大客戶（Key Account/KA，又被稱為重點(diǎn)客戶、主要客戶、關(guān)鍵客戶、優(yōu)質(zhì)客戶等）大客戶是指對(duì)產(chǎn)品（或服務(wù)）消費(fèi)頻率高、消費(fèi)量大、客戶利潤(rùn)率高而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)能產(chǎn)生一定影響的要害客戶（KA），而除此之外的客戶群則可劃入中小客戶范疇。

有兩個(gè)方面的含義，其一指客戶范圍大，客戶不僅包括普通的消費(fèi)者，還包括企業(yè)的分銷商、經(jīng)銷商、批發(fā)商和代理商；其二指客戶的價(jià)值大小，不同的客戶對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)差異很大，20%的大客戶貢獻(xiàn)了企業(yè)80%的利潤(rùn)，因此，企業(yè)必須要高度重視高價(jià)值客戶以及具有高價(jià)值潛力的客戶。

企業(yè)不應(yīng)把以下幾類客戶視為大客戶，這些都是“假大戶”：一是不要把偶然大量消費(fèi)的團(tuán)購(gòu)客戶理解為大客戶，因?yàn)樗麄兾幢厥瞧髽I(yè)可持續(xù)獲利的源泉；二是不要單純把需求量大的重復(fù)消費(fèi)客戶視為大客戶，而忽略其利潤(rùn)提供能力、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度；三是不要把盤剝企業(yè)的“扒皮大戶”視為大客戶，這類客戶對(duì)企業(yè)來說可能不具備長(zhǎng)期維護(hù)的價(jià)值。

(1)全球性重點(diǎn)客戶(Global Key Account)：擁有國(guó)際背景且能跨省擁有多個(gè)門店、影響力較大的大型連鎖零售機(jī)構(gòu)。如：家樂福、麥德龍、沃爾瑪，易初蓮花等。

(2)全國(guó)性重點(diǎn)客戶(National Key Account)：跨省擁有多個(gè)門店、影響力較大的大型國(guó)內(nèi)或者港臺(tái)資本的連鎖零售機(jī)構(gòu)。如：上海華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商、好又多、樂購(gòu)、華潤(rùn)萬佳等，以及電器行業(yè)的蘇寧、國(guó)美等。

(3)地方性重點(diǎn)客戶(Local Key Account)：在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)擁有多個(gè)門店、影響力較大的大型連鎖零售機(jī)構(gòu)。如南京的蘇果、廣州的家誼等。

在產(chǎn)品或服務(wù)過剩的過度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，大客戶對(duì)于各企業(yè)的意義是不言而喻的，因此大客戶成為各個(gè)企業(yè)客戶資源爭(zhēng)奪的重點(diǎn)。在這種背景下，大客戶面對(duì)各種“誘惑”或者出于自身發(fā)展戰(zhàn)略考慮，隨時(shí)都有可能投入其他企業(yè)懷抱，或者自立門戶而甩掉合作已久的事業(yè)伙伴?？梢哉f，大客戶擁有足夠的“跳槽”資本，并且具有極強(qiáng)的不可控性。那么，大客戶“跳槽”都常見原因有哪些呢？

一、大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整。業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略可以分為市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略和市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略。市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略則表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方向調(diào)整、業(yè)務(wù)范圍縮小或出售轉(zhuǎn)讓部分產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致需求減少或不再需求；而市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略主要是大客戶進(jìn)入上游領(lǐng)域，而與原有供貨商終止合作或逐步終止合作。

二、在選擇與優(yōu)化過程中拋棄“老朋友”。當(dāng)企業(yè)供給能力已滿足不了大客戶需求時(shí)，大客戶就需要擴(kuò)大采購(gòu)范圍，接觸并合作的企業(yè)越來越多，乃至在不斷選優(yōu)化擇中最終徹底拋棄原來的合作企業(yè)。大客戶先通過企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)獲得低成本，為提升供給鏈效率并降低成本，必然要重新規(guī)劃與整合供給鏈。 ;

