企業(yè)能力泛指企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動(dòng)中滿足企業(yè)生存、成長和發(fā)展的系統(tǒng)方法和綜合過程表現(xiàn)水平。

從企業(yè)經(jīng)營的宏觀方面來說，它包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃能力、品牌運(yùn)作及企業(yè)定位能力、資源獲取能力、資源整合能力、價(jià)值鏈管理能力、關(guān)鍵核心競爭優(yōu)勢和能力等等；

從企業(yè)內(nèi)部管理微觀解度來看，它包括企業(yè)組織運(yùn)作能力、指揮控制能力、戰(zhàn)略分解與執(zhí)行能力、綜合管理能力等等；

從企業(yè)職能分配來看，它包括企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)能力、市場與客戶服務(wù)能力、產(chǎn)品與服務(wù)提供能力、生產(chǎn)與品質(zhì)保障能力、供應(yīng)與物流管理能力、人力資源開發(fā)與利用能力、成本管控能力、品牌策劃與運(yùn)作能力、后勤保障支撐能力等等基礎(chǔ)能力。

企業(yè)的能力指企業(yè)為完成既定的戰(zhàn)略，所具備的資本和能力。--全景式管理

關(guān)于企業(yè)能力的起源和演化，也有不同的觀點(diǎn)。納爾遜和溫特(1982)把企業(yè)看作是路徑依賴性知識(shí)基礎(chǔ)的集合，通過長期“干中學(xué)”積累的企業(yè)知識(shí)嵌入一系列“慣例”中。企業(yè)是一個(gè)歷史實(shí)體，生產(chǎn)性知識(shí)是內(nèi)生的，是“干中學(xué)”的結(jié)果。企業(yè)是擁有異質(zhì)性能力的實(shí)體，異質(zhì)性能力是慣例和搜尋的函數(shù)。這些能力植根于組織的技能和慣例中，并作為組織的記憶為不斷地實(shí)施生產(chǎn)性活動(dòng)服務(wù)。這些組織的技能和知識(shí)具體體現(xiàn)了組織進(jìn)行生產(chǎn)性活動(dòng)的知識(shí)和能力。也就是說能力是嵌入慣例和“干中學(xué)”中積累的隱性經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果。Grant(1996)認(rèn)為，組織的慣例是在個(gè)人層次的知識(shí)和組織層次的能力間的一種聯(lián)結(jié)。能力是分層級(jí)地進(jìn)行組織的。高層級(jí)的能力結(jié)構(gòu)上是跨職能的組合并由低層級(jí)能力構(gòu)成，職能層級(jí)能力包含一個(gè)職能領(lǐng)域的特定的任務(wù)能力，在最基層屬于個(gè)人專門的知識(shí)。因此，能力的起源是個(gè)人所擁有的知識(shí)。Zollo和Winter(2002)認(rèn)為，能力不僅是嵌入慣例和“干中學(xué)”中積累的隱性經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，能力還是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的有意投資以促使慣例和實(shí)踐持續(xù)改進(jìn)的結(jié)果。Ethiraj等(2005)認(rèn)為，能力是對(duì)資源的配置，能力難以復(fù)制且難以在要素市場獲得，能力的演化不僅反映了通過 “干中學(xué)”努力的結(jié)果，而且還反映了在企業(yè)層次學(xué)習(xí)和取得進(jìn)步方面主動(dòng)投資的結(jié)果。

企業(yè)能力主要有研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財(cái)務(wù)能力和組織管理能力等組成。

(1)研發(fā)能力。企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計(jì)劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個(gè)方面進(jìn)行衡量。

(2)生產(chǎn)管理能力。生產(chǎn)管理能力主要涉及五個(gè)方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。

(3)營銷能力。企業(yè)的營銷能力可以分解為以下三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動(dòng)能力和市場決策能力。

(4)財(cái)務(wù)能力。企業(yè)的財(cái)務(wù)能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力;二是使用和管理所籌資金的能力。

(5)組織管理能力。組織管理能力主要可以從以下一些方面進(jìn)行衡量：

①職能管理體系的任務(wù)分工;②崗位責(zé)任;③集權(quán)和分權(quán)的情況;④組織結(jié)構(gòu)(直線職能、事業(yè)部等);⑤管理層次和管理范圍的匹配。

雖然企業(yè)能力是一個(gè)整體概念，但是在具體體現(xiàn)其作用時(shí)，還是可以分解的。按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)能力可以分解為各種分項(xiàng)能力。

(1)按經(jīng)營職能的標(biāo)準(zhǔn)劃分。

決策能力：是企業(yè)適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境制定企業(yè)經(jīng)營方案的能力。在現(xiàn)代企業(yè)中，這部分能力主要由企業(yè)董事會(huì)成員及企業(yè)研究人員所擁有。

管理能力：是企業(yè)實(shí)施經(jīng)營方案的能力。在現(xiàn)代企業(yè)中，這部分能力主要由企業(yè)管理人員所擁有。

監(jiān)督能力：是企業(yè)監(jiān)督正確決策和有效管理的能力，包括工作監(jiān)督能力和產(chǎn)權(quán)監(jiān)督能力。其中，工作監(jiān)督能力由企業(yè)董事會(huì)成員所擁有；產(chǎn)權(quán)監(jiān)督能力主要由企業(yè)監(jiān)事會(huì)成員所擁有。

