組織形態(tài)是指由組織中縱向的等級關(guān)系及其溝通關(guān)系，橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系而形成的一種無形的、相對穩(wěn)定的企業(yè)構(gòu)架。它反映組織成員之間分工協(xié)作關(guān)系，體現(xiàn)了一種分工和協(xié)作框架。^[1]企業(yè)組織形態(tài)是指企業(yè)的組織形式，存在狀態(tài)和運行機制。^[2]

從傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟到工業(yè)經(jīng)濟，再到現(xiàn)在的新經(jīng)濟時代，企業(yè)的組織形態(tài)發(fā)生了重大變化。根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)體制的演變，企業(yè)組織形態(tài)的演變經(jīng)歷由直線制→直線職能制→事業(yè)部制的演變。

直線制產(chǎn)生于19世紀末，它與工業(yè)化、大規(guī)模生產(chǎn)方式相適應(yīng)。直線制的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責(zé)人對所屬單位的一切問題負責(zé)。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)(可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作)，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制的優(yōu)點主要有: 結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。不足是由于沒有專業(yè)管理分工，要求行政負責(zé)人必須通曉多種知識，親自處理許多業(yè)務(wù)問題。直線制只適用于企業(yè)職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的企業(yè)。

直線職能制產(chǎn)生于20世紀初，它順應(yīng)了大規(guī)模生產(chǎn)的要求，很快在各行各業(yè)推廣開來，成為大規(guī)模生產(chǎn)的基本組織模式。直線職能制的特點是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線職能制的優(yōu)點主要有：各級管理機構(gòu)集中統(tǒng)一指揮；各級行政負責(zé)人有相應(yīng)的參謀機構(gòu)作為助手，可以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用。不足是直線職能制存在對外部環(huán)境變化反應(yīng)較慢，部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，組織缺乏創(chuàng)新，對組織目標的認識有限等。目前我國大多數(shù)企業(yè)，甚至機關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院等一般都采用直線職能制結(jié)構(gòu)。

事業(yè)部制最早于1924年產(chǎn)生于美國通用汽車公司，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制的特點是總部和中層管理者之間的分權(quán)，企業(yè)的業(yè)務(wù)按產(chǎn)品，服務(wù)，客戶或地區(qū)分為事業(yè)部，企業(yè)總部授予事業(yè)部高度的自主權(quán)，事業(yè)部可以作為獨立核算、自負盈虧的主體進行獨立的經(jīng)營和運作。事業(yè)部制的優(yōu)點主要有：將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的專門化管理與公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合起來；各事業(yè)部是以利潤責(zé)任為核心的，既可以為公司帶來穩(wěn)定的收益，又充分調(diào)動起了中層管理人員的積極性；在培養(yǎng)綜合性的高級管理人員方面有著突出的優(yōu)勢；其結(jié)構(gòu)既有較高的穩(wěn)定性，又有較高的靈活適應(yīng)性，也擴大了有效控制的跨度，使上級領(lǐng)導(dǎo)直接控制下層單位的數(shù)目得以增加。不足是容易造成職能重復(fù)、管理費用和成本上升、對公司共有資源和共享市場的不良競爭等。事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。

在企業(yè)所面臨的環(huán)境日益復(fù)雜且不確定性較高的情況下，一些新型的企業(yè)組織形態(tài)出現(xiàn)了，如矩陣式結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、多維結(jié)構(gòu)等。但仔細分析可以看出，這些結(jié)構(gòu)都是在直線制、直線職能制和事業(yè)部制的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。換句話說，這些新的組織形態(tài)的基本形態(tài)仍是直線職能制和事業(yè)部制，它們都是直線職能制和事業(yè)部制的變形。

以上這些組織形態(tài)都有一個共同的特征是企業(yè)管理從結(jié)構(gòu)上是層層向上，人員是逐漸減少，而權(quán)力則是逐漸擴大，就像金字塔一樣，所以稱這樣的組織形態(tài)為“金字塔”式組織形態(tài)或?qū)蛹壷平M織形態(tài)。