三、客戶的問題或投訴得不到妥善解決。對(duì)于商業(yè)大客戶，這主要表現(xiàn)為渠道沖突。理性的大客戶會(huì)正視渠道沖突，因?yàn)榍罌_突總是存在的，要害是出現(xiàn)渠道沖突時(shí)最大化予以化解并在此基礎(chǔ)上獲得“互諒”。然而，渠道沖突涉及到合作雙方的最根本利益時(shí)，可能也會(huì)無藥可治，大客戶也就會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)而去。

四、遭遇其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的“排擠”。面對(duì)大客戶這一商業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)會(huì)經(jīng)常遭遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的非常競(jìng)爭(zhēng)手段排擠，如借助于政治力量、借助于以商業(yè)賄賂為基本手段的黑金營(yíng)銷、制造大客戶與企業(yè)矛盾等反社會(huì)、反倫理、反常規(guī)營(yíng)銷方式，而這種情況在中國(guó)這個(gè)“人情”國(guó)度并不少見。

五、遭遇更加強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這種情況，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)以更低廉的價(jià)格、更具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品、更加完善的服務(wù)、更優(yōu)惠的銷售政策等優(yōu)勢(shì)獲得大客戶的青睞。在這種情況，企業(yè)最輕易為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而替代，正如菲利普?科特勒所說的那樣：“沒有兩分錢改變不了的忠誠(chéng)”。

企業(yè)要防止大客戶“跳槽”，最根本是提升大客戶的滿意度，進(jìn)而形成忠誠(chéng)度。通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，有利于形成長(zhǎng)久合作機(jī)制；通過策略化運(yùn)作可以穩(wěn)固日常合作關(guān)系，二者結(jié)合才能“長(zhǎng)治久安”。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，防止大客戶“跳槽”的主要措施如下：

在企業(yè)內(nèi)建立大客戶管理部門。組建專業(yè)管理部門，并實(shí)現(xiàn)組織管理職能，這在通信、郵政、銀行等很多行業(yè)都已實(shí)施。為更好地管理大客戶，有必要建立下面工作組織職能鏈條：企業(yè)→大客戶管理部門→交叉工作組→大客戶。其實(shí)，跨國(guó)公司也是這樣做的，諸如辦公設(shè)備巨頭——施樂公司，公司擁有250個(gè)大客戶，與這250個(gè)大客戶之間的業(yè)務(wù)就是由大客戶管理部來處理的，而其他客戶的管理工作，則由一般的銷售隊(duì)伍來做。

采取最適應(yīng)的銷售模式。大客戶與企業(yè)的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就體現(xiàn)在模式創(chuàng)新性、價(jià)格特殊性、服務(wù)緊密性等諸多方面。而這些特殊性就要求企業(yè)最大化接近大客戶，掌握客情需求，為此很多銷售模式應(yīng)運(yùn)而生，諸如以直銷為基本特征的俱樂部營(yíng)銷、顧問式銷售、定制營(yíng)銷等等，這對(duì)于把握對(duì)大客戶的時(shí)間投入、精力投入、信息收集、個(gè)性化策略制定以及個(gè)性化服務(wù)大有裨益。

建立銷售激勵(lì)體系。企業(yè)必須給大客戶建立銷售激勵(lì)政策，通過激勵(lì)使其更加感覺到合作的“甜頭兒”。其實(shí)，很多企業(yè)把客戶劃分為關(guān)鍵客戶、重點(diǎn)客戶、一般客戶等幾個(gè)級(jí)別加以管理，并根據(jù)不同級(jí)別制定不同的管理政策，目的就是對(duì)那些對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度高的客戶予以激勵(lì)，包括物質(zhì)激勵(lì)（如資金、實(shí)物等）和精神激勵(lì)（榮譽(yù)證書、牌匾等）。

