組織危機(jī)是指組織與公眾發(fā)生沖突，或出現(xiàn)沖突事件，使公眾輿論反應(yīng)激烈，組織形象受到嚴(yán)重?fù)p害而陷入困境的狀況。

企業(yè)的組織危機(jī)存在多種表現(xiàn)形式，以下任何一種情形的出現(xiàn)都值得重視。

1．管理體制不完善，內(nèi)部控制存在缺陷

制度是企業(yè)組織正常運(yùn)行的保障。當(dāng)組織發(fā)展到正規(guī)化階段，其制度的完備率一般要達(dá)到80％以上?？v觀一些“井噴式”短命公司，往往熱衷于市場(chǎng)開拓和市場(chǎng)炒作，疏于制度化、規(guī)范化建設(shè)。

(1)管理體制不完善。一些企業(yè)的制度管理是“人治”而不是“法制”，企業(yè)在決策、激勵(lì)、約束和績(jī)效考評(píng)體系等方面制度不全面；在人力、資金和技術(shù)研發(fā)等關(guān)鍵資源的配置方面，缺乏有效的組織管理系統(tǒng)，導(dǎo)致管理混亂。這些都抑制了企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)。

(2)內(nèi)部控制機(jī)制存在缺陷是許多企業(yè)組織危機(jī)的根源和基本表現(xiàn)，具體表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面：

第一，治理結(jié)構(gòu)不完善。股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理之間缺乏有效的制衡。許多公司，董事會(huì)與經(jīng)理層高度重合，決策與執(zhí)行集于一身，缺乏有效的制衡機(jī)制；不少公司監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，上市公司的獨(dú)立董事成為“人情董事”、“花瓶董事”，沒有發(fā)揮很好的監(jiān)督作用；股權(quán)過于集中，有的國(guó)有股一股獨(dú)大，不少甚至超過80％。

第二，風(fēng)險(xiǎn)控制的機(jī)構(gòu)與制度建設(shè)滯后，監(jiān)管乏力，導(dǎo)致管理上漏洞百出。英國(guó)老牌銀行巴林銀行的破產(chǎn)，正是一個(gè)鮮活的實(shí)例。

2．信息傳遞不暢通，內(nèi)部交易費(fèi)用高昂

信息不暢通，上傳下達(dá)效率低下，使組織對(duì)自身的癥狀以及市場(chǎng)的變化反應(yīng)麻木，不能及時(shí)做出決策，延誤戰(zhàn)機(jī)，錯(cuò)失良機(jī)，導(dǎo)致危機(jī)；同時(shí)，內(nèi)部交易成本和管理成本也會(huì)伴隨著信息的不暢通而增加。

(1)機(jī)構(gòu)臃腫。過分強(qiáng)調(diào)職能管理是造成企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫的主要原因。機(jī)構(gòu)臃腫表現(xiàn)為組織層次繁多，部門林立，負(fù)責(zé)執(zhí)行信息傳遞和監(jiān)督基層員工的中間層次的管理人員眾多，等級(jí)森嚴(yán)；機(jī)構(gòu)臃腫，管理層次過多，致使企業(yè)管理成本過高，部門間橫向溝通過少，沖突多，協(xié)調(diào)難，組織效率低下；同時(shí)信息上下傳遞鏈有障礙，致使信息失真和滯后。

(2)官僚主義盛行。由于各職能部門的運(yùn)轉(zhuǎn)成本通常由整個(gè)企業(yè)負(fù)擔(dān)，而管理者總希望增加下屬人員的數(shù)目以獲得更大的威望和影響，使得各部門天然有擴(kuò)張傾向，理所當(dāng)然地“享有”對(duì)某些職能的“壟斷”，從而滋生官僚習(xí)氣。主要表現(xiàn)為：大量文書性計(jì)劃、多級(jí)程序的報(bào)告和經(jīng)常性會(huì)議。這樣會(huì)致使下層經(jīng)理員工的積極性和創(chuàng)造性受挫，決策及制度得不到有效貫徹和執(zhí)行。

(3)部門本位主義嚴(yán)重。追求部門利益的最大化將導(dǎo)致部門本位主義現(xiàn)象，影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程和企業(yè)的整體效益，使企業(yè)陷入危機(jī)。由于不同職能部門具有不同的任務(wù)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級(jí)滿意為標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致各部門追求利益最大化的過程互相沖突，部門利益最大化未必帶來企業(yè)整體利益最大化。比如，生產(chǎn)部門為追求單位產(chǎn)品生產(chǎn)的低成本，傾向于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，但生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大卻造成產(chǎn)成品的大量積壓，給物流部門造成巨大的倉(cāng)儲(chǔ)壓力；物流部門為降低運(yùn)輸費(fèi)用，對(duì)不同區(qū)域市場(chǎng)的供貨必須湊足整車才發(fā)運(yùn)，打亂了銷售部門的促銷計(jì)劃；銷售部門為了提高銷售業(yè)績(jī)而采用各種促銷手段的結(jié)果是，產(chǎn)品在一年內(nèi)的某一時(shí)期銷售數(shù)量迅速增加，造成這一時(shí)期生產(chǎn)部門的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，但由于市場(chǎng)容量的限制，其他時(shí)期銷售量又大為減少，造成生產(chǎn)能力利用不足等。部門沖突，內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)內(nèi)部費(fèi)用猛增。

(4)業(yè)務(wù)流程被人為割裂。企業(yè)內(nèi)的各職能部門，如同“鐵路警察，各管一段”，將完整的業(yè)務(wù)流程分割在多個(gè)職能部門，使得每個(gè)職能部門所從事的工作只是其中的一部分。業(yè)務(wù)流程被人為割裂造成以下不良后果：

第一，為了使業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)銜接起來，需要許多管理人員作為企業(yè)管理的信息儲(chǔ)存器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器，使得業(yè)務(wù)流程的大部分時(shí)間耗費(fèi)在部門之間的銜接工作上。

