企業(yè)能力泛指企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中滿足企業(yè)生存、成長和發(fā)展的系統(tǒng)方法和綜合過程表現(xiàn)水平。

從企業(yè)經(jīng)營的宏觀方面來說，它包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃能力、品牌運作及企業(yè)定位能力、資源獲取能力、資源整合能力、價值鏈管理能力、關鍵核心競爭優(yōu)勢和能力等等；

從企業(yè)內(nèi)部管理微觀解度來看，它包括企業(yè)組織運作能力、指揮控制能力、戰(zhàn)略分解與執(zhí)行能力、綜合管理能力等等；

從企業(yè)職能分配來看，它包括企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與設計能力、市場與客戶服務能力、產(chǎn)品與服務提供能力、生產(chǎn)與品質(zhì)保障能力、供應與物流管理能力、人力資源開發(fā)與利用能力、成本管控能力、品牌策劃與運作能力、后勤保障支撐能力等等基礎能力。

企業(yè)的能力指企業(yè)為完成既定的戰(zhàn)略，所具備的資本和能力。--全景式管理

關于企業(yè)能力的起源和演化，也有不同的觀點。納爾遜和溫特(1982)把企業(yè)看作是路徑依賴性知識基礎的集合，通過長期“干中學”積累的企業(yè)知識嵌入一系列“慣例”中。企業(yè)是一個歷史實體，生產(chǎn)性知識是內(nèi)生的，是“干中學”的結果。企業(yè)是擁有異質(zhì)性能力的實體，異質(zhì)性能力是慣例和搜尋的函數(shù)。這些能力植根于組織的技能和慣例中，并作為組織的記憶為不斷地實施生產(chǎn)性活動服務。這些組織的技能和知識具體體現(xiàn)了組織進行生產(chǎn)性活動的知識和能力。也就是說能力是嵌入慣例和“干中學”中積累的隱性經(jīng)驗的結果。Grant(1996)認為，組織的慣例是在個人層次的知識和組織層次的能力間的一種聯(lián)結。能力是分層級地進行組織的。高層級的能力結構上是跨職能的組合并由低層級能力構成，職能層級能力包含一個職能領域的特定的任務能力，在最基層屬于個人專門的知識。因此，能力的起源是個人所擁有的知識。Zollo和Winter(2002)認為，能力不僅是嵌入慣例和“干中學”中積累的隱性經(jīng)驗的結果，能力還是對組織結構和系統(tǒng)的有意投資以促使慣例和實踐持續(xù)改進的結果。Ethiraj等(2005)認為，能力是對資源的配置，能力難以復制且難以在要素市場獲得，能力的演化不僅反映了通過 “干中學”努力的結果，而且還反映了在企業(yè)層次學習和取得進步方面主動投資的結果。

企業(yè)能力主要有研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。

(1)研發(fā)能力。企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進行衡量。

(2)生產(chǎn)管理能力。生產(chǎn)管理能力主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。

(3)營銷能力。企業(yè)的營銷能力可以分解為以下三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。

(4)財務能力。企業(yè)的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力;二是使用和管理所籌資金的能力。

(5)組織管理能力。組織管理能力主要可以從以下一些方面進行衡量：

①職能管理體系的任務分工;②崗位責任;③集權和分權的情況;④組織結構(直線職能、事業(yè)部等);⑤管理層次和管理范圍的匹配。

雖然企業(yè)能力是一個整體概念，但是在具體體現(xiàn)其作用時，還是可以分解的。按照不同的標準，企業(yè)能力可以分解為各種分項能力。

(1)按經(jīng)營職能的標準劃分。

決策能力：是企業(yè)適應經(jīng)營環(huán)境制定企業(yè)經(jīng)營方案的能力。在現(xiàn)代企業(yè)中，這部分能力主要由企業(yè)董事會成員及企業(yè)研究人員所擁有。

管理能力：是企業(yè)實施經(jīng)營方案的能力。在現(xiàn)代企業(yè)中，這部分能力主要由企業(yè)管理人員所擁有。

監(jiān)督能力：是企業(yè)監(jiān)督正確決策和有效管理的能力，包括工作監(jiān)督能力和產(chǎn)權監(jiān)督能力。其中，工作監(jiān)督能力由企業(yè)董事會成員所擁有；產(chǎn)權監(jiān)督能力主要由企業(yè)監(jiān)事會成員所擁有。