建立信息管理系統(tǒng)。企業(yè)有必要引入大客戶管理系統(tǒng)，以大客戶的信息資料為基礎(chǔ)，圍繞大客戶進(jìn)行大客戶發(fā)展分析、大客戶價(jià)值分析、大客戶行為分析、代理商貢獻(xiàn)分析、大客戶滿意度分析、一對(duì)一大客戶分析等工作，是決策層對(duì)大客戶的發(fā)展趨勢(shì)、價(jià)值取向、行為傾向有一個(gè)及時(shí)準(zhǔn)確的把握，并能對(duì)重點(diǎn)大客戶進(jìn)行一對(duì)一分析與營(yíng)銷。

建立全方位溝通體系。大客戶管理部門中的大客戶營(yíng)銷人員、客戶經(jīng)理及其主管要定期或不定期地主動(dòng)上門征求意見，客戶經(jīng)理能隨時(shí)與大客戶碰面，發(fā)現(xiàn)大客戶的潛在需求并及時(shí)解決。要加強(qiáng)與大客戶間的感情交流，根據(jù)企業(yè)實(shí)際，也要定期組織企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與大客戶高層之間的座談會(huì)，努力與大客戶建立相互信任的朋友關(guān)系及互利雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這樣有利于化解渠道沖突。

不斷分析研究大客戶。管理大客戶要堅(jiān)持“動(dòng)態(tài)分析，動(dòng)態(tài)管理”的原則，把握大客戶動(dòng)態(tài)的同時(shí)，也不斷創(chuàng)新大客戶管理。大客戶分析包括大客戶發(fā)展分析、大客戶服務(wù)分析、大客戶流失分析、大客戶費(fèi)用分析、大客戶價(jià)值分析、大客戶經(jīng)理分析等方面，這是進(jìn)行大客戶管理決策的基礎(chǔ)，也可以“防患于未然”。

提升整合服務(wù)能力。提升整合服務(wù)能力應(yīng)以客戶為導(dǎo)向，包括以下內(nèi)容：量身打造服務(wù)模式（如顧問服務(wù)、駐扎服務(wù)）；建立服務(wù)溝通平臺(tái)（如網(wǎng)絡(luò)、電話等）；開通大客戶“綠色通道”（為大客戶提供便利措施）；強(qiáng)化基本服務(wù)（基本服務(wù)項(xiàng)目保障）；提供增值服務(wù)（不斷為客戶創(chuàng)造產(chǎn)品之外的新價(jià)值）；建設(shè)企業(yè)服務(wù)文化（企業(yè)內(nèi)部文化傳播和對(duì)客戶傳播）；提供完善的服務(wù)解決方案等等。

所謂大客戶，是指那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的、能對(duì)企業(yè)盈利作出重大貢獻(xiàn)的企業(yè)。所謂大客戶忠誠(chéng)伙伴關(guān)系，是指由供應(yīng)商與選定的目標(biāo)大客戶建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方出于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的預(yù)期和企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的考慮，為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等目的，通過各種協(xié)議或方式而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織，以謀求供需雙方長(zhǎng)期利益最大化。伙伴關(guān)系的興起，說明企業(yè)的價(jià)值視角從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈擴(kuò)大到企業(yè)間價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，以及企業(yè)能力的相互提高。當(dāng)前，企業(yè)越來越重視與大客戶建立忠誠(chéng)伙伴關(guān)系，這主要是因?yàn)榇罂蛻裟芙o企業(yè)帶來巨大的價(jià)值。具體來說，建立大客戶忠誠(chéng)伙伴關(guān)系對(duì)企業(yè)的影響體現(xiàn)在以下幾方面：

1.建立大客戶忠誠(chéng)伙伴關(guān)系是企業(yè)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)的重要來源。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，必須要有相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)作支持。特別是與大客戶建立起來的良好關(guān)系，可以使企業(yè)有一個(gè)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。大客戶對(duì)于企業(yè)在完成銷售目標(biāo)上是十分重要的。雖然這些客戶的數(shù)量較少，但在企業(yè)的整體業(yè)務(wù)中處于舉足輕重的地位。重視與大客戶建立忠誠(chéng)伙伴關(guān)系，對(duì)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)也有著巨大影響。大客戶一旦實(shí)施了忠誠(chéng)策略，那么，企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)有一個(gè)持續(xù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。