第二，業(yè)務(wù)流程在各部門之間的順序流動(dòng)，使得必須完成上一環(huán)節(jié)的工作才能進(jìn)入下一環(huán)節(jié)的工作，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)延誤，很可能造成延誤的累積，延誤程度進(jìn)一步加強(qiáng)，造成市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。

第三，缺乏對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員，對(duì)于業(yè)務(wù)流程中出現(xiàn)的問題，部門之間容易扯皮，責(zé)任不清。

第四，各部門之間可能增加很多重復(fù)勞動(dòng)。

組織的慣性障礙，使組織結(jié)構(gòu)不能與企業(yè)的成長(zhǎng)階段或企業(yè)戰(zhàn)略革新相適應(yīng)，同時(shí)阻礙了組織文化的發(fā)展，使員工適應(yīng)性降低。

(1)組織的結(jié)構(gòu)形式不能隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而及時(shí)做出創(chuàng)新調(diào)整。沿襲已經(jīng)陳舊的組織體系，組織管理中迷戀過去的經(jīng)驗(yàn)或“山大王”式的獨(dú)斷專行方法。這種現(xiàn)象在我國(guó)的國(guó)有企業(yè)中表現(xiàn)得特別明顯。有些國(guó)有企業(yè)改制上市，雖然名義上改制，組織體系表面上進(jìn)行了轉(zhuǎn)換，但實(shí)質(zhì)上仍然是“舊瓶裝新酒”，更有甚者，只是換了個(gè)牌子，改個(gè)稱號(hào)，廠長(zhǎng)變董事長(zhǎng)，其余基本不變。

(2)以現(xiàn)有固定不變的組織形態(tài)去應(yīng)對(duì)不同的企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)。組織形態(tài)是企業(yè)組織系統(tǒng)的整體模型。據(jù)Jiro Nonaka的研究，不同的創(chuàng)新需要不同的組織形態(tài)，而許多大型或老化企業(yè)因組織形態(tài)的不靈活而扼殺了創(chuàng)新。例如，日本的佳能、豐田等知名企業(yè)，針對(duì)組織形態(tài)可能妨礙組織創(chuàng)新這種現(xiàn)狀，采用“分離組織”的辦法，即一旦面臨一項(xiàng)新技術(shù)時(shí)，就專門建立一個(gè)小組，把專門小組搬到新的地方，以免專門小組受到現(xiàn)有組織的妨礙，并要求小組成員打破原有組織的束縛，放手進(jìn)行創(chuàng)新。

(3)扼殺創(chuàng)新的組織文化氛圍。由于分工過細(xì)，使得員工工作內(nèi)容單調(diào)，無法學(xué)到新的知識(shí)，缺乏挑戰(zhàn)性和成就感，長(zhǎng)此以往，導(dǎo)致員工安于現(xiàn)狀，工作缺乏積極性、主動(dòng)性和責(zé)任感，組織的創(chuàng)新能力因此大大降低。同時(shí)，在一些組織中，傳統(tǒng)至高無上，“文牘主義”盛行，新員工和新想法往往受到抵制，閃耀的思想火花被指責(zé)為荒謬怪誕，將創(chuàng)新扼殺在搖籃之中。

階段性的企業(yè)危機(jī)是企業(yè)在不同發(fā)展階段所產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)上的不適應(yīng)。企業(yè)只有及時(shí)采取有效的處理措施，順利渡過自身成長(zhǎng)中各個(gè)階段的企業(yè)危機(jī)，才能有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

企業(yè)組織危機(jī)較多地發(fā)生在企業(yè)由一個(gè)階段向另一個(gè)階段轉(zhuǎn)化的時(shí)期，它的產(chǎn)生往往阻礙企業(yè)的進(jìn)步，制約企業(yè)的發(fā)展，危及企業(yè)的生存。因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，必須時(shí)刻注意企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上和企業(yè)發(fā)展階段不相適應(yīng)的地方，以便采取有效的措施，及時(shí)消除組織危機(jī)對(duì)企業(yè)發(fā)展的制約。

按照可持續(xù)發(fā)展理論和企業(yè)組織危機(jī)階段性特點(diǎn)，我們可以把一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)過程劃分為創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段以及可持續(xù)發(fā)展階段。

企業(yè)在其四個(gè)發(fā)展階段容易遭受不同的組織危機(jī)的侵襲，如下所示。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段容易遭受不同的組織危機(jī)的侵襲

創(chuàng)業(yè)期

• 管理決策的科學(xué)性小，隨機(jī)性大
• 管理人員缺乏科學(xué)的管理技能，全憑經(jīng)驗(yàn)管理
• 管理人員身兼數(shù)職，工作壓力大
• 規(guī)章制度不健全，缺乏有效的控制和激勵(lì)
• 容易對(duì)市場(chǎng)信息做出錯(cuò)誤的判斷

成長(zhǎng)期

• 上層管理人員管理專制
• 中下層管理人員缺乏自主權(quán)
• 職能部門建設(shè)中的責(zé)、權(quán)、利不夠明確
• 內(nèi)部控制跟不上企業(yè)變革的速度
• 部門之間的溝通不夠正式、連貫
• 勞動(dòng)重復(fù)、管理混亂、組織管理效率低下

成熟期

• 本位主義、官僚主義抬頭
• 內(nèi)部控制機(jī)制不夠健全
• 部門之間協(xié)調(diào)程序繁多
• 信息上傳下達(dá)效率低下
• 因組織慣性，組織創(chuàng)新受到遏制
• 非正式團(tuán)體的出現(xiàn)，增加了管理的難度和內(nèi)部費(fèi)用

可持續(xù)發(fā)展期

• 戰(zhàn)略決策的失誤，將可能導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)
• “大企業(yè)病”的盛行
• 組織內(nèi)部控制容易出現(xiàn)“尾大不掉”的現(xiàn)象
• 組織渙散
• 組織創(chuàng)新動(dòng)力不足
• 規(guī)章制度過細(xì)，員工容易喪失積極性