改善能力：是企業(yè)成員發(fā)現(xiàn)問題、提出問題并制訂建議、改善方案的能力。一般由企業(yè)全體成員所擁有。

(2)按經(jīng)營活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)劃分。

可以分為戰(zhàn)略經(jīng)營能力、生產(chǎn)能力、供應(yīng)能力、營銷能力、人力資源開發(fā)能力、財(cái)務(wù)能力、合作能力、投資能力。

(3)按在經(jīng)營過程中重要性劃分。

可以分為核心能力和非核心能力。

要說明的一點(diǎn)是，以上這種分類只是相對(duì)的，因?yàn)檫@些分項(xiàng)能力不是彼此孤立的，而是相互關(guān)聯(lián)，相互作用、相互融合的。我們只是為了更好地說明各項(xiàng)能力的含義，在理論上把它們獨(dú)立出來作解釋。

企業(yè)能力是…種知識(shí)性的系統(tǒng)能力，企業(yè)能力的形成只能建立在企業(yè)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)綦礎(chǔ)上，是集體“于中學(xué)”的結(jié)晶，是特定企業(yè)個(gè)性化發(fā)展的長期積累的產(chǎn)物，它無法通過一次重大的技術(shù)發(fā)明或資源并購來實(shí)現(xiàn)躍進(jìn)，形成過程也不呵能“壓縮”和“突擊”。吳建南、李懷祖(1999)認(rèn)為，形成企業(yè)能力要經(jīng)過兩個(gè)步驟：第一是開發(fā)或獲得構(gòu)成的技巧和技術(shù)，以組成特定的競爭能力——物質(zhì)基礎(chǔ)；第二是整合這些技巧和技術(shù)以形成競爭能力——發(fā)揮主觀能動(dòng)性。前者通過物質(zhì)和精神的投人一般可以獲得，后者是發(fā)揮主觀能動(dòng)性的問題，是關(guān)鍵所在。

企業(yè)能力的構(gòu)建和培育，對(duì)于確立企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位和持續(xù)競爭優(yōu)勢是極為重要的。企業(yè)麓力的構(gòu)建和培育并非朝夕之功，而是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，大致可以從以下幾個(gè)步驟來考慮企業(yè)能力培育的戰(zhàn)略決策。

第一，必須要了解什么是企業(yè)能力的組成要素；

第二，企業(yè)需要審視自身業(yè)務(wù)、現(xiàn)有資源與能力，以及市場競爭狀況和發(fā)展趨勢，獨(dú)具慧眼地確定培育企業(yè)能力的戰(zhàn)略意圖，并保證該戰(zhàn)略意圖能被員工理解、認(rèn)同和接受；

第三，將現(xiàn)有資源與企業(yè)能力的戰(zhàn)略意圖比較，然后依照企業(yè)能力和公司戰(zhàn)略的要求來對(duì)資源進(jìn)行重新配置，通過內(nèi)部培育和外部獲取的方式獲取企業(yè)能力要素，彌補(bǔ)差距；

第四，將本企業(yè)所擁有的各種能力和資源與外部獲取的各種能力和資源進(jìn)行有機(jī)整合。形成全新的企業(yè)能力。

事實(shí)上，企業(yè)能力的根本體現(xiàn)就是如何整合企業(yè)特有的技術(shù)與技巧。正如哈梅爾與普拉哈拉德(1998)指出，企業(yè)能力是組織的集體學(xué)習(xí)，它強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)多樣化產(chǎn)品的技巧如何集成多種技術(shù)的同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)工作的組織和價(jià)值的傳遞。

1.企業(yè)能力的組成要素

培育企業(yè)能力，首先必須了解什么是企業(yè)能力的組成要素，或者說什么是支撐企業(yè)能力的資源，從而將企業(yè)能力細(xì)化到具體的、可以付諸實(shí)施和操作的程度，這樣有助于企業(yè)建立和形成真正的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)能力的組成要素，主要包括四個(gè)方面：(1)領(lǐng)先于競爭對(duì)手的幾項(xiàng)或多項(xiàng)先進(jìn)技能，它既可以包括研究與開發(fā)中的技能，也可以包括生產(chǎn)、營銷等方面的技術(shù)或技能；(2)領(lǐng)先于競爭對(duì)手的組織機(jī)制和管理系統(tǒng)，包括組織制度、關(guān)鍵流程和領(lǐng)導(dǎo)力等要素；(3)領(lǐng)先于競爭對(duì)手的企業(yè)文化和價(jià)值觀等組織要素，這類要素有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部不同職能部門或不同經(jīng)營單位之問的各種技能和知識(shí)的交流、轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、整合、蜘調(diào)和統(tǒng)一；(4)領(lǐng)先于競爭對(duì)手的員工和組織的學(xué)習(xí)能力與知識(shí)傳遞率。對(duì)于不同行業(yè)、規(guī)模和性質(zhì)的企業(yè)來說，這四類要素的重要性與表現(xiàn)形式會(huì)有所不同。

