大企業(yè)病是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，在企業(yè)管理機制和管理職能等諸方面，不知不覺地滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種危機，使企業(yè)逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。大企業(yè)病曾經(jīng)病倒了許多企業(yè)，如勝家、王安、銥星、大宇等。

大企業(yè)病的癥狀一般表現(xiàn)為：信息不暢、機體僵硬、機構(gòu)龐大的“肥胖癥”；職責不清、決策復(fù)雜、行動緩慢的“遲鈍癥”；本位主義滋生，矛盾增多，協(xié)調(diào)困難的“失調(diào)癥”；安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)的“思想僵化癥”。

大企業(yè)病的成因主要有：

企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新精神衰退。企業(yè)擴大到一定規(guī)模之后，“以攻為主”的經(jīng)營方針不知不覺會被“以守為主”代替。

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不健全。企業(yè)發(fā)展到高峰時，如果沒有完善健全的治理結(jié)構(gòu)，就會導(dǎo)致衰敗。70年代后期，由于缺乏健全的治理結(jié)構(gòu)，克萊斯勒公司管理混亂，處于一種無政府狀態(tài)，各種制度形同虛設(shè)。總裁里卡多的辦公室竟成為人們來往的過道，總裁秘書的工作時間內(nèi)竟用總裁專線電話與別人聊天消磨時間；基層組織更像一盤散沙，士氣低落到令人難以置信的地步。管理上的失誤導(dǎo)致了克萊斯勒公司的一落千丈。

企業(yè)決策機制失靈。企業(yè)規(guī)模大了以后，需要決定的事項增多，決策過程也復(fù)雜起來。一旦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職責分工不清，就會出現(xiàn)最高領(lǐng)導(dǎo)獨斷專行，或什么都由集體決定，如果不得到多數(shù)人同意，領(lǐng)導(dǎo)層的命令就下達不了。

機構(gòu)臃腫，人浮于事。企業(yè)越大，工作人員越希望在總公司工作，企業(yè)便滋生了因人設(shè)事以及多數(shù)人無所事事的現(xiàn)象，使企業(yè)難以適應(yīng)市場變化。

1、完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

通過明確出資者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和一般職工的職責，在企業(yè)內(nèi)部形成各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的關(guān)系。成立大企業(yè)的智囊團，用總經(jīng)理辦公室、董事長辦公室、管理委員會等集團領(lǐng)導(dǎo)班子代替董事長或總經(jīng)理一兩人負責決策的傳統(tǒng)經(jīng)營管理方式，賦予企業(yè)治理結(jié)構(gòu)嶄新的內(nèi)容。例如，1980年3月，63歲的福特三世在犯獨斷專行錯誤使企業(yè)滑坡的情況下，清醒地認識到，繼續(xù)用那種色彩濃厚的家族經(jīng)營方式來管理現(xiàn)代化企業(yè)，必將在激烈的競爭中滅亡。于是，他宣布辭掉福特公司董事局主席之職，把他掌管35年的經(jīng)營大權(quán)，讓給福特家族以外的人利普。卡德威爾，由他組成顧問團，采用專家集團領(lǐng)導(dǎo)體制來領(lǐng)導(dǎo)福特公司，開創(chuàng)了美國企業(yè)界把家族企業(yè)大權(quán)傳給非家族人事例的先河。

2、適時更換領(lǐng)導(dǎo)人。

在1999年上海財富論壇會議上，通用電氣總裁韋爾奇提出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的四大素養(yǎng)：（1）充沛的精力；（2）較強的鼓動性；（3）能夠獨立作出決定；（4）通過一切方式設(shè)法使決定付諸實施。西方國家通過更換領(lǐng)導(dǎo)人而能夠重振企業(yè)的一大秘訣，恰恰是因為新領(lǐng)導(dǎo)人不同程度地具有以上四大素養(yǎng)。正是通過適時更換企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，福特公司、IBM公司、克萊斯勒公司等，都曾非常有效地制止住了企業(yè)的大滑坡。

3、削減機構(gòu)，裁減冗員。

在歐美，企業(yè)中層管理都曾有過過分臃腫現(xiàn)象，削減機構(gòu)，裁減冗員，是他們消除臃腫的有效辦法。艾科卡被克萊斯勒聘用之后，為了加快信息傳遞，有效防治大企業(yè)病，首先是裁人減員。公司高層領(lǐng)導(dǎo)中，35個副總裁竟被他先后辭退33個，各部門28名經(jīng)理被撤換24個，使企業(yè)煥然一新。