為對(duì)付可能發(fā)生的組織危機(jī)，企業(yè)在其生命周期中，應(yīng)依據(jù)每一階段的特點(diǎn)，采用與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和治理方式，如表1所示。

1．創(chuàng)業(yè)期的組織危機(jī)——領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)

創(chuàng)業(yè)期作為企業(yè)發(fā)展的初始階段，一般經(jīng)歷較短的時(shí)間。在該階段，企業(yè)的各項(xiàng)管理工作都處于不穩(wěn)定、不規(guī)范的狀態(tài)，表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上更為明顯：

(1)采用非正式的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)部門大多是臨時(shí)性的，通常一個(gè)部門承擔(dān)著多項(xiàng)職能，負(fù)責(zé)多方面的管理工作。

(2)采用非正式的信息溝通方式，主要依靠員工相互間直接的信息傳遞，且多是口頭上的。

(3)尚未建立起健全的企業(yè)規(guī)章制度，企業(yè)管理活動(dòng)的控制主要依靠創(chuàng)業(yè)者的親自監(jiān)督，創(chuàng)業(yè)者必須事必躬親。

(4)企業(yè)組織管理的重心集中在產(chǎn)品的制造、技術(shù)和銷售部門，而對(duì)企業(yè)其他方面的管理活動(dòng)缺乏足夠的重視。

在創(chuàng)業(yè)期的末期，企業(yè)可能會(huì)遇到第一次組織危機(jī)——領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和人員的增加，導(dǎo)致企業(yè)臨時(shí)的、非正式的組織結(jié)構(gòu)越來越不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，突出表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏相應(yīng)的管理技能和技巧，失去對(duì)企業(yè)管理活動(dòng)的有效控制，特別在人員、資金和市場(chǎng)開發(fā)及維護(hù)等方面的管理活動(dòng)會(huì)出現(xiàn)較大的}昆亂。若不及時(shí)采取有效的處理措施，企業(yè)的管理有可能出現(xiàn)全面失控的局面，企業(yè)的發(fā)展也可能就此而終。

解決企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)最有效的方法就是為企業(yè)尋找一個(gè)強(qiáng)有力的、善于管理的領(lǐng)導(dǎo)人，以便引進(jìn)必要的管理方法和技能，使企業(yè)的組織建設(shè)較快地走上正規(guī)化。其基本途徑有兩個(gè)：

(1)創(chuàng)業(yè)者自己學(xué)會(huì)當(dāng)管理者，通過參加相關(guān)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，掌握一定的管理技能和方法，把自己從一個(gè)技術(shù)型的領(lǐng)導(dǎo)人轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇偷念I(lǐng)導(dǎo)人。

(2)聘請(qǐng)職業(yè)的經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人由于有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，能夠較為迅速地扭轉(zhuǎn)企業(yè)混亂的管理局面，使企業(yè)走上規(guī)范的組織發(fā)展道路。

2．成長(zhǎng)期的組織危機(jī)——專制危機(jī)

企業(yè)克服領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)進(jìn)入成長(zhǎng)期，會(huì)面臨較大的機(jī)遇，此時(shí)是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段。此時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：

(1)逐步建立起正式的組織結(jié)構(gòu)，依據(jù)企業(yè)管理的需要，劃分不同的職能部門，使各級(jí)管理人員都有明確的分工，承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。

(2)嘗試建立正式的信息溝通渠道，使企業(yè)的橫向溝通與縱向管理有正式的信息通路，開始采用一些書面的溝通形式。

(3)建立健全的企業(yè)規(guī)章制度，使企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)都有章可循，不再需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親自監(jiān)督。

(4)采用集權(quán)的組織管理模式，企業(yè)的決策權(quán)力較多地集中于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其高級(jí)助手，中下層管理人員只是被動(dòng)地執(zhí)行任務(wù)，缺乏相應(yīng)的決策權(quán)力和處理問題的主動(dòng)性。

這時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)，開始時(shí)是適應(yīng)企業(yè)管理需要的，企業(yè)也會(huì)有一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，甚至是突飛猛進(jìn)。但隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，就可能遇到企業(yè)的第二次組織危機(jī)——自主危機(jī)，即中下層管理人員缺乏自主權(quán)力的危機(jī)。這是由于隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品的多樣化，企業(yè)的管理活動(dòng)趨于復(fù)雜化，對(duì)決策時(shí)效性的要求越來越高，中下層管理人員迫切需要一定范圍和一定時(shí)效的決策權(quán)力，以抓住稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和處理一定范圍內(nèi)的突發(fā)事件，避免企業(yè)的損失。而此時(shí)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往還沒有擺脫集中發(fā)號(hào)施令的習(xí)慣，且認(rèn)為中下層管理人員缺乏自主能力而不愿意下放權(quán)力，因而造成了中下層管理人員缺乏相應(yīng)的自主權(quán)力。

解決自主危機(jī)的有效途徑就是實(shí)行分權(quán)，依據(jù)管理的需要或不同部門的職能需要，把管理權(quán)限適當(dāng)分散，使企業(yè)的中下層也具有相應(yīng)的決策權(quán)力，以增強(qiáng)其管理的時(shí)效性和靈活性，這樣既解決了企業(yè)的自主危機(jī)，又可以調(diào)動(dòng)中下層管理人員的工作積極性，對(duì)企業(yè)的發(fā)展會(huì)有很大的推動(dòng)作用。

3．成熟期的組織危機(jī)——效率危機(jī)

(1)成熟期的組織具有的特點(diǎn)

①實(shí)行集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，高層管理主要從事經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和重大的財(cái)務(wù)、人事決策，以及處理企業(yè)重大的突發(fā)事件，日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)由中下層管理人員行使。