改善能力：是企業(yè)成員發(fā)現(xiàn)問題、提出問題并制訂建議、改善方案的能力。一般由企業(yè)全體成員所擁有。

(2)按經(jīng)營活動的標準劃分。

可以分為戰(zhàn)略經(jīng)營能力、生產(chǎn)能力、供應能力、營銷能力、人力資源開發(fā)能力、財務能力、合作能力、投資能力。

(3)按在經(jīng)營過程中重要性劃分。

可以分為核心能力和非核心能力。

要說明的一點是，以上這種分類只是相對的，因為這些分項能力不是彼此孤立的，而是相互關聯(lián)，相互作用、相互融合的。我們只是為了更好地說明各項能力的含義，在理論上把它們獨立出來作解釋。

企業(yè)能力是…種知識性的系統(tǒng)能力，企業(yè)能力的形成只能建立在企業(yè)的系統(tǒng)學習經(jīng)驗綦礎上，是集體“于中學”的結晶，是特定企業(yè)個性化發(fā)展的長期積累的產(chǎn)物，它無法通過一次重大的技術發(fā)明或資源并購來實現(xiàn)躍進，形成過程也不呵能“壓縮”和“突擊”。吳建南、李懷祖(1999)認為，形成企業(yè)能力要經(jīng)過兩個步驟：第一是開發(fā)或獲得構成的技巧和技術，以組成特定的競爭能力——物質(zhì)基礎；第二是整合這些技巧和技術以形成競爭能力——發(fā)揮主觀能動性。前者通過物質(zhì)和精神的投人一般可以獲得，后者是發(fā)揮主觀能動性的問題，是關鍵所在。

企業(yè)能力的構建和培育，對于確立企業(yè)的市場領導地位和持續(xù)競爭優(yōu)勢是極為重要的。企業(yè)麓力的構建和培育并非朝夕之功，而是一項復雜的系統(tǒng)工程，大致可以從以下幾個步驟來考慮企業(yè)能力培育的戰(zhàn)略決策。

第一，必須要了解什么是企業(yè)能力的組成要素；

第二，企業(yè)需要審視自身業(yè)務、現(xiàn)有資源與能力，以及市場競爭狀況和發(fā)展趨勢，獨具慧眼地確定培育企業(yè)能力的戰(zhàn)略意圖，并保證該戰(zhàn)略意圖能被員工理解、認同和接受；

第三，將現(xiàn)有資源與企業(yè)能力的戰(zhàn)略意圖比較，然后依照企業(yè)能力和公司戰(zhàn)略的要求來對資源進行重新配置，通過內(nèi)部培育和外部獲取的方式獲取企業(yè)能力要素，彌補差距；

第四，將本企業(yè)所擁有的各種能力和資源與外部獲取的各種能力和資源進行有機整合。形成全新的企業(yè)能力。

事實上，企業(yè)能力的根本體現(xiàn)就是如何整合企業(yè)特有的技術與技巧。正如哈梅爾與普拉哈拉德(1998)指出，企業(yè)能力是組織的集體學習，它強調(diào)協(xié)調(diào)多樣化產(chǎn)品的技巧如何集成多種技術的同時，也強調(diào)工作的組織和價值的傳遞。

1.企業(yè)能力的組成要素

培育企業(yè)能力，首先必須了解什么是企業(yè)能力的組成要素，或者說什么是支撐企業(yè)能力的資源，從而將企業(yè)能力細化到具體的、可以付諸實施和操作的程度，這樣有助于企業(yè)建立和形成真正的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)能力的組成要素，主要包括四個方面：(1)領先于競爭對手的幾項或多項先進技能，它既可以包括研究與開發(fā)中的技能，也可以包括生產(chǎn)、營銷等方面的技術或技能；(2)領先于競爭對手的組織機制和管理系統(tǒng)，包括組織制度、關鍵流程和領導力等要素；(3)領先于競爭對手的企業(yè)文化和價值觀等組織要素，這類要素有助于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部不同職能部門或不同經(jīng)營單位之問的各種技能和知識的交流、轉移、擴散、整合、蜘調(diào)和統(tǒng)一；(4)領先于競爭對手的員工和組織的學習能力與知識傳遞率。對于不同行業(yè)、規(guī)模和性質(zhì)的企業(yè)來說，這四類要素的重要性與表現(xiàn)形式會有所不同。

