(diào)運作就顯得尤為重要。當(dāng)客戶的市場邊界已經(jīng)擴(kuò)大到全球范圍的時候，物流企業(yè)的管理服務(wù)就必須國際化。

　　2、物流管理是要降低物流總成本。如運輸成本與存貨成本的權(quán)衡；采購批量與存貨成本的權(quán)衡；減少承運人的數(shù)量與分散貨運風(fēng)險的權(quán)衡；實行集中存貨管理與貨運成本和脫銷成本的權(quán)衡；增值服務(wù)成本與客戶服務(wù)水平的權(quán)衡；物流自營與物流外包以及保持企業(yè)對物流運作控制權(quán)的權(quán)衡；信息共享與保持企業(yè)核心競爭力的權(quán)衡等。在客戶服務(wù)水平確定以后，物流企業(yè)的管理運作就會圍繞如何降低客戶的物流總成本這個中心來展開。

　　常有在某個物流服務(wù)環(huán)節(jié)上運作的諸如從事單純運輸、倉儲和貨代的物流企業(yè)抱怨經(jīng)營利潤率太低。除了市場競爭激烈的原因外，是否考慮過自己在降低客戶物流總成本中的作用呢?物流管理是總體的策劃和協(xié)調(diào)，而不是局部的操作。

　　(二)物流管理是優(yōu)化資源配置的過程。

　　縱觀物流管理的運作過程，從產(chǎn)品的包裝，到托盤的堆載，到裝箱的技巧；從單點倉庫的選址和庫內(nèi)空間的分配，到倉庫網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計和存貨的分布；從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯(lián)運的組織，到貨運路線的安排；從物流技術(shù)裝備的應(yīng)用，到物流IT系統(tǒng)的上線；從具體物流運作環(huán)節(jié)的安排，到總體物流管理解決方案的設(shè)計，無不包含以成本——效益為中心的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。

　　實際上，對一系列不同性質(zhì)的物流運作成本進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，并尋求總成本最小的物流解決方案，已經(jīng)構(gòu)成了物流企業(yè)日常管理活動的重要內(nèi)容——服務(wù)報價。報價源于物流管理解決方案。在客戶的眼里，能否盡快報價，“一口價”是反映物流企業(yè)資源整合能力的最直接的指標(biāo)。

　　要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對跨邊界的物流運作進(jìn)行統(tǒng)籌的安排。不同的客戶服務(wù)需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發(fā)運就可能要求選擇空運服務(wù)資源。客戶的全球營銷就可能要求選擇在他國整合倉庫網(wǎng)絡(luò)資源?？蛻舻奈锪飨到y(tǒng)改造可能要求選擇咨詢服務(wù)資源?？蛻粢笪锪鬟^程的可見性必然提出選擇IT系統(tǒng)資源的要求，等等。所以，物流管理過程實際上就是優(yōu)化資源配置的過程。

　　顯然，物流管理的范疇越寬，覆蓋的環(huán)節(jié)越多，實行統(tǒng)一管理和統(tǒng)籌切、調(diào)的可能性就越大，進(jìn)而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時也對物流企業(yè)具備的知識和技能提出了更高的要求。所以，在企業(yè)內(nèi)部要設(shè)立統(tǒng)籌的物流管理部門，在企業(yè)外部要使用具有物流管理咨詢能力的3PL，甚至是專業(yè)的物流管理咨詢公司和IT系統(tǒng)開發(fā)商的參與。

　　(三)物流企業(yè)未來的發(fā)展方向一一供應(yīng)鏈管理服務(wù)。

　　可以預(yù)見，隨著經(jīng)濟(jì)全球化，產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，信息技術(shù)的日臻成熟，特別是戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業(yè)將其未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定位于供應(yīng)鏈管理服務(wù)。因為即使是比物流管理系統(tǒng)更大的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理和資源整合罷了。