②企業(yè)規(guī)章制度進(jìn)一步健全并得到嚴(yán)格的執(zhí)行，組織結(jié)構(gòu)日益專業(yè)化、制度化和規(guī)范化，企業(yè)管理更為嚴(yán)密，以充分適應(yīng)分權(quán)后企業(yè)管理形勢(shì)的需要。

③建立了正式的信息溝通渠道，形成了完善的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，書面的、電子化的信息溝通方式太大增加。

④企業(yè)組織結(jié)構(gòu)日益膨脹，在一定程度上出現(xiàn)了職能重疊和交叉現(xiàn)象。

在成熟期的末期，企業(yè)可能會(huì)遇到第三次組織危機(jī)——效率危機(jī)，突出表現(xiàn)在企業(yè)的管理效率日益下降，管理中的各種書面文件如計(jì)劃、報(bào)表、條例、報(bào)告越來越多，上級(jí)的各種指示、指令滿天飛，上級(jí)的決策也要經(jīng)過相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的運(yùn)行才能到達(dá)執(zhí)行人，且部門間的橫向協(xié)調(diào)越來越困難，相互間推諉、扯皮現(xiàn)象不斷，企業(yè)的信息通路嚴(yán)重阻塞，形成一定程度的混亂，企業(yè)管理的成本和費(fèi)用急劇增加，而代表企業(yè)效益的數(shù)量指標(biāo)卻呈下降趨勢(shì)，嚴(yán)重制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

(2)解決企業(yè)效率危機(jī)的舉措

①簡(jiǎn)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，減少企業(yè)組織層次，縮短企業(yè)信息溝通的渠道，采取現(xiàn)代化的信息管理模式，使企業(yè)信息暢通無阻，形成上通下達(dá)的企業(yè)信息運(yùn)行環(huán)境；

②采取更為實(shí)用、有效的組織結(jié)構(gòu)，如事業(yè)部制、矩陣制，使企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力進(jìn)一步分散，從根源上減少上下級(jí)間的各種請(qǐng)示、匯報(bào)和指令，使企業(yè)的管理更具柔性和靈活性；

③大力提倡相互協(xié)作和配合的觀念，強(qiáng)調(diào)部門間相互服務(wù)的重要性，加強(qiáng)部門間的橫向溝通和聯(lián)系，使之相互理解和信任，杜絕部門間的推諉、扯皮現(xiàn)象，使企業(yè)橫向協(xié)調(diào)更加容易。

4．可持續(xù)發(fā)展期的組織危機(jī)——戰(zhàn)略決策危機(jī)

可持續(xù)發(fā)展期是企業(yè)向更高層次和更高境地發(fā)展的時(shí)期，這一時(shí)期對(duì)企業(yè)的管理水平要求很高，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有以下特點(diǎn)：

(1)組織結(jié)構(gòu)的易變性，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有固定的模式，經(jīng)常隨著企業(yè)管理環(huán)境的變化或管理的需要而改變，頻繁設(shè)立或撤銷相應(yīng)的部門，且臨時(shí)性的部門較多。

(2)企業(yè)的高層管理人員相對(duì)較少且穩(wěn)定，中下層管理人員數(shù)量龐大，但富于流動(dòng)性，經(jīng)常在不同的部門間或不同的區(qū)域間進(jìn)行調(diào)動(dòng)。

(3)在企業(yè)的管理活動(dòng)中強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)合作和幫助，成績(jī)的評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì)主要依據(jù)管理小組的總體成績(jī)，而非個(gè)人成績(jī)。

(4)在管理活動(dòng)中鼓勵(lì)創(chuàng)新精神，反對(duì)僵化守舊，注重對(duì)員工進(jìn)行創(chuàng)新教育，并采取有效措施刺激員工的創(chuàng)新欲望。

企業(yè)能夠發(fā)展到這一階段，企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力都已經(jīng)相當(dāng)強(qiáng)大，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有極強(qiáng)的適應(yīng)能力，一般的風(fēng)險(xiǎn)都能進(jìn)行有效的化解，可能的組織危機(jī)會(huì)來自于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略決策，我們不妨稱之為戰(zhàn)略決策危機(jī)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定涉及企業(yè)未來的發(fā)展方向，若企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)未來環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)不能做出正確的預(yù)測(cè)，制定出不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，就會(huì)使企業(yè)的發(fā)展誤人歧途。比如盲目的多元化和對(duì)外擴(kuò)張，或過于保守而縮手縮腳，都會(huì)使企業(yè)的發(fā)展遭遇紅燈，甚至是嚴(yán)重的倒退和滑坡，使百年基業(yè)毀于一旦。

解決企業(yè)的戰(zhàn)略決策危機(jī)，除了要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有高超的決策藝術(shù)外，更重要的是要嚴(yán)格遵循科學(xué)的戰(zhàn)略制定程序：

(1)識(shí)別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略，只有在確認(rèn)現(xiàn)行戰(zhàn)略不適用時(shí)，才有必要制定新的企業(yè)戰(zhàn)略，也只有在認(rèn)清現(xiàn)行戰(zhàn)略缺陷的基礎(chǔ)上，才能制定出適宜的新戰(zhàn)略方案。

(2)分析企業(yè)外部環(huán)境，了解未來一段時(shí)期社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、文化的發(fā)展方向，覺察現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圖謀及未來的行動(dòng)方向，認(rèn)清企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。

(3)測(cè)定和評(píng)估企業(yè)自身素質(zhì)，摸清企業(yè)自身的狀況，明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

(4)準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案，依據(jù)企業(yè)所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，列出所有可能達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的戰(zhàn)略方案。

(5)評(píng)價(jià)和比較戰(zhàn)略方案，依據(jù)一定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各候選方案加以評(píng)價(jià)和比較。

(6)確定戰(zhàn)略方案，在比較的基礎(chǔ)上，選擇一個(gè)最合理的方案作為企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)發(fā)生組織危機(jī)，將喪失組織創(chuàng)新活力，陷入矛盾、困境、直至破產(chǎn)、倒閉。那么，企業(yè)組織為什么會(huì)出現(xiàn)危機(jī)呢?