2.建立大客戶忠誠(chéng)伙伴關(guān)系是樹立企業(yè)良好公眾形象與品牌的重要手段。關(guān)系營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)合作雙方的利益均得到增長(zhǎng)。建立與大客戶穩(wěn)定的關(guān)系，通過雙方業(yè)務(wù)的合作、利益的雙贏、資源的共享，就可以使企業(yè)在客戶中具有較好的競(jìng)爭(zhēng)地位，特別是擁有大客戶的企業(yè)，在與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中具有相當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B" title="競(jìng)爭(zhēng)力">競(jìng)爭(zhēng)力，并成為企業(yè)樹立品牌的優(yōu)勢(shì)力量。

3.建立大客戶忠誠(chéng)伙伴關(guān)系是促進(jìn)員工對(duì)企業(yè)和決策者充滿信心的一個(gè)重要保證。每個(gè)成功的企業(yè)，都有一個(gè)成功的理由，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，成功的因素很多，但人才是一個(gè)最重要的因素。擁有大客戶的企業(yè)，通過與客戶建立良好的營(yíng)銷關(guān)系，提高其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，獲得市場(chǎng)相當(dāng)?shù)姆蓊~，就可以增強(qiáng)員工的信心與力量，使員工更加忠誠(chéng)于企業(yè)，更有積極性與創(chuàng)造性，從而更多地為企業(yè)作出貢獻(xiàn)。

4.建立大客戶忠誠(chéng)伙伴關(guān)系是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要?jiǎng)恿碓?。不論企業(yè)規(guī)模大小，每個(gè)企業(yè)都希望基業(yè)長(zhǎng)青，但只有那些擁有市場(chǎng)并不斷得到客戶理解與支持的企業(yè)，才能得到長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)和條件。對(duì)于擁有大客戶的企業(yè)來說，它們相比其他企業(yè)，所擁有的市場(chǎng)將是良性發(fā)展的、具有發(fā)展?jié)摿Φ?、并能長(zhǎng)期給企業(yè)提供資源的市場(chǎng)，而這又恰恰是企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展不可缺少的條件。

為了能更好地實(shí)施“大客戶戰(zhàn)略”，建立良好的、開放的、信任的、相互合作的、忠誠(chéng)的伙伴關(guān)系，企業(yè)應(yīng)主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行努力：