2.企業(yè)能力戰(zhàn)略意圖的確定與溝通

以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提升能使企業(yè)在未來市場中居于有利地位的企業(yè)能力。然而，企業(yè)能力的培育和提升絕非易事，甚至要準(zhǔn)確描述和把握企業(yè)能力都不是一件容易的事情。因此，企業(yè)有必要首先站在戰(zhàn)略的高度從長計(jì)議。企業(yè)需要內(nèi)審自己所經(jīng)營的業(yè)務(wù)、現(xiàn)有的資源和能力，外察市場需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢，運(yùn)用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，獨(dú)具慧眼地識(shí)別自身企業(yè)能力的戰(zhàn)略發(fā)展方向，并界定構(gòu)成企業(yè)能力的要素有哪些。

在確定企業(yè)能力戰(zhàn)略意圖時(shí)，如果將企業(yè)能力定義得過于狹窄或者過于寬泛，都可能使企業(yè)走入誤區(qū)。如果將企業(yè)能力定義得過分狹窄或是拘泥與某個(gè)特定產(chǎn)品，叮能會(huì)使企業(yè)丟掉真正有市場前景的產(chǎn)品研發(fā)能力。例如，3M公司并沒有將自己的企業(yè)能力局限于透明膠帶的制造與分銷已而是聰明地把自己的企業(yè)能力擴(kuò)展定義為：利用黏合劑解決問題，并提供解決方案。反之，如果將企業(yè)能力定義得過于寬泛，則可能導(dǎo)致企業(yè)好大喜功，盲目投資新的不擅長的領(lǐng)域。例如在20世紀(jì)70年代石油危機(jī)之后，許多西方石油公司都雄心勃勃地涉足新的領(lǐng)域，它們用盡可能寬泛的詞語——如“尋找并開發(fā)能源”——來定義自己的企業(yè)能力，而且涉足許多與石油的勘探、冶煉稀1銷售毫無關(guān)聯(lián)的新領(lǐng)域，如太陽能和煤炭工業(yè)。到了80年代，這氈公司不得不退出這砦業(yè)務(wù)領(lǐng)域，重新專注于經(jīng)過嚴(yán)格定義的企業(yè)能力的開發(fā)。

在確定企業(yè)能力的戰(zhàn)略意圖之后，還必須與企業(yè)內(nèi)部員工、外部顧客和投資者等進(jìn)行廣泛深入、有效的溝通，以確保企業(yè)能力戰(zhàn)略能被清晰地理解、認(rèn)同和接受，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工自覺的行動(dòng)。

3.企業(yè)能力要素的內(nèi)部培育與外部獲取

在企業(yè)能力的戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)應(yīng)首先梳理和考察自己已經(jīng)擁有的能力與資源，然后將現(xiàn)有資源和能力‘j為獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢而制定的企業(yè)能力的戰(zhàn)略意圖相比較，最后進(jìn)行如何彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略決策。彌補(bǔ)差距以培育和提升j!_!：業(yè)能力的基本途徑可劃分為兩條：(1)內(nèi)部培育：依照企業(yè)能力和公司戰(zhàn)略的要求來對(duì)資源進(jìn)行重新配置，建立內(nèi)在的企業(yè)能力；(2)外部獲取企業(yè)能力要素，包括與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以及并購擁有某種企業(yè)所需要的專長或資源的企業(yè)。

(一)內(nèi)部培育企業(yè)能力

企業(yè)能力的本質(zhì)是以個(gè)體和組織為載體的具有企業(yè)特性的知識(shí)(Oliver，1997)。企業(yè)能力是植根于不斷積累的企業(yè)知識(shí)乘I技能之上的，并通過內(nèi)部管理使其得以培育和鞏固。內(nèi)部培育又可分為兩種途徑：一是演化法，即在不影響相關(guān)員工從事日常工作的同時(shí)建立某些技能；二是孵化法，即組建獨(dú)立的工作組專門從事核心競爭力的開發(fā)。

許多能力強(qiáng)的優(yōu)秀大企業(yè)都積極推行通過獨(dú)立開發(fā)來培育企業(yè)能力。獨(dú)立開發(fā)是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，將注意力和內(nèi)部資源集中在科研與產(chǎn)品開發(fā)等少最關(guān)鍵日標(biāo)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源、知識(shí)和技能的最佳配鼴和有效利用，最終建立起強(qiáng)有力的企業(yè)能力。

企業(yè)能力的內(nèi)部成長軌跡強(qiáng)調(diào)企業(yè)能力載體通過對(duì)知識(shí)的不斷學(xué)習(xí)和積累，以增加組織內(nèi)部具有獨(dú)特性的、稀缺的、不可模仿的資源和能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力相對(duì)靜態(tài)的量的擴(kuò)張，到動(dòng)態(tài)的質(zhì)的飛躍，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的臺(tái)階式躍進(jìn)的過程。