2.企業(yè)能力戰(zhàn)略意圖的確定與溝通

以資源為基礎的競爭優(yōu)勢理論認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵在于培養(yǎng)和提升能使企業(yè)在未來市場中居于有利地位的企業(yè)能力。然而，企業(yè)能力的培育和提升絕非易事，甚至要準確描述和把握企業(yè)能力都不是一件容易的事情。因此，企業(yè)有必要首先站在戰(zhàn)略的高度從長計議。企業(yè)需要內(nèi)審自己所經(jīng)營的業(yè)務、現(xiàn)有的資源和能力，外察市場需求和技術演變的發(fā)展趨勢，運用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，獨具慧眼地識別自身企業(yè)能力的戰(zhàn)略發(fā)展方向，并界定構成企業(yè)能力的要素有哪些。

在確定企業(yè)能力戰(zhàn)略意圖時，如果將企業(yè)能力定義得過于狹窄或者過于寬泛，都可能使企業(yè)走入誤區(qū)。如果將企業(yè)能力定義得過分狹窄或是拘泥與某個特定產(chǎn)品，叮能會使企業(yè)丟掉真正有市場前景的產(chǎn)品研發(fā)能力。例如，3M公司并沒有將自己的企業(yè)能力局限于透明膠帶的制造與分銷已而是聰明地把自己的企業(yè)能力擴展定義為：利用黏合劑解決問題，并提供解決方案。反之，如果將企業(yè)能力定義得過于寬泛，則可能導致企業(yè)好大喜功，盲目投資新的不擅長的領域。例如在20世紀70年代石油危機之后，許多西方石油公司都雄心勃勃地涉足新的領域，它們用盡可能寬泛的詞語——如“尋找并開發(fā)能源”——來定義自己的企業(yè)能力，而且涉足許多與石油的勘探、冶煉稀1銷售毫無關聯(lián)的新領域，如太陽能和煤炭工業(yè)。到了80年代，這氈公司不得不退出這砦業(yè)務領域，重新專注于經(jīng)過嚴格定義的企業(yè)能力的開發(fā)。

在確定企業(yè)能力的戰(zhàn)略意圖之后，還必須與企業(yè)內(nèi)部員工、外部顧客和投資者等進行廣泛深入、有效的溝通，以確保企業(yè)能力戰(zhàn)略能被清晰地理解、認同和接受，并轉化為企業(yè)員工自覺的行動。

3.企業(yè)能力要素的內(nèi)部培育與外部獲取

在企業(yè)能力的戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)應首先梳理和考察自己已經(jīng)擁有的能力與資源，然后將現(xiàn)有資源和能力‘j為獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢而制定的企業(yè)能力的戰(zhàn)略意圖相比較，最后進行如何彌補差距的戰(zhàn)略決策。彌補差距以培育和提升j!_!：業(yè)能力的基本途徑可劃分為兩條：(1)內(nèi)部培育：依照企業(yè)能力和公司戰(zhàn)略的要求來對資源進行重新配置，建立內(nèi)在的企業(yè)能力；(2)外部獲取企業(yè)能力要素，包括與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以及并購擁有某種企業(yè)所需要的專長或資源的企業(yè)。

(一)內(nèi)部培育企業(yè)能力

企業(yè)能力的本質(zhì)是以個體和組織為載體的具有企業(yè)特性的知識(Oliver，1997)。企業(yè)能力是植根于不斷積累的企業(yè)知識乘I技能之上的，并通過內(nèi)部管理使其得以培育和鞏固。內(nèi)部培育又可分為兩種途徑：一是演化法，即在不影響相關員工從事日常工作的同時建立某些技能；二是孵化法，即組建獨立的工作組專門從事核心競爭力的開發(fā)。

許多能力強的優(yōu)秀大企業(yè)都積極推行通過獨立開發(fā)來培育企業(yè)能力。獨立開發(fā)是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標指導下，將注意力和內(nèi)部資源集中在科研與產(chǎn)品開發(fā)等少最關鍵日標上，實現(xiàn)企業(yè)資源、知識和技能的最佳配鼴和有效利用，最終建立起強有力的企業(yè)能力。

企業(yè)能力的內(nèi)部成長軌跡強調(diào)企業(yè)能力載體通過對知識的不斷學習和積累，以增加組織內(nèi)部具有獨特性的、稀缺的、不可模仿的資源和能力，實現(xiàn)企業(yè)能力相對靜態(tài)的量的擴張，到動態(tài)的質(zhì)的飛躍，這是一個動態(tài)的臺階式躍進的過程。