　　美國物流管理協(xié)會(CLM)于2002年1月首次推出的供應(yīng)鏈管理的推薦性定義是：“供應(yīng)鏈管理是以提高企業(yè)個體和供應(yīng)鏈整體的長期績效為目標(biāo)，對傳統(tǒng)的商務(wù)活動進(jìn)行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界的運作進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)控制的過程”。顯然，“戰(zhàn)略協(xié)調(diào)”和“戰(zhàn)術(shù)控制”過程都是優(yōu)化資源配置的過程。

　　(四)運輸企業(yè)和倉儲企業(yè)不是物流企業(yè)。

　　一直以來，對于單純的運輸和倉儲企業(yè)是不是物流企業(yè)這個問題存在著不同的看法。

　　必須指出的是，正是在“跨邊界的管理活動”和“降低物流總成本”的嚴(yán)格意義上，我們說單純的運輸企業(yè)和倉儲企業(yè)不是物流企業(yè)。因為它們既缺乏對客戶物流運作全過程的總體視野，也無法對客戶企業(yè)以降低總成本為目標(biāo)的物流運作進(jìn)行總體的設(shè)計和管理。也就是說它們不具備物流管理運作的兩個基本特點。

　　事實上，單純的運輸或倉儲都只是物流管理過程中具體的功能性活動，只是物流總成本的一部分，正是物流管理的對象。所以，運輸企業(yè)和倉儲企業(yè)都是要被物流企業(yè)整合的資源。這就是為什么3PL自己往往不直接從事運輸和倉儲作業(yè)，而是以合同外包的形式整合社會資源的原因，也是為什么在國外許多生產(chǎn)制造企業(yè)中同時設(shè)有物流管理和運輸部門的原因，更是許多運輸企業(yè)或快遞企業(yè)要向物流服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型的原因。

　　但是，因為我國的物流服務(wù)市場才剛剛萌發(fā)，且運輸和倉儲又是物流管理的最基本的功能，生活動，所以將運輸和倉儲企業(yè)暫時看作物流企業(yè)，將有助于這些企業(yè)在原有的基礎(chǔ)上擴(kuò)展服務(wù)的范圍，向真正的物流服務(wù)企業(yè)升級，也有助于我國物流服務(wù)市場的早日形成。

　　(五)物流企業(yè)的資源整合要點。

　　雖然兼并重組、合資合作、協(xié)議聯(lián)盟、租賃托管、建立信息共享或交易平臺等均是物流企業(yè)資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強(qiáng)客戶服務(wù)能力，提高客戶服務(wù)水平和獲得更好的投資回報。所以，盡管不同的物流企業(yè)在實際運作中所采取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業(yè)的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。

　　(一)服務(wù)——物流企業(yè)的產(chǎn)品。

　　毫無疑問，物流企業(yè)的產(chǎn)品就是服務(wù)。確切地說，是管理服務(wù)。包括諸如承運人管理、貨運組織調(diào)度、配送中心管理、物料回運管理；配送中心設(shè)計、信息流管理以及物流系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計等。用時下流行的話來說，物流企業(yè)是提供物流管理解決方案的。

　　眾所周知，服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費是在供需雙方的互動過程中完成的。所以，物流企業(yè)的資源整合不能沒有客戶的直接參與。事實上，一方面3PL要與客戶一起研究制定物流管理解決方案，并確定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)；另一方面，客戶在將物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理團(tuán)隊，并要在方案實施過程中與3PL建立互動協(xié)調(diào)機(jī)制。

　　(二)客戶——物流企業(yè)的重要資產(chǎn)。

　　一般認(rèn)為，客戶資源整合主要是指根據(jù)客戶價值為其提供差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，并努力與客戶建立長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。因此，首先是客戶價值的識別和判斷。