內(nèi)部培育企業(yè)能力的優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)健、有序、控制程度高，然而由于它更多地是依靠經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累，因此，很難“壓縮”或“突擊”，即使產(chǎn)品周期越來越短，企業(yè)能力的建設(shè)仍需要數(shù)年甚至更長的時(shí)間。

(二)外部獲取企業(yè)能力要素

企業(yè)在培育和提升企業(yè)能力的過程中，必然會(huì)在所需要的各種要素或?qū)ｉL方面面臨程度不同的貧乏，企業(yè)內(nèi)部資源的約束使得通過內(nèi)部培育建立企業(yè)能力是一個(gè)漫長的過程。相比之下，通過吸收“外來”資源，則有可能在較短時(shí)間內(nèi)獲得必要的競爭力要素。

一是外部并購，艮口企業(yè)通過對(duì)擁有構(gòu)建某種企業(yè)能力所需的要素(知識(shí)、能力和資源)的企業(yè)進(jìn)行收購或合并，從而建立起某種企業(yè)能力的策略。它是通過產(chǎn)權(quán)交易迅速增強(qiáng)和獲得企業(yè)能力的有效途徑。綜觀西方著名大企業(yè)百年來的發(fā)展史，可以清楚地認(rèn)識(shí)到，并購是促進(jìn)企業(yè)能力培育和提升的蘑要途徑。例如，1998年7月，德國大眾汽車公司以4．3億馬克的價(jià)格簽約并購英國勞斯萊斯汽擎公司，創(chuàng)造了外部并購以提高企業(yè)能力的范例(張新華、范憲，2002)。并購使德國大眾汽車公司不僅擁有勞斯萊斯公司獨(dú)特的在驅(qū)動(dòng)力、減噪、安全舒適性方面的汽車核心技術(shù)，而且大大縮短了開發(fā)周期，壓縮了企業(yè)能力的培育時(shí)間，降低科技投入，規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)，其注入臣資在英國本土建設(shè)新的生產(chǎn)線，又贏得了勞斯萊斯的聲譽(yù)，迅速增強(qiáng)了企業(yè)競爭力。

又如北方電訊(Nortel)公司1998年收購了Bay，也是利用Bay在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的核心技術(shù)優(yōu)勢，使自己由單一的電信廠商向網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域進(jìn)軍。

二是與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)或科研院所形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種旨在形成以知識(shí)學(xué)習(xí)為中心目標(biāo)的戰(zhàn)略模式可以克服內(nèi)部開發(fā)所需資源和能力不足的矛盾。戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該促進(jìn)有效的組織學(xué)習(xí)從而提升自己的企業(yè)能力。例如，2000年5月，海爾集團(tuán)與荷蘭飛利浦、德國邁茲、日本東芝等12家國際大公司組成技術(shù)聯(lián)盟，以期在技術(shù)資源組合的基礎(chǔ)上獲取挑戰(zhàn)彩電核心技術(shù)的能力。

4.企業(yè)能力要素的內(nèi)部整合

企業(yè)能力的根本體現(xiàn)之一就是如何整合企業(yè)特有的技能與知識(shí)。企業(yè)在通過外部獲取方式獲得優(yōu)勢資源或獨(dú)特專長之后，并不會(huì)自動(dòng)生成企業(yè)能力，也不意味著必然擁有競爭優(yōu)勢，必須將本企業(yè)內(nèi)部所擁有的各種能力和資源與外部獲取的各種能力和資源進(jìn)行有機(jī)整合，這才是形成企業(yè)能力的關(guān)鍵。

具體而言，以獲取企業(yè)能力要素為目的的并購涉及兩個(gè)階段、兩個(gè)層次的基本問題：

第一，搜尋具有企業(yè)所需要的某種企業(yè)能力要素的企業(yè)作為并購目標(biāo)并實(shí)施低成本并購，這些要素可能是某種特殊的能力、知識(shí)或資源。遺憾的是，不少企業(yè)在現(xiàn)實(shí)的并購操作中，更多地關(guān)注并購的短期財(cái)務(wù)利益，沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)定位于盡快獲取對(duì)企業(yè)能力的培育和提升有重要意義的資源和專長。大多數(shù)基于短期財(cái)務(wù)利益的并購，從長遠(yuǎn)發(fā)展看，對(duì)形成企業(yè)競爭優(yōu)勢并沒有多少價(jià)值。麗短期內(nèi)不具備明顯盈利能力的并購對(duì)象卻完全有可能包含某些建立企業(yè)能力所需要的重要要素。

第二，將本企業(yè)所擁有的能力和資源與被并購企業(yè)的能力和資源進(jìn)行有機(jī)整合，形成企業(yè)能力。并購不意味著企業(yè)能力的自然建立。企業(yè)能力是由不同的競爭力要素有機(jī)整合而成的整體競爭實(shí)力，一組分散的技能、專艮和競爭力要素都不成其為競爭力。比如企業(yè)通過并購獲得r某項(xiàng)技術(shù)I二的獨(dú)樹一幟的競爭要素，但只有與企業(yè)內(nèi)部的其他資源進(jìn)行有機(jī)整合，包括與經(jīng)營管理子系統(tǒng)、企業(yè)文化子系統(tǒng)等方面的融合，才能使這種技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的企業(yè)能力。所以，并購具有特殊知識(shí)或資源的企業(yè)，只是企業(yè)構(gòu)建自身企業(yè)能力的第一步，關(guān)鍵在于并購之后圍繞著企業(yè)能力培育和提升所進(jìn)行的雙方企業(yè)知識(shí)和資源系統(tǒng)的重新配置與有機(jī)整合，才能形成真正的企業(yè)能力。這有賴于企業(yè)的知識(shí)管理能力和對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行整合的有效性。