內(nèi)部培育企業(yè)能力的優(yōu)點是穩(wěn)健、有序、控制程度高，然而由于它更多地是依靠經(jīng)驗和知識的積累，因此，很難“壓縮”或“突擊”，即使產(chǎn)品周期越來越短，企業(yè)能力的建設仍需要數(shù)年甚至更長的時間。

(二)外部獲取企業(yè)能力要素

企業(yè)在培育和提升企業(yè)能力的過程中，必然會在所需要的各種要素或專長方面面臨程度不同的貧乏，企業(yè)內(nèi)部資源的約束使得通過內(nèi)部培育建立企業(yè)能力是一個漫長的過程。相比之下，通過吸收“外來”資源，則有可能在較短時間內(nèi)獲得必要的競爭力要素。

一是外部并購，艮口企業(yè)通過對擁有構建某種企業(yè)能力所需的要素(知識、能力和資源)的企業(yè)進行收購或合并，從而建立起某種企業(yè)能力的策略。它是通過產(chǎn)權交易迅速增強和獲得企業(yè)能力的有效途徑。綜觀西方著名大企業(yè)百年來的發(fā)展史，可以清楚地認識到，并購是促進企業(yè)能力培育和提升的蘑要途徑。例如，1998年7月，德國大眾汽車公司以4．3億馬克的價格簽約并購英國勞斯萊斯汽擎公司，創(chuàng)造了外部并購以提高企業(yè)能力的范例(張新華、范憲，2002)。并購使德國大眾汽車公司不僅擁有勞斯萊斯公司獨特的在驅動力、減噪、安全舒適性方面的汽車核心技術，而且大大縮短了開發(fā)周期，壓縮了企業(yè)能力的培育時間，降低科技投入，規(guī)避市場風險，其注入臣資在英國本土建設新的生產(chǎn)線，又贏得了勞斯萊斯的聲譽，迅速增強了企業(yè)競爭力。

又如北方電訊(Nortel)公司1998年收購了Bay，也是利用Bay在互聯(lián)網(wǎng)絡領域的核心技術優(yōu)勢，使自己由單一的電信廠商向網(wǎng)絡領域進軍。

二是與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)或科研院所形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種旨在形成以知識學習為中心目標的戰(zhàn)略模式可以克服內(nèi)部開發(fā)所需資源和能力不足的矛盾。戰(zhàn)略聯(lián)盟應該促進有效的組織學習從而提升自己的企業(yè)能力。例如，2000年5月，海爾集團與荷蘭飛利浦、德國邁茲、日本東芝等12家國際大公司組成技術聯(lián)盟，以期在技術資源組合的基礎上獲取挑戰(zhàn)彩電核心技術的能力。

4.企業(yè)能力要素的內(nèi)部整合

企業(yè)能力的根本體現(xiàn)之一就是如何整合企業(yè)特有的技能與知識。企業(yè)在通過外部獲取方式獲得優(yōu)勢資源或獨特專長之后，并不會自動生成企業(yè)能力，也不意味著必然擁有競爭優(yōu)勢，必須將本企業(yè)內(nèi)部所擁有的各種能力和資源與外部獲取的各種能力和資源進行有機整合，這才是形成企業(yè)能力的關鍵。

具體而言，以獲取企業(yè)能力要素為目的的并購涉及兩個階段、兩個層次的基本問題：

第一，搜尋具有企業(yè)所需要的某種企業(yè)能力要素的企業(yè)作為并購目標并實施低成本并購，這些要素可能是某種特殊的能力、知識或資源。遺憾的是，不少企業(yè)在現(xiàn)實的并購操作中，更多地關注并購的短期財務利益，沒有將戰(zhàn)略目標定位于盡快獲取對企業(yè)能力的培育和提升有重要意義的資源和專長。大多數(shù)基于短期財務利益的并購，從長遠發(fā)展看，對形成企業(yè)競爭優(yōu)勢并沒有多少價值。麗短期內(nèi)不具備明顯盈利能力的并購對象卻完全有可能包含某些建立企業(yè)能力所需要的重要要素。