　　那么，什么是客戶價值呢?這里就有個評價標(biāo)準(zhǔn)的問題。如果把客戶價值的評價標(biāo)準(zhǔn)定位在能夠為物流企業(yè)帶來利潤的多少，進(jìn)而把客戶分成所謂“高端客戶”和“低端客戶”，這樣的理念未免過于“功利主義”了。這與客戶關(guān)系管理——謀求跟客戶建立長期合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系、培養(yǎng)客戶的忠誠度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。

　　實際上，物流企業(yè)以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來評價客戶價值，取決于它對客戶的基本看法。一般來說，企業(yè)對于客戶的基本看法有兩種：一是看作企業(yè)的競爭對手；二是看作企業(yè)的重要資產(chǎn)。

　　1、作為競爭對手，物流企業(yè)與其客戶之間是純粹的“一單一結(jié)”和“價格博弈”關(guān)系。比如在現(xiàn)實中，除了公路運輸亂收費的環(huán)境原因，運輸企業(yè)普遍采用嚴(yán)重的超載運輸方式作業(yè)，就與貨主企業(yè)為了降低自身的運營成本而一味地壓低運價有很大的關(guān)系。這必然造成服務(wù)水平的降低和環(huán)境安全的損害。

　　在“價格博弈”作為客戶和物流企業(yè)之間唯一互動界面的情況下，物流企業(yè)不需要也無法考慮為客戶規(guī)劃設(shè)計整體的或延伸的物流管理解決方案，也就不會考慮與同行建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。因為客戶僅僅把物流運作外包作為降低運輸或倉儲等環(huán)節(jié)成本的措施，而不是作為增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略手段，所以，物流企業(yè)也就無法參與客戶物流成本節(jié)約的全過程。這在很大程度上制約了傳統(tǒng)儲運企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型，也制約了我國物流服務(wù)市場的發(fā)展。當(dāng)然，對于那些由于現(xiàn)行體制的原因而擁有一定物流服務(wù)資源壟斷“優(yōu)勢”的物流企業(yè)來說，要求他們主動為客戶設(shè)計并提供物流解決方案也是不現(xiàn)實的。

　　2、作為重要資產(chǎn)，物流企業(yè)必須善待客戶，必須創(chuàng)建并維護(hù)良好的客戶關(guān)系，延長客戶的“使用壽命”，必須通過自己所提供的物流服務(wù)增強(qiáng)客戶的市場競爭力，提高客戶的經(jīng)營績效。所以，物流企業(yè)的客戶價值是指客戶所要求的物流服務(wù)對它自身的價值。這種價值往往可以用物流服務(wù)對客戶市場競爭戰(zhàn)略的重要度來衡量。

　　從長遠(yuǎn)的觀點來看，物流企業(yè)的使命就是不僅要使客戶的當(dāng)前價值最大化，而且要使客戶的壽命周期價值最大化。所以，物流企業(yè)實施客戶關(guān)系管理，培養(yǎng)客戶忠誠度是一個長期的投資行為，必須要有企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)。

　　當(dāng)然，投資是要有回報的(R0I)。但這種回報是建立在雙方對長期合作績效預(yù)期基礎(chǔ)之上的。正如物流企業(yè)是在幫助客戶降低物流總成本的過程中獲得自己的那份收益一樣，物流企業(yè)也是在使客戶價值最大化的過程中實現(xiàn)自身的價值和收取回報的。所以，就發(fā)達(dá)國家3PL的服務(wù)合同期來看，一般都在5—7年。日本的物流企業(yè)更是跟著客戶企業(yè)全球走。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系在本質(zhì)上就是長期合作。物流企業(yè)對客戶關(guān)系的基本定位將決定其客戶資源整合的基本思路和途徑。

　　(三)老客戶——物流企業(yè)客戶資源整合的重點。

　　客戶資源整合，說到底是為了爭取客戶，擴(kuò)大市場份額。但是，物流企業(yè)的“客戶投資”與我們通常所了解的固定資產(chǎn)投資和研發(fā)投資不同?！翱蛻糍Y產(chǎn)”具有不可積累性，或者說具有不可儲存性。一旦物流企業(yè)的服務(wù)不再滿足客戶的需求，客戶就會“用腳投票”，以往的“客戶投資”也就很可能蕩然無存了。要把流失的客戶再找回來，“投資”又必須重新開始。