自20世紀末期以來，人類開始進入一個以知識的創(chuàng)新、發(fā)展和應(yīng)用為主導(dǎo)的新經(jīng)濟時代。為了能在全球新經(jīng)濟環(huán)境下有效運行，必須突破傳統(tǒng)“金字塔”式組織形態(tài)的束縛，對企業(yè)組織形態(tài)進行創(chuàng)新。

(一)企業(yè)組織形態(tài)創(chuàng)新的背景

近年來，經(jīng)濟全球化的趨勢進一步明顯，任何一個企業(yè)，都離不開其它企業(yè)而獨立存在，眾多企業(yè)在相互依存中共處、共生、共進。生產(chǎn)性企業(yè)離不開供應(yīng)商，服務(wù)性企業(yè)離不開消費者。一個企業(yè)的存在與發(fā)展，往往要以其它企業(yè)的興旺為前提。同時，由于現(xiàn)代信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，一方面使得企業(yè)的資源，無論是物資原料、資金資本、還是人力資源，都可以在全球范圍內(nèi)進行配置。企業(yè)可以將自己的優(yōu)勢資源用到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)中去，而將企業(yè)非核心的業(yè)務(wù)通過業(yè)務(wù)外包的形式分離出去。另一方面改變了企業(yè)經(jīng)營所需的資源結(jié)構(gòu)和人們之間勞動組合的關(guān)系，使得信息資源的重要性提升，企業(yè)簡單重復(fù)的工作急劇減少。一個規(guī)模很大的企業(yè)也許只有幾十名員工，卻經(jīng)營著上億元的業(yè)務(wù)。再者，在新經(jīng)濟時代，知識成為現(xiàn)代企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，而企業(yè)知識的創(chuàng)造與積累主要依賴于企業(yè)的員工。人在新經(jīng)濟時代具有核心的地位和發(fā)揮關(guān)鍵的作用。

在這樣的背景下，企業(yè)所面對的外部環(huán)境更加復(fù)雜多變，從而要求企業(yè)要提高管理效率；企業(yè)內(nèi)部的管理重心、管理的目標、管理手段和管理的職能發(fā)生改變，從而要求企業(yè)改變資源配置和權(quán)力分配。這些要求歸結(jié)到一點，就是要變革企業(yè)現(xiàn)行的集權(quán)、多層級組織結(jié)構(gòu)，要對現(xiàn)行企業(yè)組織形態(tài)進行創(chuàng)新。

(二)現(xiàn)代企業(yè)組織形態(tài)創(chuàng)新的形式

1.虛擬組織。虛擬組織是指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)、在一定的時間內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。虛擬組織的主要特征有：虛擬組織具有較大的適應(yīng)性、在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有靈活性；虛擬組織可以共享各成員的核心能力；信任是最重要的特征和核心內(nèi)容, 也是虛擬組織建立和運行的前提。

2.學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織是指培養(yǎng)整個組織的學(xué)習(xí)氛圍，以充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力，從而建立起來的一種有機的、高柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)組織的主要特征有：組織成員擁有一個共同愿景；組織有多個創(chuàng)造性個體組成；善于不斷學(xué)習(xí)；“地方為主”的扁平結(jié)構(gòu)；員工自主管理；組織的邊界將被重新界定；員工家庭與事業(yè)平衡；領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師的新角色。

3.創(chuàng)新型組織。創(chuàng)新型組織是在對企業(yè)信息、業(yè)務(wù)活動和管理職能的有意識地重疊的基礎(chǔ)上，通過激發(fā)員工之間的頻繁對話和交流，從而實現(xiàn)員工之間的知識共享和企業(yè)的不斷創(chuàng)新的組織。創(chuàng)新型組織的主要特征有：人人都是創(chuàng)新的責(zé)任人；員工的貢獻大小要由他為整個知識創(chuàng)新系統(tǒng)提供的信息的重要程度來決定；在創(chuàng)新知識的過程中同層級的人承擔(dān)著不同的責(zé)任。