第二，將本企業(yè)所擁有的能力和資源與被并購企業(yè)的能力和資源進行有機整合，形成企業(yè)能力。并購不意味著企業(yè)能力的自然建立。企業(yè)能力是由不同的競爭力要素有機整合而成的整體競爭實力，一組分散的技能、專艮和競爭力要素都不成其為競爭力。比如企業(yè)通過并購獲得r某項技術I二的獨樹一幟的競爭要素，但只有與企業(yè)內(nèi)部的其他資源進行有機整合，包括與經(jīng)營管理子系統(tǒng)、企業(yè)文化子系統(tǒng)等方面的融合，才能使這種技術優(yōu)勢轉化為企業(yè)的企業(yè)能力。所以，并購具有特殊知識或資源的企業(yè)，只是企業(yè)構建自身企業(yè)能力的第一步，關鍵在于并購之后圍繞著企業(yè)能力培育和提升所進行的雙方企業(yè)知識和資源系統(tǒng)的重新配置與有機整合，才能形成真正的企業(yè)能力。這有賴于企業(yè)的知識管理能力和對雙方的企業(yè)文化進行整合的有效性。

如果將第一階段比做“采購”的話，第二階段就是“生產(chǎn)”，沒有“生產(chǎn)”，“采購”過來的各種資源和能力要素就沒有意義，而且會很快消失，所以，相比之下，這一階段的工作更為重要。完成企業(yè)并購后，尤其要注意企業(yè)內(nèi)部能力要素的重組和整合工作，以使?jié)撛诘母偁巸?yōu)勢得以實現(xiàn)。

企業(yè)能力要素的整合，涉及企業(yè)內(nèi)部管理幾乎各個方面的具體問題，其實質(zhì)都在于企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。與傳統(tǒng)管理觀點稍有區(qū)別的是，以建立企業(yè)能力為目的的要素整合，更關注企業(yè)長遠發(fā)展的需要，追求的不僅是如何在當前的市場上二做得更好，而是如何獲得在未來市場上的競爭優(yōu)勢地位。

企業(yè)的成長需要企業(yè)能力的支撐，有什么樣的企業(yè)能力，就有什么樣的企業(yè)成長，企業(yè)能力決定了企業(yè)成長的速度、方式和界限。一個企業(yè)只有具備了一定的企業(yè)能力，并且該企業(yè)能力有一個不斷動態(tài)變化的過程，以適應外界環(huán)境的不斷變化，企業(yè)才能夠不斷的動態(tài)成長。

(一)企業(yè)能力促進企業(yè)成長

彭羅斯在分析資源對成長的促進作用時指出企業(yè)對資源的利用幅度和強度是不一致的，這種不一致性產(chǎn)生了企業(yè)內(nèi)在成長的動力。由于資源利用的不同步性，企業(yè)資源現(xiàn)時提供的生產(chǎn)性服務并未達到其最大值，這部分閑置的生產(chǎn)性服務形成了企業(yè)成長的內(nèi)在基礎和動力。企業(yè)如要充分利用這部分閑置的生產(chǎn)性服務，則必須進行市場和業(yè)務上的擴張，從而帶來企業(yè)成長。但他這也只是從企業(yè)最基本的資源方面來說明企業(yè)的成長，難免有失偏頗。

我們知道資源本身不會引起企業(yè)的成長，它只提供了企業(yè)成長的可能，說到底，引起企業(yè)成長的根本在于企業(yè)能力有支持企業(yè)成長的可能。當企業(yè)現(xiàn)有能力能夠滿足企業(yè)維持現(xiàn)在經(jīng)營與進一步發(fā)展的需要時，它就會促進企業(yè)的成長，這種促進企業(yè)成長的企業(yè)能力主要突出表現(xiàn)在企業(yè)家能力、企業(yè)管理能力和技術創(chuàng)新能力這三個能力方面。就是企業(yè)家要有企業(yè)成長的目標，企業(yè)的管理能夠滿足企業(yè)成長的需要，而技術創(chuàng)新能力為企業(yè)的發(fā)展提供途徑。總體上看來，當企業(yè)能力達到一定的程度時，它就會帶來企業(yè)的成長。

(二)企業(yè)能力限制企業(yè)成長

Wemerfelt在1989的論文中指出是企業(yè)的資源——包括物質(zhì)性資源和人力資源——的短缺限制了企業(yè)可進入的市場選擇及它希望獲得的利潤水平。但從根本上來看，還是由于該資源基礎上的企業(yè)能力不足限制了企業(yè)的成長，主要表現(xiàn)在企業(yè)家能力與企業(yè)管理能力的缺乏。當企業(yè)的能力不能夠適應市場環(huán)境的變化需求時，企業(yè)是不可能獲得進一步的發(fā)展的。