　　因此，物流企業(yè)的客戶資源整合在操作層面上就是兩件事：一是留住老客戶；二是發(fā)展新客戶。由于開發(fā)新客戶的成本常常是留住老客戶的5倍，所以客戶資源整合的重點應(yīng)放在老客戶方面。而且老客戶的示范效應(yīng)對新客戶的開發(fā)具有促進(jìn)的作用。有專家認(rèn)為：如果企業(yè)的年客戶流失率達(dá)到20%，就要好好找一找自身的原因了。

　　那么，如何留住老客戶呢?最根本的是要掌握客戶服務(wù)理念。物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)常問一問自己這樣一些問題：

• 客戶是否對現(xiàn)有的物流服務(wù)有不滿意的地方?

• 是否有客戶提出的物流服務(wù)要求企業(yè)現(xiàn)在做不到的?

• 現(xiàn)有服務(wù)能力與客戶要求的差距在那里，原因是什么?

• 客戶是否已經(jīng)調(diào)整了自己的發(fā)展戰(zhàn)略?

• 客戶是否要進(jìn)行營銷渠道的結(jié)構(gòu)調(diào)整?

• 客戶的產(chǎn)品品種是增加了還是減少了?

• 客戶是不是又開辟了新的市場?

• 是否了解客戶的生產(chǎn)組織和營銷管理方式?

• 是否對客戶的物流服務(wù)需求有透徹的理解?

• 是否對客戶產(chǎn)品的物流運作特性有充分的了解?

• 是否對客戶所屬行業(yè)的競爭態(tài)勢有充分的了解?

• 是否了解客戶的客戶和其供應(yīng)商的供應(yīng)商?

• 是否對物流服務(wù)的法律環(huán)境有充分的了解?

• 自己與競爭對手的差距在那里?

• 去年的客戶今年還有多少仍然在冊?

• 本企業(yè)是否有一個物流服務(wù)創(chuàng)新的計劃?等等。

　　當(dāng)然，這樣的問答既要制度化(即所謂內(nèi)部業(yè)務(wù)管理審計)，也要個性化，即隨時跟蹤主要客戶和特定市場的發(fā)展。

　　必須指出，雖然帕雷托(Pareto)的20／80的法則也同樣適用于物流企業(yè)，但并不是說重點關(guān)注高價值客戶就要把優(yōu)勢資源全部集中用于那些能夠產(chǎn)生企業(yè)80%利潤的20%的客戶，或者說只為那20%的客戶服務(wù)。事實上，不管是“高端客戶”還是“低端客戶”，在市場細(xì)分的情況下，物流企業(yè)仍將面對其客戶結(jié)構(gòu)的帕雷托法則。因為20／80是物流企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，是“有趣的現(xiàn)象”，而不是經(jīng)營的準(zhǔn)則和市場定位的依據(jù)。否則就本末倒置了。

　　所以，正確的做法應(yīng)當(dāng)是根據(jù)物流管理運作自身的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點，結(jié)合物流企業(yè)的服務(wù)能力，對物流服務(wù)市場進(jìn)行細(xì)分，然后在特定的服務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹袌鲈偌?xì)分高價值產(chǎn)品物流和低價值產(chǎn)品物流，或確定普通物流服務(wù)和特殊物流服務(wù)的分類。應(yīng)當(dāng)根據(jù)客戶需求，在統(tǒng)一配置資源的基礎(chǔ)上，對不同的客戶提供不同的物流服務(wù)解決方案。當(dāng)然，物流企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營是不言而喻的。