1．組織環(huán)境變化激發(fā)組織運(yùn)行秩序的波動(dòng)

企業(yè)組織是由目標(biāo)、活動(dòng)、制度和技術(shù)等要素構(gòu)成的動(dòng)態(tài)復(fù)雜系統(tǒng)，它在與環(huán)境發(fā)生相互作用的過程中極力維持自身與環(huán)境間的動(dòng)態(tài)平衡。若這種平衡狀態(tài)被打破，則造成組織的波動(dòng)。

企業(yè)組織環(huán)境包括技術(shù)環(huán)境、任務(wù)環(huán)境和制度環(huán)境。技術(shù)環(huán)境指外在的技術(shù)規(guī)定和技術(shù)創(chuàng)新對(duì)組織構(gòu)建的影響因素；任務(wù)環(huán)境包括對(duì)企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力有著直接影響的諸要素；制度環(huán)境是由關(guān)聯(lián)者的規(guī)范、觀念等符號(hào)要素組成的文化環(huán)境。組織環(huán)境具有不確定性和稀缺性兩種特性。環(huán)境的不確定性和信息的不對(duì)稱造成對(duì)環(huán)境評(píng)價(jià)的或然性，帶來組織行為的風(fēng)險(xiǎn)，不少企業(yè)一投產(chǎn)就停產(chǎn)，根本原因就是對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)失誤；而貧乏的資源環(huán)境將引起激烈的競(jìng)爭(zhēng)，迫使組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行態(tài)勢(shì)發(fā)生變化。

2．組織生命周期效應(yīng)誘導(dǎo)組織運(yùn)行的異常波動(dòng)

組織生命周期效應(yīng)對(duì)企業(yè)運(yùn)行的影響源于兩個(gè)方面，即組織歷史和組織階段狀況，二者均不同程度的影響組織行為的波動(dòng)。

企業(yè)組織的發(fā)展呈現(xiàn)出歷史階段性，而這種“組織的歷史比外界力量更能決定組織的未來”。這是因?yàn)椋含F(xiàn)行組織對(duì)他的歷史經(jīng)驗(yàn)及其慣例具有“路徑依賴”，這種慣性的驅(qū)使使組織行為處在慣例操作狀態(tài)，而與現(xiàn)行環(huán)境和組織運(yùn)行規(guī)則發(fā)生矛盾。同時(shí)，組織如同人，具有“惰性效應(yīng)”。組織的歷史愈悠久，其惰性越強(qiáng)。這種安于現(xiàn)狀的惰性與其渴求發(fā)展的意愿形成強(qiáng)烈的沖突，造成組織行為的失誤和呆滯。

另一方面，組織如同所有的生物和社會(huì)系統(tǒng)一樣，具有產(chǎn)生、成長(zhǎng)、成熟和衰老的過程，要經(jīng)歷不同的階段。在每一階段，都有不同的組織特征和遇到不同的組織危機(jī)。依據(jù)奎因和卡梅隆的研究，企業(yè)組織的生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、正規(guī)化階段和精細(xì)階段，而每一階段又由兩個(gè)時(shí)期組成，即穩(wěn)定發(fā)展和變革時(shí)期。這種變革，既是組織發(fā)展的動(dòng)因，是對(duì)前一階段的揚(yáng)棄，又有可能因變革造成劇烈波動(dòng)誘發(fā)組織危機(jī)。

3．企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)要素異化引起組織系統(tǒng)的變動(dòng)

一方面，組織構(gòu)成的某種要素變化將直接引起組織行為異常波動(dòng)。技術(shù)是組織形成的基礎(chǔ)，隨著科技的發(fā)展和創(chuàng)新，必然要求其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工藝流程發(fā)生相應(yīng)變化，繼而要求企業(yè)組織作出適應(yīng)性調(diào)整。特別是核心技術(shù)的變化，必然會(huì)導(dǎo)致組織形態(tài)的變化。組織目標(biāo)是整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的靈魂，而組織目標(biāo)具有多重性和多層次性，對(duì)企業(yè)組織的影響為多樣性。一是組織整體目標(biāo)的延續(xù)或轉(zhuǎn)移影響組織結(jié)構(gòu)；二是組織正式目標(biāo)與運(yùn)作目標(biāo)的吻合程度決定組織是否合理，是否調(diào)整；三是目標(biāo)系統(tǒng)的各個(gè)子目標(biāo)，其利益的內(nèi)生性影響整體目標(biāo)的一致，造成企業(yè)組織的混亂。

制度對(duì)企業(yè)組織的構(gòu)建具有黏合作用，制度的改變勢(shì)必影響組織形式。而制度本身又分為先前的意識(shí)制度和后來的意識(shí)制度。一般情況下，企業(yè)組織形成的設(shè)立依據(jù)企業(yè)先前的意識(shí)制度，而組織的實(shí)際運(yùn)行受到企業(yè)后來的意識(shí)制度的約束。如果這兩種意識(shí)制度或本身就存在歧義，或因環(huán)境影響，導(dǎo)致企業(yè)后來的意識(shí)制度發(fā)生變動(dòng)而與先前的意識(shí)制度矛盾。這些因素的存在都會(huì)迫使企業(yè)組織形態(tài)發(fā)生變異。

另一方面，企業(yè)組織內(nèi)部的各構(gòu)成要素又需要保持和諧，使之形成最佳匹配。若其中某一要素發(fā)生變化，則破壞了這種均衡，影響組織整體功能的發(fā)揮，導(dǎo)致組織失控。

企業(yè)危機(jī)作為一種客觀存在，它存在于企業(yè)運(yùn)行過程中的每一個(gè)階段和每一個(gè)方面，我們很難去完全避免危機(jī)，但我們可以通過危機(jī)管理，盡量減少危機(jī)所帶來的損害，甚至可能化危機(jī)為契機(jī)。