企業(yè)在任何時刻總需要一定的企業(yè)能力以維持企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營，并期望獲得保證今后企業(yè)擴張成長需要的潛在能力。當企業(yè)現(xiàn)有的能力任何一方面不能夠滿足企業(yè)成長的需要時，它就會限制企業(yè)的成長。例如，當企業(yè)家能力不足時，企業(yè)沒有成長的動力。雖然此時企業(yè)可以通過從外界引入滿足企業(yè)的成長需要的一定能力，如招募新的管理人員，來增加企業(yè)的成長潛力，但外部引入的能力與企業(yè)原油能力的整合需要一定的過程，且如果企業(yè)本身的能力不足的話，這種整合可能有不會有滿意的結果，所有這些都會限制企業(yè)的成長。

在企業(yè)家能力、企業(yè)管理能力、技術創(chuàng)新能力和企業(yè)文化四個主要企業(yè)能力中，對企業(yè)成長限制的主要因素應該是企業(yè)管理能力。彭羅斯認為從長期看企業(yè)成長僅限于它的內(nèi)部管理資源，這也從一個基礎面反映了企業(yè)的管理能力可能是限制企業(yè)成長的主要因素。當企業(yè)的管理能力增長速度趕不上企業(yè)成長的增長速度時，企業(yè)的成長是不堅實的，其最終會轟然倒下。即企業(yè)管理能力既是成長的加速器同時也是成長的剎車。

(三)企業(yè)能力決定企業(yè)成長的方式

企業(yè)成長的方向取決于其所具備的內(nèi)部資源、能力條件和外在環(huán)境所提供的市場機會。一般來說，企業(yè)的資源和能力(物質(zhì)性資源和人力資源，以及在此基礎上所形成的企業(yè)能力)決定了其所能生產(chǎn)的產(chǎn)品和所能提供的服務，因此在其成長擴張過程中所進人的市場與其原有的資源與能力密切相關。

有研究發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)消費品的企業(yè)往往傾向于進入同類市場，企業(yè)更可能進入與其原有業(yè)務相關的產(chǎn)業(yè)，在生產(chǎn)產(chǎn)品的要素投入活動中，資源居于主導地位的企業(yè)更容易進行相關性的成長，而能力居于主導地位的企業(yè)則容易進行多元化的成長。究其原因，應該是對于一般的企業(yè)來說，由于其本身具備的企業(yè)能力與原有的業(yè)務密切相關，該企業(yè)能力只能支撐企業(yè)進行相關性的成長。當然，對于一些比較特殊的企業(yè)，由于其企業(yè)能力比較強大，足夠企業(yè)選擇進行多元化的成長模式。

更有研究用經(jīng)驗分析證明了企業(yè)資源與其成長方向存在著一定聯(lián)系，即企業(yè)的資源在一定程度上影響甚至決定了企業(yè)成長的方式。我們知道，企業(yè)能力是建立在其資源基礎上的，企業(yè)能力與企業(yè)資源密切相關，則企業(yè)能力與企業(yè)成長方向存在著一定聯(lián)系。從根本上說，是企業(yè)能力一定程度上影響甚至決定了企業(yè)成長的方式。

成熟階段企業(yè)能力案例研究

聯(lián)想集團和Intel公司進人成熟期后，面臨著種種危機，如發(fā)展速度緩慢、已有市場不斷被競爭對手蠶食、贏利能力明顯不足等。它們通過運用相應的能力策略使企業(yè)重新煥發(fā)了活力。在企業(yè)成熟期階段，我們選取聯(lián)想集團和Intel公司作為案例樣本，研究它們在該階段的能力模型。

一.聯(lián)想集團案例研究

1．聯(lián)想集團背景簡介

聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，于1994年在香港上市，人選香港恒生指數(shù)成份股。聯(lián)想在20世紀90年代以前是以貿(mào)易為主，處于求生存的階段，90年代后期聯(lián)想開始做PC，企業(yè)進入快速發(fā)展階段，在1998年到2001年間銷售收入年均增長67％。2001年以后，企業(yè)的發(fā)展速度開始減緩，2002年聯(lián)想的銷售收入從209億港元下降到了202億港元，下降了3．3％，企業(yè)步人成熟期。1999年聯(lián)想在中國電子信息百強企業(yè)中雄居榜首，2002年跌到第3位，2003年聯(lián)想回升到第2位。

2．聯(lián)想集團戰(zhàn)略管理能力研究(S)