　　(四)全方位的服務(wù)——客戶資源整合的最佳途徑。

　　雖然建立客戶資料，分析客戶的購買行為，經(jīng)常走訪客戶，對客戶實施分類管理，實施專家營銷，幫助客戶重整物流業(yè)務(wù)流程等都是整合客戶資源的有效方法，但全方位的服務(wù)將是留住老客戶和發(fā)展新客戶的最佳途徑，也是一個拓展空間極大的服務(wù)創(chuàng)新的理念。

　　如FedEx最近推出即時的網(wǎng)上關(guān)稅和稅收評估系統(tǒng)，向從事國際貿(mào)易的商家和有關(guān)物流企業(yè)提供是否采用空運的咨詢服務(wù)?？蛻舨粌H可以查詢運價，而且可以查詢包括42個國家的關(guān)稅、增值稅、貨物稅、最惠國待遇條款和有關(guān)的政府收費等信息，并計算出貨物的“落地價”。使得商家在把貨物交給承運人之前就知道這筆交易是否賺錢。不僅方便了商家，也方便了運輸代理人。

　　全球著名的重大件貨物空運物流服務(wù)供應(yīng)商Emery forwarding于2002年8月推出網(wǎng)上“繼續(xù)教育解決方案”，為外貿(mào)企業(yè)的在職人員提供國際貿(mào)易培訓(xùn)教程。目前推出的課程包括北美自由貿(mào)易區(qū)(NAFTA)的規(guī)則和進(jìn)出口程序。這實際上就是對客戶進(jìn)行長期投資。

　　UPS甚至在1998年就專設(shè)投資公司(UPS Capital Corp．)為客戶提供分銷金融服務(wù)。包括應(yīng)收賬款和存貨融資、保險代理等。對于那些將物流運作外包給UPS物流集團(tuán)(UPS Logistics Group)的客戶，甚至可以由UPS投資公司百分之百地收購其存貨。不僅加快了客戶的流動資金周轉(zhuǎn)，有助于改善客戶的財務(wù)狀況，而且為客戶節(jié)約了存貨持有成本和擁有及運作物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的成本?？梢哉f，UPS對客戶的全方位服務(wù)具有非常典型的意義。

　　坦率地說，我國現(xiàn)階段的物流企業(yè)在客戶資源整合方面還有很長的路要走。顯然，這也不是物流企業(yè)單方面能夠決定的。

　　1、能力資源整合存在偏差。對物流服務(wù)能力資源的整合可以說是我們最熟悉的，但也可能是我們最容易失誤的地方。所謂物流服務(wù)能力資源既包括物流服務(wù)所需的有形的實體資源，如必要的倉儲設(shè)施和運輸設(shè)備等；又包括物流服務(wù)所需的無形的技能資源，如貨運組織方式和存貨控制能力等；還包括物流服務(wù)的知識資源，如擁有豐富的物流管理知識和對具體產(chǎn)品的物流運作具有透徹的了解等，更包括一個有效的物流管理團(tuán)隊等。

　　但目前在物流企業(yè)能力資源整合方面所出現(xiàn)的偏差是：過于看重有形的實體能力資源的建設(shè)(不是重新配置)，卻忽視無形的組織管理能力資源的整合。最典型的就是在缺乏充分的經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境依據(jù)的情況下，甚至在還沒有搞清楚物流管理的科學(xué)意義的情況下，大搞所謂“物流園區(qū)”或“物流基地”或“物流樞紐”的建設(shè)。據(jù)國家統(tǒng)計局2002年上半年的分析報告，2001年，我國所謂物流中心的空置率高達(dá)60%這勢必造成新一輪的重復(fù)建設(shè)和資源浪費。待到要糾正時還要花成本。

　　由于我們的企業(yè)不能在物流服務(wù)理念、客戶需求分析、組織管理模式、橫向協(xié)作聯(lián)盟等方面下功夫，所以，很可能在曠日持久的概念爭論和盲目的物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中，把發(fā)展物流服務(wù)市場的機(jī)遇都錯過了。