任何繁榮的背后都可能隱藏著深刻的危機(jī)，而比危機(jī)更可怕的則是組織的領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)不到危機(jī)的存在。

(一)組織危機(jī)預(yù)控的意義

組織危機(jī)預(yù)控是指組織對(duì)其危機(jī)隱患及其發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行監(jiān)測(cè)、診斷與預(yù)先控制的一種危機(jī)策劃管理活動(dòng)。其目的是防止和消除組織危機(jī)隱患，保證組織處于良好運(yùn)行狀態(tài)，其手段是在組織中構(gòu)建一種對(duì)危機(jī)能加以預(yù)警和預(yù)控的免疫機(jī)制。

1．減少危機(jī)發(fā)生的概率

危機(jī)預(yù)防管理工作是一種有組織、有計(jì)劃、有科學(xué)規(guī)程的危機(jī)控制工作。它不僅對(duì)可控的危機(jī)因素進(jìn)行控制，而且對(duì)難以控制的危機(jī)因素也設(shè)法進(jìn)行必要的預(yù)防；它不僅特別重視通過優(yōu)化組織的自身行為來控制組織內(nèi)部各種危機(jī)因素的形成與發(fā)展，而且也切實(shí)檢測(cè)組織外部因素的滋生與蔓延。通過預(yù)防，減少危機(jī)形成的概率，把危機(jī)的發(fā)生降到最低程度是完全有可能的。

2．實(shí)現(xiàn)危機(jī)及早消除

危機(jī)的及早消除是指在危機(jī)尚未爆發(fā)的時(shí)候，就使危機(jī)得以化解和平息。危機(jī)及早消除的可能性來自于危機(jī)形成的過程性。危機(jī)的形成過程一般分為潛伏期、初顯期和爆發(fā)期三個(gè)階段。如果做好危機(jī)的預(yù)防工作，就應(yīng)警覺每個(gè)階段產(chǎn)生的危機(jī)信號(hào)。一旦準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)危機(jī)苗頭，就要分析危機(jī)發(fā)展的趨勢(shì)，并采取各種手段迅速處理危機(jī)，扼殺危機(jī)于搖籃之中。

3．提高危機(jī)的處理水平

危機(jī)的處理水平受多方面因素的影響，包括人員、經(jīng)費(fèi)、物質(zhì)設(shè)施、組織機(jī)構(gòu)、信息收集處理、策略的選擇6個(gè)方面。如果這些方面都處于準(zhǔn)備充分和運(yùn)行良好狀況下，那么組織處理危機(jī)的水平就高；反之，則低。組織需要從這些方面人手，為危機(jī)處理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4．增強(qiáng)全員的危機(jī)意識(shí)

安全在于防范。組織為了保持其良性運(yùn)行，就必須對(duì)全體員工進(jìn)行危機(jī)預(yù)防教育，讓全體員工經(jīng)歷危機(jī)預(yù)防的實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，使員工直接感受到具備危機(jī)意識(shí)的重要性，并自覺實(shí)踐，從而增強(qiáng)全員的危機(jī)意識(shí)。

(二)危機(jī)預(yù)警分析

“危機(jī)預(yù)警”的思想起源于20世紀(jì)的歐美，20世紀(jì)50年代取得了顯著成果，1915年萊特納的《企業(yè)危險(xiǎn)論》首次提出危險(xiǎn)管理，1921年馬歇爾在《企業(yè)管理》中也發(fā)表了危險(xiǎn)負(fù)擔(dān)管理的意見和危機(jī)的處理方法。

危機(jī)預(yù)警分析是指對(duì)組織危機(jī)的跡象進(jìn)行監(jiān)測(cè)、識(shí)別、診斷和評(píng)價(jià)并由此做出警示的管理活動(dòng)。兩軍交鋒，戰(zhàn)場(chǎng)危機(jī)四伏。古人以烽火傳訊，飛鴿送信，在發(fā)現(xiàn)危機(jī)時(shí)，及時(shí)將情報(bào)送達(dá)將帥，根據(jù)險(xiǎn)情作應(yīng)對(duì)之策，這是取勝的基本條件之一。如果沒有危機(jī)預(yù)警措施，當(dāng)敵人兵臨城下才覺醒，必然方寸大亂，難保城池。組織缺乏危機(jī)預(yù)警管理意識(shí)，將直接引起決策遲緩，管理水平低下，面對(duì)危機(jī)倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，難以克服困難、渡過難關(guān)。因此，組織必須建立預(yù)警機(jī)制。危機(jī)預(yù)警機(jī)制是研究組織預(yù)防危機(jī)、應(yīng)對(duì)危機(jī)、解決危機(jī)的手段和策略，設(shè)計(jì)組織危機(jī)預(yù)警分析指標(biāo)，以增強(qiáng)組織的免疫力、應(yīng)變力和競(jìng)爭(zhēng)力，保證組織處變不驚，做到防患于未然。

1．危機(jī)跡象監(jiān)測(cè)

危機(jī)跡象監(jiān)測(cè)是指對(duì)系統(tǒng)中已經(jīng)或可能出現(xiàn)的危機(jī)跡象進(jìn)行監(jiān)視和預(yù)測(cè)，收集各種反映危機(jī)跡象的信息。

(1)確定監(jiān)測(cè)對(duì)象。原則是重點(diǎn)突出，兼顧全面，根據(jù)不同企業(yè)的具體情況，把最可能引發(fā)危機(jī)的影響因素或最可能出現(xiàn)危機(jī)的實(shí)踐領(lǐng)域作為重點(diǎn)。