（一）分析客戶需求，增加客戶價(jià)值。

企業(yè)建立大客戶忠誠(chéng)伙伴關(guān)系，必須首先從研究大客戶的需求入手，這是建立忠誠(chéng)伙伴關(guān)系的起點(diǎn)。企業(yè)對(duì)目標(biāo)大客戶的需求進(jìn)行分析時(shí)，既要考慮大客戶的顯在需求，又要考慮其潛在需求?？蛻舻娘@在需求是明顯地表現(xiàn)在外的需求，企業(yè)可以察覺到，因此比較容易得到滿足，而潛在的需求則往往表現(xiàn)為報(bào)怨、不滿或懷疑。出現(xiàn)這種情況，企業(yè)的銷售人員要分清客戶需求的顯在性與潛在性，努力通過為客戶提出解決問題的方案，把隱性的需求轉(zhuǎn)變?yōu)轱@在的需求。只有當(dāng)大客戶的隱性需求變成長(zhǎng)期需求時(shí)，才有伙伴關(guān)系產(chǎn)生的可能。在企業(yè)的運(yùn)作中，挖掘大客戶的需求對(duì)每一個(gè)營(yíng)銷人員來說都是一項(xiàng)重要的工作。因?yàn)閷?duì)大客戶的交易不同于一般消費(fèi)品交易，它通常都要簽訂采購(gòu)合同，通過合同要規(guī)定單價(jià)、總價(jià)、優(yōu)惠幅度、到貨時(shí)間、售后服務(wù)等內(nèi)容。而且大客戶的需求也是分層次的。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要還是客戶競(jìng)爭(zhēng)，而對(duì)客戶的競(jìng)爭(zhēng)又往往表現(xiàn)在對(duì)客戶價(jià)值的創(chuàng)造上，誰為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值，誰就在爭(zhēng)奪客戶中擁有主動(dòng)權(quán)。要為大客戶創(chuàng)造價(jià)值，首先必須了解大客戶所重視的價(jià)值是什么；其次要明白大客戶價(jià)值能否與企業(yè)的能力相平衡。關(guān)于客戶價(jià)值，載瑟摩爾認(rèn)為，客戶價(jià)值就是感知價(jià)值，即客戶所能感知到的利益與其在獲取產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)所付出的成本進(jìn)行權(quán)衡后對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)效用的總體評(píng)價(jià)。而科特勒則把客戶的價(jià)值稱為客戶讓渡價(jià)值，即客戶總價(jià)值與客戶總成本之差。它是指客戶從某一特定的產(chǎn)品或服務(wù)中獲得的一系列利益與付出的成本之間的差異。二者盡管視角不同，但都是從客戶的利益出發(fā)，詮釋了客戶利益的最大化。最后所要闡明的是，隨著對(duì)客戶尤其是對(duì)大客戶爭(zhēng)奪的加劇，企業(yè)能否與大客戶建立忠誠(chéng)的伙伴關(guān)系受到日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。這就要求企業(yè)必須不斷增加大客戶的感知利得，提供專門為大客戶量身定做的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足大客戶的需要。

（二）轉(zhuǎn)變觀念，實(shí)現(xiàn)從競(jìng)爭(zhēng)到合作的轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)的營(yíng)銷觀念認(rèn)為，企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的關(guān)系是用戶關(guān)系，供應(yīng)商有責(zé)任與義務(wù)在各方面對(duì)客戶進(jìn)行支持與幫助。這種思想當(dāng)市場(chǎng)情況較為穩(wěn)定時(shí)，供應(yīng)商是可以接受的。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，如果一味地持這種觀點(diǎn)，就有可能使客戶流失。因?yàn)殚L(zhǎng)期的低成本運(yùn)作，可能使供應(yīng)商的收益減少，生產(chǎn)積極性受挫，當(dāng)供應(yīng)商的價(jià)值得不到保證時(shí)，就無法再向企業(yè)提供良好的資源；而且長(zhǎng)期使供應(yīng)商保持低成本運(yùn)作，高質(zhì)量、高服務(wù)，這也是不太現(xiàn)實(shí)的情況。特別是當(dāng)供應(yīng)商投入新產(chǎn)品時(shí)，就會(huì)轉(zhuǎn)變市場(chǎng)，選擇新的客戶，這對(duì)企業(yè)的打擊有時(shí)可能是致命的。對(duì)企業(yè)來說，要保證資源的不間斷性，保證生產(chǎn)的可靠性，除了要不斷調(diào)整新的營(yíng)銷策略外，一個(gè)更為重要的轉(zhuǎn)變就是觀念的轉(zhuǎn)變，必須將營(yíng)銷的觀念從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向合作。這也是與大客戶建立忠誠(chéng)伙伴關(guān)系的一個(gè)重要保證。菲利普·科特勒先生曾經(jīng)指出：“只有以客戶為中心的公司才能贏得勝利，這需要它向目標(biāo)客戶提供優(yōu)質(zhì)的價(jià)值?！?