4.戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風(fēng)險或成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)參與或契約方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，從而取得"雙贏"效果。戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征主要有：組織的松散性，行為的戰(zhàn)略性；合作的平等性；合作關(guān)系的長期性；整體利益的互補性；管理的復(fù)雜性。

(一)組織結(jié)構(gòu)的扁平化

在信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推動下，企業(yè)信息可以在同一層次上傳遞和共享，而不必自上而下層層下達或是自下而上的逐級匯報。傳統(tǒng)的企業(yè)員工之間的縱向關(guān)系在企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)平臺(數(shù)據(jù)平臺)上變成了縱橫交錯的平等關(guān)系。且企業(yè)管理人員的信息溝通能力和管理跨度已成倍、甚至數(shù)十倍地增長，從而大大壓縮了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級，向扁平化化方向發(fā)展。

扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種靜態(tài)架構(gòu)下的動態(tài)組織結(jié)構(gòu),它改變了原來層級制組織結(jié)構(gòu)中的企業(yè)上下級之間、部門與部門之間以及組織與外部之間的聯(lián)系方式，具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。其最大的特點就是等級型組織與機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織形式中，通過凝縮未來時間與空間，加速知識全方位運轉(zhuǎn)，以提高組織績效。

(二)組織關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)化

隨著企業(yè)對管理軟件、企業(yè)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用進一步深化和加強，傳統(tǒng)的職能管理部門的大部分重復(fù)性管理工作由企業(yè)管理軟件完成，職能部門的任務(wù)只是制定和修改控制程序、處理例外事件等，且他們的工作方式不再是傳統(tǒng)的等級命令型，而是共同協(xié)商、相互幫助型。在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺的幫助下，員工之間的縱向分工不斷減少，而橫向分工和協(xié)作不斷加強。企業(yè)組織過去以控制命令為核心的組織關(guān)系逐漸變成了一個相對平等和自主、富于創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

組織關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)化的最大益處就是減少了企業(yè)決策與行動之間的延遲，加快了對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)，從而使組織的能力變得柔性化，反應(yīng)更加靈敏。

(三)組織規(guī)模的小型化

自產(chǎn)業(yè)革命以來，很多企業(yè)多通過擴大企業(yè)規(guī)模、增加企業(yè)產(chǎn)量來追求規(guī)模經(jīng)濟效益。這種觀念在很長一段時間內(nèi)是有效。然而，在基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)面前，小公司可以通過使用較少的成本來建立全球的銷售系統(tǒng)，在開放的市場中平等地與其他的企業(yè)進行競爭。且小公司的靈活性和創(chuàng)新型明顯強于大企業(yè)，所以企業(yè)規(guī)模的小型化也是組織形態(tài)發(fā)展的趨勢之一。

組織規(guī)模的小型化并不是指其產(chǎn)值或市場的縮小，而是指人員和組織機構(gòu)的縮小。對市場激烈的競爭，許多大公司正通過分離或剝離、授權(quán)、企業(yè)流程再造、業(yè)務(wù)外包或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式來使自己的經(jīng)營實體小型化，從而達到降低成本、提高應(yīng)變能力、提升競爭能力的目的。

(四)組織邊界的柔性化

在新經(jīng)濟條件下，由于信息技術(shù)尤其是電子商務(wù)的應(yīng)用，使得企業(yè)的交易費用大大降低。同時，外包業(yè)務(wù)的發(fā)展也使得組織并不是等到所有的資源和能力完全具備才進行生產(chǎn)，而是將非核心業(yè)務(wù)剝離而集中于核心業(yè)務(wù)。這些使得組織的另一個變化就是無論是內(nèi)部邊界還是外部邊界都變得更加模糊、更加富有柔性和靈活性。

組織邊界的柔性化更易于企業(yè)的資源、信息等的傳遞和擴散。使信息、資源能夠快捷便利地穿越傳統(tǒng)組織的邊界，促進各項工作在組織中順利展開和完成，使組織作為一個整體的功能已遠遠超過各個組成部分的功能之和。