如果將第一階段比做“采購”的話，第二階段就是“生產(chǎn)”，沒有“生產(chǎn)”，“采購”過來的各種資源和能力要素就沒有意義，而且會(huì)很快消失，所以，相比之下，這一階段的工作更為重要。完成企業(yè)并購后，尤其要注意企業(yè)內(nèi)部能力要素的重組和整合工作，以使?jié)撛诘母偁巸?yōu)勢得以實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)能力要素的整合，涉及企業(yè)內(nèi)部管理幾乎各個(gè)方面的具體問題，其實(shí)質(zhì)都在于企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。與傳統(tǒng)管理觀點(diǎn)稍有區(qū)別的是，以建立企業(yè)能力為目的的要素整合，更關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，追求的不僅是如何在當(dāng)前的市場上二做得更好，而是如何獲得在未來市場上的競爭優(yōu)勢地位。

企業(yè)的成長需要企業(yè)能力的支撐，有什么樣的企業(yè)能力，就有什么樣的企業(yè)成長，企業(yè)能力決定了企業(yè)成長的速度、方式和界限。一個(gè)企業(yè)只有具備了一定的企業(yè)能力，并且該企業(yè)能力有一個(gè)不斷動(dòng)態(tài)變化的過程，以適應(yīng)外界環(huán)境的不斷變化，企業(yè)才能夠不斷的動(dòng)態(tài)成長。

(一)企業(yè)能力促進(jìn)企業(yè)成長

彭羅斯在分析資源對(duì)成長的促進(jìn)作用時(shí)指出企業(yè)對(duì)資源的利用幅度和強(qiáng)度是不一致的，這種不一致性產(chǎn)生了企業(yè)內(nèi)在成長的動(dòng)力。由于資源利用的不同步性，企業(yè)資源現(xiàn)時(shí)提供的生產(chǎn)性服務(wù)并未達(dá)到其最大值，這部分閑置的生產(chǎn)性服務(wù)形成了企業(yè)成長的內(nèi)在基礎(chǔ)和動(dòng)力。企業(yè)如要充分利用這部分閑置的生產(chǎn)性服務(wù)，則必須進(jìn)行市場和業(yè)務(wù)上的擴(kuò)張，從而帶來企業(yè)成長。但他這也只是從企業(yè)最基本的資源方面來說明企業(yè)的成長，難免有失偏頗。

我們知道資源本身不會(huì)引起企業(yè)的成長，它只提供了企業(yè)成長的可能，說到底，引起企業(yè)成長的根本在于企業(yè)能力有支持企業(yè)成長的可能。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有能力能夠滿足企業(yè)維持現(xiàn)在經(jīng)營與進(jìn)一步發(fā)展的需要時(shí)，它就會(huì)促進(jìn)企業(yè)的成長，這種促進(jìn)企業(yè)成長的企業(yè)能力主要突出表現(xiàn)在企業(yè)家能力、企業(yè)管理能力和技術(shù)創(chuàng)新能力這三個(gè)能力方面。就是企業(yè)家要有企業(yè)成長的目標(biāo)，企業(yè)的管理能夠滿足企業(yè)成長的需要，而技術(shù)創(chuàng)新能力為企業(yè)的發(fā)展提供途徑?？傮w上看來，當(dāng)企業(yè)能力達(dá)到一定的程度時(shí)，它就會(huì)帶來企業(yè)的成長。

(二)企業(yè)能力限制企業(yè)成長

Wemerfelt在1989的論文中指出是企業(yè)的資源——包括物質(zhì)性資源和人力資源——的短缺限制了企業(yè)可進(jìn)入的市場選擇及它希望獲得的利潤水平。但從根本上來看，還是由于該資源基礎(chǔ)上的企業(yè)能力不足限制了企業(yè)的成長，主要表現(xiàn)在企業(yè)家能力與企業(yè)管理能力的缺乏。當(dāng)企業(yè)的能力不能夠適應(yīng)市場環(huán)境的變化需求時(shí)，企業(yè)是不可能獲得進(jìn)一步的發(fā)展的。

企業(yè)在任何時(shí)刻總需要一定的企業(yè)能力以維持企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營，并期望獲得保證今后企業(yè)擴(kuò)張成長需要的潛在能力。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的能力任何一方面不能夠滿足企業(yè)成長的需要時(shí)，它就會(huì)限制企業(yè)的成長。例如，當(dāng)企業(yè)家能力不足時(shí)，企業(yè)沒有成長的動(dòng)力。雖然此時(shí)企業(yè)可以通過從外界引入滿足企業(yè)的成長需要的一定能力，如招募新的管理人員，來增加企業(yè)的成長潛力，但外部引入的能力與企業(yè)原油能力的整合需要一定的過程，且如果企業(yè)本身的能力不足的話，這種整合可能有不會(huì)有滿意的結(jié)果，所有這些都會(huì)限制企業(yè)的成長。