(2)明確監(jiān)測(cè)任務(wù)。①過程監(jiān)測(cè)，即對(duì)監(jiān)測(cè)對(duì)象的活動(dòng)過程進(jìn)行全過程的狀態(tài)監(jiān)測(cè)，包括對(duì)監(jiān)測(cè)對(duì)象同整個(gè)企業(yè)組織其他環(huán)節(jié)的關(guān)系狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，對(duì)監(jiān)測(cè)對(duì)象與企業(yè)的外部環(huán)境的相互關(guān)系進(jìn)行監(jiān)測(cè)，以便了解危機(jī)產(chǎn)生的具體部位，便于做出相應(yīng)的準(zhǔn)備。②信息處理，即對(duì)大量的監(jiān)測(cè)信息進(jìn)行整理、分類、存儲(chǔ)，建立監(jiān)測(cè)信息檔案，形成系統(tǒng)有序的監(jiān)測(cè)信息成果。

(3)采取有效手段。一般地說，危機(jī)跡象監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系及其測(cè)量工具是危機(jī)跡象監(jiān)測(cè)過程必不可少的基本手段，而像電子計(jì)算機(jī)以及其他的現(xiàn)代化手段則是進(jìn)行危機(jī)跡象監(jiān)測(cè)的重要輔助手段。

2．危機(jī)跡象識(shí)別

危機(jī)跡象識(shí)別是根據(jù)危機(jī)跡象監(jiān)測(cè)收集的危機(jī)跡象的有關(guān)信息，在比較分析的基礎(chǔ)上，判斷危機(jī)跡象實(shí)際存在狀態(tài)。危機(jī)跡象識(shí)別一般要注意：①具有明確的識(shí)別指標(biāo)。識(shí)別指標(biāo)是衡量危機(jī)跡象的準(zhǔn)繩，通過它可以衡量危機(jī)跡象是否確定存在和存在狀態(tài)如何。②進(jìn)行綜合比較分析。在整個(gè)組織系統(tǒng)中，各因素是相互聯(lián)系、相互影響、相互制約的，一個(gè)因素的危機(jī)跡象可能是另一個(gè)因素的危機(jī)引發(fā)的，因而，危機(jī)跡象識(shí)別必須進(jìn)行綜合比較分析，反復(fù)研究診斷，從而全面把握危機(jī)跡象。③必須達(dá)到準(zhǔn)確有效的描述。在描述危機(jī)時(shí)，要求表述準(zhǔn)確，不能含糊其辭，不僅要做性質(zhì)方面的闡述，還要對(duì)危機(jī)數(shù)量、范圍進(jìn)行描述，以達(dá)到對(duì)危機(jī)跡象有較深的把握。

3．危機(jī)跡象診斷

危機(jī)跡象診斷是根據(jù)危機(jī)跡象識(shí)別的結(jié)果，利用與危機(jī)跡象相關(guān)的各種信息，對(duì)已被識(shí)別的危機(jī)跡象進(jìn)行基本成因分析和發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)，為危機(jī)預(yù)控提供根據(jù)。診斷工作包括：①深入分析危機(jī)跡象產(chǎn)生的原因；②合理預(yù)測(cè)危機(jī)跡象的發(fā)展趨勢(shì)。

4．危機(jī)跡象評(píng)價(jià)

危機(jī)跡象評(píng)價(jià)就是危機(jī)發(fā)生后對(duì)組織的公共關(guān)系、經(jīng)營(yíng)管理、相關(guān)公眾、社會(huì)環(huán)境可能造成的影響評(píng)價(jià)。其具體包括：①對(duì)已被確認(rèn)的危機(jī)跡象存在造成的損失進(jìn)行評(píng)價(jià)。②對(duì)已被確認(rèn)的危機(jī)跡象對(duì)將來一定時(shí)期內(nèi)可能造成的損失進(jìn)行評(píng)估。對(duì)危機(jī)跡象可能帶來的損失的評(píng)價(jià)結(jié)論是進(jìn)行危機(jī)預(yù)控的決策依據(jù)。

(三)危機(jī)預(yù)控措施

危機(jī)預(yù)控是指根據(jù)預(yù)警分析的結(jié)果，對(duì)組織可能出現(xiàn)的危機(jī)事態(tài)進(jìn)行早期矯正與控制的管理活動(dòng)。發(fā)出危機(jī)警示并不是危機(jī)預(yù)防管理的根本目的，對(duì)危機(jī)進(jìn)行有效的預(yù)控才是危機(jī)預(yù)防管理的根本目的。預(yù)控措施活動(dòng)內(nèi)容包括：

1．思想準(zhǔn)備

居安思危是危機(jī)管理的一個(gè)基本前提。因此，組織要全員樹立科學(xué)的危機(jī)觀。“預(yù)防是解決危機(jī)的最好方法”，這是英國(guó)著名危機(jī)管理專家邁克爾·里杰斯特的名言。樹立全員危機(jī)感關(guān)鍵是要開展各種危機(jī)教育，讓全體員工了解危機(jī)的特征和危害，由此增強(qiáng)他們的危機(jī)意識(shí)。彭德懷在主持司令部會(huì)議研究戰(zhàn)斗部署時(shí)，?；ê芏?a href="/wiki/%E6%97%B6%E9%97%B4%E7%A0%94%E7%A9%B6" title="時(shí)間研究">時(shí)間研究打敗仗怎么辦。士兵對(duì)彭總的做法產(chǎn)生疑問，彭總說：“研究打敗仗就不容易打敗仗，萬(wàn)一打了敗仗，也會(huì)有辦法處置?！?