　　2、服務(wù)創(chuàng)新是能力資源整合的有效途徑。目前，就物流市場發(fā)展的實際情況看，發(fā)達(dá)國家物流企業(yè)的能力資源整合方式，主要表現(xiàn)在通過推出新的服務(wù)產(chǎn)品和建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟來建立和完善物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

　　比如，F(xiàn)edEX與柯達(dá)公司合作，于2002年3月在北京的9家快速沖洗店推出“自助服務(wù)專柜”。專柜內(nèi)備有聯(lián)邦快遞的空運提單、商業(yè)發(fā)票和包裝等，讓客戶采取自助方式投寄快遞文件。FedEx與柯達(dá)合作，主要是為了整合柯達(dá)公司的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源。截至2001年底，柯達(dá)在中國的沖洗店達(dá)7000家。事實上，柯達(dá)公司在過去的18個月中也一直在研究如何更好地優(yōu)化這7000家網(wǎng)點的資源配置，以便讓消費者在柯達(dá)沖洗店能夠享受到其他的服務(wù)——增值的服務(wù)。

　　美國著名的零擔(dān)貨運公司 Roadway于2001年與聯(lián)合航空、美利堅航空、Uti全球貨代、Unisys公司和G-Log公司共同組成了一個物流聯(lián)盟服務(wù)系統(tǒng)公司Integres。并新設(shè)RoadN8y空運公司作為貨運服務(wù)的“虛擬整合者”。Roadway空運公司主要負(fù)責(zé)貨物的集配，并利用自己全國性貨運服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為航空公司提供地面運輸服務(wù)支持。該系統(tǒng)將建立一個互聯(lián)網(wǎng)門戶，向客戶提供實時的信息，為客戶提供與運輸服務(wù)供應(yīng)商和合同執(zhí)行人之間的聯(lián)絡(luò)。系統(tǒng)軟件還將為發(fā)貨人提供“空運過程全部的細(xì)節(jié)”和在線服務(wù)。這實際上就是道路運輸公司與航空公司和貨代公司等的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)整合。對每個合作伙伴而言，其自身的物流服務(wù)能力都得到了擴(kuò)展，各自的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)都獲得了延伸。

　　UPS于2002年8月開始在中國和巴西針對出口到美國的產(chǎn)品推出名為“UPS貿(mào)易直航”的包括海運服務(wù)在內(nèi)的一體化物流解決方案。這項新的物流服務(wù)品種，是UPS推出的運輸和物流服務(wù)項目中最大的整合服務(wù)項目，旨在進(jìn)一步推動全球貿(mào)易的發(fā)展和簡化國際貿(mào)易程序。新的物流服務(wù)項目由UPS貨運服務(wù)公司(UPS Freight Services)負(fù)責(zé)實施，將由于減少海運貨物的陸上停留環(huán)節(jié)和時間而加速海運過程。該項合同服務(wù)比較適合大的服裝、體育用品和電子產(chǎn)品制造企業(yè)，以及其他將海運作為經(jīng)濟(jì)運輸手段并希望將產(chǎn)品直接送交客戶的制造商。

　　采用該項服務(wù)的客戶價值體現(xiàn)在兩個方面：一是直接的客戶價值，即可省去若干分銷或配送中心，發(fā)貨人基本上可以不要倉庫，因為物流過程中搬倒次數(shù)降到最少，降低了貨損，也加快了交貨的速度。

　　目前使用該項服務(wù)的客戶普遍反映交貨時間節(jié)約了2—20天。二是間接的客戶價值，包括存貨周轉(zhuǎn)率加快，企業(yè)現(xiàn)金流和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率加快，存貨維持成本下降。統(tǒng)一的單證也有助于減少物流運作管理的行政開支。該項服務(wù)的運作流程是這樣的：客戶把貨物送到UPS的貨運服務(wù)中心，發(fā)往美國客戶的小包裹被掛上標(biāo)簽并裝箱：然后，這些集裝箱被送到港口并裝船，艙位已經(jīng)事先由具有無船承運人(NVOCC)資格的UPS海運服務(wù)公司預(yù)定好；貨物抵達(dá)目的港之前，UPS已經(jīng)完成了清關(guān)手續(xù)；貨物抵港后，將通過UPS的地面和空運網(wǎng)絡(luò)將貨物快速發(fā)往收貨人；這時貨主和客戶均可在網(wǎng)上查詢貨物的狀態(tài)；UPS對貨運全程進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。該項新服務(wù)的推出，實際上是UPS把海運服務(wù)資源給整合了，UPS借此進(jìn)入了海運服務(wù)領(lǐng)域。