在企業(yè)家能力、企業(yè)管理能力、技術(shù)創(chuàng)新能力和企業(yè)文化四個(gè)主要企業(yè)能力中，對(duì)企業(yè)成長限制的主要因素應(yīng)該是企業(yè)管理能力。彭羅斯認(rèn)為從長期看企業(yè)成長僅限于它的內(nèi)部管理資源，這也從一個(gè)基礎(chǔ)面反映了企業(yè)的管理能力可能是限制企業(yè)成長的主要因素。當(dāng)企業(yè)的管理能力增長速度趕不上企業(yè)成長的增長速度時(shí)，企業(yè)的成長是不堅(jiān)實(shí)的，其最終會(huì)轟然倒下。即企業(yè)管理能力既是成長的加速器同時(shí)也是成長的剎車。

(三)企業(yè)能力決定企業(yè)成長的方式

企業(yè)成長的方向取決于其所具備的內(nèi)部資源、能力條件和外在環(huán)境所提供的市場機(jī)會(huì)。一般來說，企業(yè)的資源和能力(物質(zhì)性資源和人力資源，以及在此基礎(chǔ)上所形成的企業(yè)能力)決定了其所能生產(chǎn)的產(chǎn)品和所能提供的服務(wù)，因此在其成長擴(kuò)張過程中所進(jìn)人的市場與其原有的資源與能力密切相關(guān)。

有研究發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)消費(fèi)品的企業(yè)往往傾向于進(jìn)入同類市場，企業(yè)更可能進(jìn)入與其原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，在生產(chǎn)產(chǎn)品的要素投入活動(dòng)中，資源居于主導(dǎo)地位的企業(yè)更容易進(jìn)行相關(guān)性的成長，而能力居于主導(dǎo)地位的企業(yè)則容易進(jìn)行多元化的成長。究其原因，應(yīng)該是對(duì)于一般的企業(yè)來說，由于其本身具備的企業(yè)能力與原有的業(yè)務(wù)密切相關(guān)，該企業(yè)能力只能支撐企業(yè)進(jìn)行相關(guān)性的成長。當(dāng)然，對(duì)于一些比較特殊的企業(yè)，由于其企業(yè)能力比較強(qiáng)大，足夠企業(yè)選擇進(jìn)行多元化的成長模式。

更有研究用經(jīng)驗(yàn)分析證明了企業(yè)資源與其成長方向存在著一定聯(lián)系，即企業(yè)的資源在一定程度上影響甚至決定了企業(yè)成長的方式。我們知道，企業(yè)能力是建立在其資源基礎(chǔ)上的，企業(yè)能力與企業(yè)資源密切相關(guān)，則企業(yè)能力與企業(yè)成長方向存在著一定聯(lián)系。從根本上說，是企業(yè)能力一定程度上影響甚至決定了企業(yè)成長的方式。

成熟階段企業(yè)能力案例研究

聯(lián)想集團(tuán)和Intel公司進(jìn)人成熟期后，面臨著種種危機(jī)，如發(fā)展速度緩慢、已有市場不斷被競爭對(duì)手蠶食、贏利能力明顯不足等。它們通過運(yùn)用相應(yīng)的能力策略使企業(yè)重新煥發(fā)了活力。在企業(yè)成熟期階段，我們選取聯(lián)想集團(tuán)和Intel公司作為案例樣本，研究它們在該階段的能力模型。

一.聯(lián)想集團(tuán)案例研究

1．聯(lián)想集團(tuán)背景簡介

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，于1994年在香港上市，人選香港恒生指數(shù)成份股。聯(lián)想在20世紀(jì)90年代以前是以貿(mào)易為主，處于求生存的階段，90年代后期聯(lián)想開始做PC，企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段，在1998年到2001年間銷售收入年均增長67％。2001年以后，企業(yè)的發(fā)展速度開始減緩，2002年聯(lián)想的銷售收入從209億港元下降到了202億港元，下降了3．3％，企業(yè)步人成熟期。1999年聯(lián)想在中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中雄居榜首，2002年跌到第3位，2003年聯(lián)想回升到第2位。

2．聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略管理能力研究(S)

聯(lián)想從創(chuàng)辦到現(xiàn)在已經(jīng)20年了，但從近3年公司的業(yè)績表現(xiàn)來看，聯(lián)想交出的成績單顯然不盡如人意。2002年全年?duì)I業(yè)額202．3億港元，只比上年增長5％；盈利11．75億港元，純利率僅為5．03％，距離“2003年達(dá)到600億營業(yè)規(guī)?！钡?年規(guī)劃目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。過去的3年中，聯(lián)想的觸角先后伸至互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)通信、軟件、合同制造等領(lǐng)域，卻又紛紛碰壁甚至天折。