要轉(zhuǎn)變觀念，必須從管理層入手，要通過與客戶的了解，提供價(jià)值上的最大限度的幫助。大客戶作為企業(yè)的稀缺資源，是許多企業(yè)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，基于傳統(tǒng)營(yíng)銷交易的做法已經(jīng)越來越不適應(yīng)與客戶這種簡(jiǎn)單的用戶關(guān)系，在確保價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，必須善待供應(yīng)商。

（三）規(guī)范運(yùn)作模式，做到程序流暢化。

企業(yè)能否與大客戶建立健康、忠誠(chéng)的伙伴關(guān)系，不僅要看企業(yè)的營(yíng)銷能力，更重要的是要看企業(yè)在與大客戶交易中所采用的一些營(yíng)銷組織制度。不同的企業(yè)采用了不同的營(yíng)銷組織模式，其中，對(duì)建立大客戶忠誠(chéng)伙伴關(guān)系制約比較大的模式是以分工為主的職能式組織模式。這種模式對(duì)于建立大客戶忠誠(chéng)伙伴關(guān)系主要有三個(gè)方面的制約：一是分工過細(xì)而導(dǎo)致的內(nèi)部管理部門過多，對(duì)大客戶的反應(yīng)速度過慢，交易費(fèi)用過大，不利于大客戶伙伴關(guān)系的建立；二是內(nèi)部導(dǎo)向觀念使企業(yè)更多地考慮內(nèi)部營(yíng)銷，沒有與客戶形成良好的關(guān)系基礎(chǔ)；三是由于等級(jí)制定的規(guī)范化，使得組織中人與人之間、部門與部門之間形成一種穩(wěn)定的工作環(huán)境，組織的適應(yīng)性減弱，難以適應(yīng)日益變化的客戶需要。為此，企業(yè)可以從三個(gè)方面著手進(jìn)行改革：

1.運(yùn)用內(nèi)部營(yíng)銷打造大客戶忠誠(chéng)伙伴關(guān)系建立的基石。許多企業(yè)希望通過內(nèi)部營(yíng)銷這一手段更好地為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，但效果并不明顯。其中的原因主要是沒有理解內(nèi)部營(yíng)銷的真正涵義。內(nèi)部營(yíng)銷首先要求企業(yè)的管理者把內(nèi)部員工看作第一客戶，理解他們的需求，讓他們滿意。內(nèi)部客戶滿意與外部客戶滿意是企業(yè)利潤(rùn)鏈的兩個(gè)端點(diǎn)。其次，要使企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間具有一個(gè)互相協(xié)調(diào)、互相配合的關(guān)系。同時(shí)，還要使員工對(duì)企業(yè)活動(dòng)有更高的參與，這有利于企業(yè)客戶伙伴關(guān)系制度的推行。通過引入企業(yè)內(nèi)部的“市場(chǎng)化運(yùn)作”，使各個(gè)部門之間既有總戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，又有小計(jì)劃規(guī)范，提高適應(yīng)市場(chǎng)的能力；通過培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的有效管理；建立客戶管理系統(tǒng)，通過各種信息的處理，及時(shí)了解大客戶的最新需求。

2.建立以大客戶為中心的跨職能團(tuán)隊(duì)是建立大客戶忠誠(chéng)伙伴關(guān)系的重要手段。企業(yè)要與大客戶建立忠誠(chéng)的伙伴關(guān)系，就必須從組織上關(guān)注與大客戶關(guān)系的培養(yǎng)。關(guān)注的問題也不僅僅是為了達(dá)成交易，更為重要的是全面關(guān)注客戶的持續(xù)增長(zhǎng)。企業(yè)已經(jīng)不僅僅是為大客戶提供產(chǎn)品或者服務(wù)，而應(yīng)提供產(chǎn)品和服務(wù)的整體解決方案，使大客戶對(duì)企業(yè)各個(gè)部門的技術(shù)依賴性逐步增加，以增加大客戶的忠誠(chéng)。目前，在我國(guó)的許多大企業(yè)中，都建立有大客戶部，這已經(jīng)從形式上對(duì)建立大客戶忠誠(chéng)伙伴關(guān)系提供了重要的前提。周文輝在他的著作《大客戶忠誠(chéng)戰(zhàn)略：伙伴關(guān)系營(yíng)銷》中為我們提供了兩種模式：一種是三位一體式，一種是“足球隊(duì)”模式。兩種模式都反映了企業(yè)要與大客戶建立忠誠(chéng)伙伴關(guān)系的要求與必然。