　　以物流服務(wù)創(chuàng)新來整合能力資源將有效地避免僅僅是為了“做大”所進(jìn)行的整合和整合以后的貌合神離。所謂1+2大于2的部分就源于物流服務(wù)創(chuàng)新。

　　信息資源整合對物流企業(yè)資源整合的重要性無論怎樣強(qiáng)調(diào)也不過分。實際上，IT系統(tǒng)本身就是整合客戶資源和能力資源的有效技術(shù)手段。具體來說，信息資源整合包括以下幾個主要內(nèi)容：

　　1、建立信息共享機(jī)制。眾所周知，由信息共享(InformationSharing)而實現(xiàn)物流運作全程的可見性(Visibility)，由可見性而物流服務(wù)全程的可控性(Controllability)，由可控性而物流系統(tǒng)的適應(yīng)性(Flexibility)、由適應(yīng)性而物流系統(tǒng)輸出的一致性(Consistence)和產(chǎn)品的可得性 (Availability)，以至客戶滿意 (Satisfaction)。這就是信息資源整合的基本邏輯。

　　可以說，隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在物流服務(wù)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，許多傳統(tǒng)物流企業(yè)對配置IT系統(tǒng)的認(rèn)識程度是很高的，但往往忽視了信息資源整合的另一個重要內(nèi)容，即信息共享機(jī)制的建立。

　　如果在物流企業(yè)與客戶之間，或供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間不能夠建立起相互信任，相互依賴，長期合作和共同發(fā)展的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系，則再先進(jìn)的IT系統(tǒng)都不可能保證跨邊界的物流管理的無縫性。所以說，信息資源整合的要害就是建立跨企業(yè)邊界的信息分享機(jī)制。說到底，物流企業(yè)的信息資源整合不是一個技術(shù)問題，而是一個管理問題。

　　2、決策機(jī)制的變革。信息共享意味著管理決策權(quán)的分散。這與IT系統(tǒng)整合物流管理信息的路徑正好相反。從物流運作的總體來看，物流管理決策必須由參與各方共同來做；從物流企業(yè)和客戶的個體來看，物流管理的決策則必須分級授權(quán)。這是由客戶物流服務(wù)需求的多樣化和個性化特點所決定的。因此，以滿足客戶需求為價值導(dǎo)向的物流管理就要求決策權(quán)限的分散和前移，要求物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。實際上，所謂企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的扁平化并不是簡單的取消中間管理層，而是要讓企業(yè)的決策層更貼近市場，更貼近客戶，要讓企業(yè)在市場一線的營銷人員擁有充分的決策授權(quán)。

　　在信息整合的同時要求分散決策權(quán)限是有效管理的辯證法使然。IT系統(tǒng)則為總體的協(xié)調(diào)提供了技術(shù)手段。

　　3、物流服務(wù)知識管理。知識就是力量。物流運作沒有相應(yīng)的管理知識支持是不能滿足客戶服務(wù)需求的。發(fā)達(dá)國家的物流企業(yè)主所以能夠?qū)⑵浠镜奈锪鞴芾砟Ｊ皆谌驈?fù)制，就是因為擁有雄厚的物流管理知識。沒有知識管理，就不能將企業(yè)在物流服務(wù)過程中獲得的有價值的信息和經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為能夠支持企業(yè)持久發(fā)展的資源。