聯(lián)想從創(chuàng)辦到現(xiàn)在已經(jīng)20年了，但從近3年公司的業(yè)績表現(xiàn)來看，聯(lián)想交出的成績單顯然不盡如人意。2002年全年營業(yè)額202．3億港元，只比上年增長5％；盈利11．75億港元，純利率僅為5．03％，距離“2003年達到600億營業(yè)規(guī)模”的3年規(guī)劃目標相差甚遠。過去的3年中，聯(lián)想的觸角先后伸至互聯(lián)網(wǎng)、移動通信、軟件、合同制造等領域，卻又紛紛碰壁甚至天折。

2004年2月18日，聯(lián)想對自己作了全面的反思。首要的問題歸結為對于形勢的過分樂觀，楊元慶說“當年很多目標與策略都是以2000年以前互聯(lián)網(wǎng)高速膨脹所帶來這個產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展作為參照來制定的，同時也未能準確地預知之后泡沫破滅、增速的放緩和調(diào)整?！?

其次是對可能發(fā)生的市場變化估計不足。在對行業(yè)整體形勢做出錯誤判斷之后，聯(lián)想還忽略了一個重要的競爭對手——戴爾，戴爾剛剛進人中國市場時，PC直銷模式在中國還沒有成功的先例。聯(lián)想一直在懷疑中觀望，以至于戴爾不斷蠶食了國內(nèi)市場，動搖了聯(lián)想的根基。

再次，對多元化發(fā)展的復雜性估計不足。與兩大錯誤判斷同時，聯(lián)想還在這個階段迷失在跑馬圈地的路上，楊元慶說“我們對多元化業(yè)務的拓展和管理能力還顯得相當?shù)闹赡?，由于對多元化發(fā)展的復雜性估計不足，我們的業(yè)務面幾乎在同一時間開始啟動，使得領導人的精力分散，這不僅影響到新業(yè)務拓展上所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業(yè)務開展所需要的競爭力提升?！?

針對以上問題，聯(lián)想在3個方面進行了戰(zhàn)略變革。

首先，進行戰(zhàn)略收縮，專著“一類業(yè)務”。重新確立了自己的“第一類業(yè)務”即核心業(yè)務——PC(個人電腦)及相關產(chǎn)品，其中包括筆記本電腦、服務器、外部設備等這些業(yè)務。同時，以手機為代表的移動通信設備則為二類業(yè)務。而前兩年所提出的包括“IT服務”、“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品”之類的新戰(zhàn)略已經(jīng)暫時性地退卻到了“第三類業(yè)務”中。聯(lián)想更加關注核心業(yè)務和重點發(fā)展的業(yè)務，保證資源投人與業(yè)務重點相匹配。

其次，引入直銷模式，抗衡戴爾。聯(lián)想集團新的營銷模式被業(yè)界指為“直銷+分銷”的復合營銷模式：對大客戶拓展實行電話營銷和客戶營銷(直銷)模式，對于零售客戶和中小企業(yè)客戶，則加強渠道營銷模式(分銷)。

再次，借國際化擺脫微利困境。楊元慶把海外業(yè)務的拓展提上相當重要的位置，將加大海外業(yè)務及一些新業(yè)務的開拓和整合。但自聯(lián)想2003年更換企業(yè)標識進軍國際化之后，其海外拓展鮮有明確動作，據(jù)悉原負責企業(yè)IT群組的高級副總裁喬松將被任命為開辟海外業(yè)務的負責人。

經(jīng)過戰(zhàn)略變革之后，聯(lián)想集團在香港公布了2004--2005財年第一季度(2004年4月1日至2004年6月30日)業(yè)績，整體營業(yè)額為58．78億港元，較去年同期上升10％，純利大幅度增加21．1％，超出市場預期。這意味著2004年以來聯(lián)想戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務變革初顯成效。

二.Intel公司案例研究

1.背景簡介

Intel公司創(chuàng)立于1969年，是當今世界上最大的計算機芯片生產(chǎn)商。然而在1985年之前，Intel的主要產(chǎn)品并不是CPU，而是電腦存儲芯片，也就是今天所說的電腦內(nèi)存。Intel是存儲芯片的開發(fā)者，在20世紀70年代，Intel在計算機存儲芯片領域睥睨天下，無人爭鋒，市場占有率近乎100％。但是到了20世紀80年代，日本公司進行模仿生產(chǎn)，不但在技術上與Intel不相上下，生產(chǎn)效率高，而且成本低于Intel。隨著存儲芯片市場的成熟及競爭的日益激烈，Intel的市場份額受到挑戰(zhàn)，發(fā)展速度逐漸緩慢，進入成熟階段。當時Intel的CEO安德魯·格羅夫在詳細地分析市場形勢和公司現(xiàn)狀后，毅然選擇了放棄存儲芯片市場，對Intel進行戰(zhàn)略變革。事實證明他的選擇是正確的，Intel通過戰(zhàn)略變革重新煥發(fā)了活力，避免了公司的衰退。