2004年2月18日，聯(lián)想對(duì)自己作了全面的反思。首要的問題歸結(jié)為對(duì)于形勢的過分樂觀，楊元慶說“當(dāng)年很多目標(biāo)與策略都是以2000年以前互聯(lián)網(wǎng)高速膨脹所帶來這個(gè)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展作為參照來制定的，同時(shí)也未能準(zhǔn)確地預(yù)知之后泡沫破滅、增速的放緩和調(diào)整。”

其次是對(duì)可能發(fā)生的市場變化估計(jì)不足。在對(duì)行業(yè)整體形勢做出錯(cuò)誤判斷之后，聯(lián)想還忽略了一個(gè)重要的競爭對(duì)手——戴爾，戴爾剛剛進(jìn)人中國市場時(shí)，PC直銷模式在中國還沒有成功的先例。聯(lián)想一直在懷疑中觀望，以至于戴爾不斷蠶食了國內(nèi)市場，動(dòng)搖了聯(lián)想的根基。

再次，對(duì)多元化發(fā)展的復(fù)雜性估計(jì)不足。與兩大錯(cuò)誤判斷同時(shí)，聯(lián)想還在這個(gè)階段迷失在跑馬圈地的路上，楊元慶說“我們對(duì)多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還顯得相當(dāng)?shù)闹赡?，由于?duì)多元化發(fā)展的復(fù)雜性估計(jì)不足，我們的業(yè)務(wù)面幾乎在同一時(shí)間開始啟動(dòng)，使得領(lǐng)導(dǎo)人的精力分散，這不僅影響到新業(yè)務(wù)拓展上所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業(yè)務(wù)開展所需要的競爭力提升?！?

針對(duì)以上問題，聯(lián)想在3個(gè)方面進(jìn)行了戰(zhàn)略變革。

首先，進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，專著“一類業(yè)務(wù)”。重新確立了自己的“第一類業(yè)務(wù)”即核心業(yè)務(wù)——PC(個(gè)人電腦)及相關(guān)產(chǎn)品，其中包括筆記本電腦、服務(wù)器、外部設(shè)備等這些業(yè)務(wù)。同時(shí)，以手機(jī)為代表的移動(dòng)通信設(shè)備則為二類業(yè)務(wù)。而前兩年所提出的包括“IT服務(wù)”、“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品”之類的新戰(zhàn)略已經(jīng)暫時(shí)性地退卻到了“第三類業(yè)務(wù)”中。聯(lián)想更加關(guān)注核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)，保證資源投人與業(yè)務(wù)重點(diǎn)相匹配。

其次，引入直銷模式，抗衡戴爾。聯(lián)想集團(tuán)新的營銷模式被業(yè)界指為“直銷+分銷”的復(fù)合營銷模式：對(duì)大客戶拓展實(shí)行電話營銷和客戶營銷(直銷)模式，對(duì)于零售客戶和中小企業(yè)客戶，則加強(qiáng)渠道營銷模式(分銷)。

再次，借國際化擺脫微利困境。楊元慶把海外業(yè)務(wù)的拓展提上相當(dāng)重要的位置，將加大海外業(yè)務(wù)及一些新業(yè)務(wù)的開拓和整合。但自聯(lián)想2003年更換企業(yè)標(biāo)識(shí)進(jìn)軍國際化之后，其海外拓展鮮有明確動(dòng)作，據(jù)悉原負(fù)責(zé)企業(yè)IT群組的高級(jí)副總裁喬松將被任命為開辟海外業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。

經(jīng)過戰(zhàn)略變革之后，聯(lián)想集團(tuán)在香港公布了2004--2005財(cái)年第一季度(2004年4月1日至2004年6月30日)業(yè)績，整體營業(yè)額為58．78億港元，較去年同期上升10％，純利大幅度增加21．1％，超出市場預(yù)期。這意味著2004年以來聯(lián)想戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)變革初顯成效。

二.Intel公司案例研究

1.背景簡介

Intel公司創(chuàng)立于1969年，是當(dāng)今世界上最大的計(jì)算機(jī)芯片生產(chǎn)商。然而在1985年之前，Intel的主要產(chǎn)品并不是CPU，而是電腦存儲(chǔ)芯片，也就是今天所說的電腦內(nèi)存。Intel是存儲(chǔ)芯片的開發(fā)者，在20世紀(jì)70年代，Intel在計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片領(lǐng)域睥睨天下，無人爭鋒，市場占有率近乎100％。但是到了20世紀(jì)80年代，日本公司進(jìn)行模仿生產(chǎn)，不但在技術(shù)上與Intel不相上下，生產(chǎn)效率高，而且成本低于Intel。隨著存儲(chǔ)芯片市場的成熟及競爭的日益激烈，Intel的市場份額受到挑戰(zhàn)，發(fā)展速度逐漸緩慢，進(jìn)入成熟階段。當(dāng)時(shí)Intel的CEO安德魯·格羅夫在詳細(xì)地分析市場形勢和公司現(xiàn)狀后，毅然選擇了放棄存儲(chǔ)芯片市場，對(duì)Intel進(jìn)行戰(zhàn)略變革。事實(shí)證明他的選擇是正確的，Intel通過戰(zhàn)略變革重新煥發(fā)了活力，避免了公司的衰退。