2．組織準(zhǔn)備

組織準(zhǔn)備是指為預(yù)控對(duì)策行動(dòng)開展的組織保障活動(dòng)，它包括危機(jī)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、危機(jī)管理制度的制定和危機(jī)應(yīng)急隊(duì)伍的訓(xùn)練，目的在于為預(yù)控對(duì)策活動(dòng)提供有保障的組織環(huán)境。

(1)建立快捷、高效的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。危機(jī)管理機(jī)構(gòu)是進(jìn)行危機(jī)預(yù)防管理的重要保證，也是進(jìn)行危機(jī)管理行之有效的工作。危機(jī)El常管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置不僅可以承擔(dān)危機(jī)的日常檢測(cè)、識(shí)別、診斷、評(píng)價(jià)和預(yù)警預(yù)控工作，而且可以向組織內(nèi)外公眾表明企業(yè)組織“認(rèn)真負(fù)責(zé)的管理態(tài)度”。危機(jī)管理機(jī)構(gòu)一般由職位較高的組織者、公共關(guān)系部門負(fù)責(zé)人組成，其工作職責(zé)主要有：①全面清晰地對(duì)危機(jī)進(jìn)行預(yù)測(cè)；②針對(duì)組織可能存在的各種危機(jī)制定防范的方針和政策；③為處理危機(jī)制定有關(guān)的策略和步驟；④指導(dǎo)與監(jiān)督整個(gè)組織各部門危機(jī)預(yù)防管理的措施；⑤編制危機(jī)管理的經(jīng)費(fèi)預(yù)算；⑥對(duì)全員進(jìn)行危機(jī)教育培訓(xùn)；⑦在危機(jī)事件發(fā)生時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)危機(jī)事件處理進(jìn)行指導(dǎo)和咨詢等。

(2)建立危機(jī)管理制度。制度是用以規(guī)范人的行為、保證方針政策得以實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織系統(tǒng)良性運(yùn)營(yíng)的各種約束性規(guī)則。建立危機(jī)管理制度還需要具體的執(zhí)行和檢查。

(3)危機(jī)應(yīng)急隊(duì)伍的訓(xùn)練。訓(xùn)練內(nèi)容具體包括：①應(yīng)對(duì)危機(jī)事件的能力培訓(xùn)；②進(jìn)行危機(jī)事件的應(yīng)對(duì)策略培訓(xùn)；③建立危機(jī)處理案例庫(kù)，從中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；④進(jìn)行綜合性模擬演習(xí)。

(4)精心策劃危機(jī)實(shí)施方案。良好的危機(jī)防范管理不僅能夠預(yù)測(cè)可能發(fā)生的危機(jī)情境，而且要為可能發(fā)生的危機(jī)做好準(zhǔn)備，擬好計(jì)劃，從而自如應(yīng)付危機(jī)。制定全面的危機(jī)反應(yīng)計(jì)劃主要包括危機(jī)運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)、策略對(duì)策、工作程序方法、方案運(yùn)作條件、組織資源配置等。在制定危機(jī)反應(yīng)方案時(shí)，要傾聽外部意見，要有一定的靈活性。

3．條件準(zhǔn)備

危機(jī)的預(yù)防和危機(jī)事件處理都離不開必要的物質(zhì)條件準(zhǔn)備，物質(zhì)條件的準(zhǔn)備是危機(jī)預(yù)防管理階段的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作。物質(zhì)條件的準(zhǔn)備一般分為三類：①危機(jī)管理經(jīng)費(fèi)的準(zhǔn)備；②危機(jī)管理設(shè)備的準(zhǔn)備；③危機(jī)管理信息資料的準(zhǔn)備。

4．危機(jī)預(yù)控的基礎(chǔ)工作

企業(yè)組織管理的基礎(chǔ)工作一般包括標(biāo)準(zhǔn)化工作、定額工作、企業(yè)規(guī)章制度建設(shè)工作、培訓(xùn)工作、危機(jī)意識(shí)強(qiáng)化工作等。只有做好企業(yè)組織基礎(chǔ)性工作，才能保證企業(yè)的高效率、高質(zhì)量、高效益、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，使企業(yè)管理系統(tǒng)運(yùn)行有序，減少和消除企業(yè)存在的各種危機(jī)。

(1)標(biāo)準(zhǔn)化工作。一是制定企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，包括產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)、操作標(biāo)準(zhǔn)和安全與環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)等。二是管理標(biāo)準(zhǔn)，從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程看，物質(zhì)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等過程均有一套管理標(biāo)準(zhǔn)；從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素看，人力資源管理、物質(zhì)設(shè)備管理、資金管理、技術(shù)管理、信息管理等也有一套管理標(biāo)準(zhǔn)；從管理職能劃分看，企業(yè)的計(jì)劃、決策、預(yù)測(cè)、控制、協(xié)調(diào)等也有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。這些管理標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來，構(gòu)成一套系統(tǒng)化的、科學(xué)化的和現(xiàn)代化的管理標(biāo)準(zhǔn)體系。

(2)定額工作。定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，對(duì)人力、物力、財(cái)力等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素的消耗、占用和利用方面的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。各種定額一般由企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際情況而定，包括勞動(dòng)定額、設(shè)備定額、物資定額、資金定額、費(fèi)用定額等。

(3)企業(yè)規(guī)章制度建設(shè)工作。企業(yè)規(guī)章制度是全體職工的行為規(guī)范和準(zhǔn)則，它能保障組織順利完成各項(xiàng)管理工作。它包括企業(yè)基本制度、企業(yè)工作制度和企業(yè)責(zé)任制度。

(4)培訓(xùn)工作。培訓(xùn)的方式有委托培訓(xùn)、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、自我培訓(xùn)三種。

(5)強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。誘發(fā)企業(yè)危機(jī)的因素潛伏在企業(yè)方方面面的經(jīng)營(yíng)行為中，從創(chuàng)建企業(yè)文化到確立經(jīng)營(yíng)思想，從制定戰(zhàn)略目標(biāo)到確定決策方案，從產(chǎn)品生產(chǎn)到銷售服務(wù)，從外部合作到內(nèi)部管理，危機(jī)無孔不入。所以，企業(yè)全體成員只有強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，才能從根本上防患于未然，如信譽(yù)意識(shí)、形象意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、公眾意識(shí)、協(xié)調(diào)意識(shí)、效益意識(shí)等。