2．Intel的戰(zhàn)略管理能力研究(S)

從1969年創(chuàng)立，到20世紀70年代中期成為世界知名的大公司，Intel創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展的神話，而這個神話的主角就是小小的存儲芯片，它也曾經(jīng)是公司最主要的利潤來源。但是隨著日本制造存儲芯片的出現(xiàn)，Intel的產(chǎn)品在競爭中逐漸處于劣勢，大部分市場被日本產(chǎn)品瓜分。此時，Intel面臨著兩條路：一條路是堅持原來的戰(zhàn)略，和日本公司在存儲芯片市場上一爭高下或者與日本廠商協(xié)商妥協(xié)；另一條路是進行戰(zhàn)略變革，退出存儲芯片市場，開發(fā)新產(chǎn)品。

最終Intel選擇了第二條路，退出存儲芯片市場。這一決策在公司內(nèi)部激起了軒然大波，畢竟是存儲芯片帶給了Intel輝煌的業(yè)績。有的員工不甘心就這樣放棄自己的支柱產(chǎn)品，有的對公司未來發(fā)展方向充滿了疑問，有的要堅持和日本公司一決高下。但Intel在安德魯，格羅夫的帶領下頂住了各種壓力，堅持進行公司的戰(zhàn)略變革，并最終選擇了放棄存儲芯片市場，將更大的資源投入到計算機微處理器開發(fā)和銷售中去。

在今天看來，Intel選擇進入微處理器市場是完全正確的，但是在當時卻存在很大風險。雖然早在1971年，Intel就開發(fā)出第一塊計算機微處理器——4004，但是在接下來很長一段時間內(nèi)，存儲芯片才是公司真正花大力氣開發(fā)的產(chǎn)品，微處理器不是很受重視，前景也不是很明顯。偶然的一個機會，Intel接受了一份為日本尼康計算器公司生產(chǎn)芯片的訂單。在這宗業(yè)務中，一名工程師設計了一種可以將所有電路置于一塊單獨芯片上的結構，這種產(chǎn)品可以像計算機那樣通過程序來控制，而且可以置人任何一種設備之中，而并不僅限于計算器。但是尼康公司對這種新產(chǎn)品不感興趣。格羅夫卻憑借他天才般的敏感發(fā)現(xiàn)了這項技術的價值，他在談判中宣稱，如果尼康放棄對這個芯片的使用權，那么他們可以得到6萬美元的補償金。尼康的代表僅僅思考了一分鐘就爽快地同意了。事實證明，格羅夫的戰(zhàn)略眼光是非常正確的，Intel憑借微處理器實現(xiàn)了公司的第二次發(fā)展。試想如果Intel仍然沿著原來的路走下去，和日本公司進行正面交鋒，那么Intel肯定已經(jīng)成為人們的回憶，而不會是今天我們看到的Intel。

公司進入成熟期后面臨著競爭危機。在市場上，由于公司的產(chǎn)品和競爭對手的相比差異性縮小，甚至在質(zhì)量和價格上與對手相比處于劣勢，那么公司只能進行戰(zhàn)略變革，否則不僅會降低利潤空間，還有可能失去已有的市場，最終走向衰退或死亡。Inte~通過正確的戰(zhàn)略變革，不但避免了衰退破產(chǎn)的厄運，而且又走上了快速發(fā)展之路。

三.成熟階段企業(yè)能力組合小結

企業(yè)進入成熟期，企業(yè)有較為穩(wěn)定的主營業(yè)務，產(chǎn)品銷售額保持在較為穩(wěn)定的水平上，但是增長速度逐漸變緩，市場趨于飽和。此時，戰(zhàn)略變革能力在該階段占主導地位，因此，構筑能夠優(yōu)化企業(yè)組織結構、培育和加強企業(yè)競爭能力的戰(zhàn)略變革能力是該階段的核心。經(jīng)過強化企業(yè)前期所形成的企業(yè)家能力、盈利模式運作能力、制度規(guī)范能力，以及本階段的戰(zhàn)略變革能力所形成的合力——競爭能力決定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的強弱。聯(lián)想與Intel的戰(zhàn)略變革能力案例研究小結如表1所示。