2．Intel的戰(zhàn)略管理能力研究(S)

從1969年創(chuàng)立，到20世紀(jì)70年代中期成為世界知名的大公司，Intel創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展的神話，而這個(gè)神話的主角就是小小的存儲(chǔ)芯片，它也曾經(jīng)是公司最主要的利潤來源。但是隨著日本制造存儲(chǔ)芯片的出現(xiàn)，Intel的產(chǎn)品在競爭中逐漸處于劣勢，大部分市場被日本產(chǎn)品瓜分。此時(shí)，Intel面臨著兩條路：一條路是堅(jiān)持原來的戰(zhàn)略，和日本公司在存儲(chǔ)芯片市場上一爭高下或者與日本廠商協(xié)商妥協(xié)；另一條路是進(jìn)行戰(zhàn)略變革，退出存儲(chǔ)芯片市場，開發(fā)新產(chǎn)品。

最終Intel選擇了第二條路，退出存儲(chǔ)芯片市場。這一決策在公司內(nèi)部激起了軒然大波，畢竟是存儲(chǔ)芯片帶給了Intel輝煌的業(yè)績。有的員工不甘心就這樣放棄自己的支柱產(chǎn)品，有的對(duì)公司未來發(fā)展方向充滿了疑問，有的要堅(jiān)持和日本公司一決高下。但I(xiàn)ntel在安德魯，格羅夫的帶領(lǐng)下頂住了各種壓力，堅(jiān)持進(jìn)行公司的戰(zhàn)略變革，并最終選擇了放棄存儲(chǔ)芯片市場，將更大的資源投入到計(jì)算機(jī)微處理器開發(fā)和銷售中去。

在今天看來，Intel選擇進(jìn)入微處理器市場是完全正確的，但是在當(dāng)時(shí)卻存在很大風(fēng)險(xiǎn)。雖然早在1971年，Intel就開發(fā)出第一塊計(jì)算機(jī)微處理器——4004，但是在接下來很長一段時(shí)間內(nèi)，存儲(chǔ)芯片才是公司真正花大力氣開發(fā)的產(chǎn)品，微處理器不是很受重視，前景也不是很明顯。偶然的一個(gè)機(jī)會(huì)，Intel接受了一份為日本尼康計(jì)算器公司生產(chǎn)芯片的訂單。在這宗業(yè)務(wù)中，一名工程師設(shè)計(jì)了一種可以將所有電路置于一塊單獨(dú)芯片上的結(jié)構(gòu)，這種產(chǎn)品可以像計(jì)算機(jī)那樣通過程序來控制，而且可以置人任何一種設(shè)備之中，而并不僅限于計(jì)算器。但是尼康公司對(duì)這種新產(chǎn)品不感興趣。格羅夫卻憑借他天才般的敏感發(fā)現(xiàn)了這項(xiàng)技術(shù)的價(jià)值，他在談判中宣稱，如果尼康放棄對(duì)這個(gè)芯片的使用權(quán)，那么他們可以得到6萬美元的補(bǔ)償金。尼康的代表僅僅思考了一分鐘就爽快地同意了。事實(shí)證明，格羅夫的戰(zhàn)略眼光是非常正確的，Intel憑借微處理器實(shí)現(xiàn)了公司的第二次發(fā)展。試想如果Intel仍然沿著原來的路走下去，和日本公司進(jìn)行正面交鋒，那么Intel肯定已經(jīng)成為人們的回憶，而不會(huì)是今天我們看到的Intel。

公司進(jìn)入成熟期后面臨著競爭危機(jī)。在市場上，由于公司的產(chǎn)品和競爭對(duì)手的相比差異性縮小，甚至在質(zhì)量和價(jià)格上與對(duì)手相比處于劣勢，那么公司只能進(jìn)行戰(zhàn)略變革，否則不僅會(huì)降低利潤空間，還有可能失去已有的市場，最終走向衰退或死亡。Inte~通過正確的戰(zhàn)略變革，不但避免了衰退破產(chǎn)的厄運(yùn)，而且又走上了快速發(fā)展之路。

三.成熟階段企業(yè)能力組合小結(jié)

企業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)有較為穩(wěn)定的主營業(yè)務(wù)，產(chǎn)品銷售額保持在較為穩(wěn)定的水平上，但是增長速度逐漸變緩，市場趨于飽和。此時(shí)，戰(zhàn)略變革能力在該階段占主導(dǎo)地位，因此，構(gòu)筑能夠優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、培育和加強(qiáng)企業(yè)競爭能力的戰(zhàn)略變革能力是該階段的核心。經(jīng)過強(qiáng)化企業(yè)前期所形成的企業(yè)家能力、盈利模式運(yùn)作能力、制度規(guī)范能力，以及本階段的戰(zhàn)略變革能力所形成的合力——競爭能力決定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的強(qiáng)弱。聯(lián)想與Intel的戰(zhàn)略變革能力案例研究小結(jié)如表1所示。