4、正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

在需要強調(diào)集權(quán)的時候和領(lǐng)域，民主的、科學(xué)的決策程序一定要保證能夠得到完好無損地貫徹；在需要強調(diào)分權(quán)的時候和領(lǐng)域，企業(yè)內(nèi)部相互之間的有機聯(lián)系一定要保證得到維系和發(fā)展。這就要求企業(yè)更新傳統(tǒng)觀念，創(chuàng)新管理機制。IBM在這方面有深刻的教訓(xùn)，80年代中期，時任IBM總裁阿克爾斯為了改變官僚結(jié)構(gòu)，決定下放權(quán)力，將IBM劃分為13個分部，讓每個分部都有更多的自主決策權(quán)。但結(jié)果卻是公司統(tǒng)一的銷售部門無法相互聯(lián)系，生產(chǎn)新產(chǎn)品的每一個部門都缺乏橫向溝通，致使IBM一度走向衰敗。只是1993年4月郭士納就任IBM公司董事長兼首席執(zhí)行總裁，提出適當集中權(quán)力“重建IBM”之后，才扭轉(zhuǎn)了局面。

5、永遠追求創(chuàng)新。

創(chuàng)新是企業(yè)成長的根本途徑。墨守成規(guī)的企業(yè)必然難以生存。世界上眾多的成功企業(yè)，由小到大、由弱到強，發(fā)展成為具有長久生命力的大公司、大集團，無一不是以不斷創(chuàng)新來實現(xiàn)的。日本日立公司一直強調(diào)“要敢于向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)”，并且使“和、誠、開拓精神”，這三位一體的“日立精神”深入到公司每個職工心中，有效地防止了大企業(yè)病的蔓延。

6、通過獨特的企業(yè)文化來預(yù)防大企業(yè)病。

獨特的企業(yè)文化和公司風氣形成之后，在相當長時間內(nèi)大企業(yè)病在企業(yè)難有藏身之地。1981年，45歲的韋爾奇出任美國通用電氣公司第八任總經(jīng)理。1983年他提出了預(yù)防大企業(yè)病的劃時代的經(jīng)營戰(zhàn)略———首先要形成獨特的企業(yè)文化：對職工的評價實行加分制度，對于敢于向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)的人，即使他失敗了也不做消極的評價。在他看來，“給人們以自信是最重要的事情。如果你覺得這個地方束縛了你，那么你就動搖它，打破它，檢查整個體制，因為它可能太陳腐、太官僚。如果還不管用的話，整個推翻它。如果通用電氣公司無法滿足你的需要，那你就可以大大方方地走人?！闭驗槿绱耍摴旧舷鲁錆M了勇于向新的理想挑戰(zhàn)的企業(yè)家精神，多年來連續(xù)榮登世界企業(yè)500強之列，韋爾奇本人連續(xù)被評為世界上最杰出的企業(yè)管理者。

7、通過理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系結(jié)束政企不分狀況。

要解決國有企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰帶來的一系列弊端，必須使國有化具有真正的、名副其實的內(nèi)容，盡快實現(xiàn)生產(chǎn)資料的社會化。應(yīng)該確立“對社會有益的、就是對國有企業(yè)有益”的觀念。這樣做，既可以更好地為社會服務(wù)，又可以加快國有企業(yè)的改革與發(fā)展步伐。

GE：大企業(yè)病的典型患者

在20世紀80年代，通用電器有著臃腫的管理結(jié)構(gòu)：4個管理層，最下層是事業(yè)部，共有175個，每個事業(yè)部都是一個利潤中心，有著各自完整的企業(yè)組織系統(tǒng)。這些事業(yè)部由45個部管轄，45個部又由10個部管轄，這10個大部形成了最高管理層，它們向公司最高管理辦公室報告工作。

這種組織形式在企業(yè)競爭中出現(xiàn)以下問題：

首先是事業(yè)部數(shù)量增長過快，公司管理無法兼顧；其次是各下屬企業(yè)僅從自身角度出發(fā)進行投資和業(yè)務(wù)擴張，帶來投資的過度多元化。到GE發(fā)展后期，這些問題已經(jīng)很突出。GE公司開始建立43個“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”，將具有一致業(yè)務(wù)，相同競爭對象的部門集合起來，用戰(zhàn)略管理的思想去指導(dǎo)這些部門的投資和業(yè)務(wù)擴張。但此舉效果并不明顯。1978年GE在各種制造、銷售和維修的產(chǎn)品達13萬種，但銷售額卻只有200億美元，利潤更加薄弱，竟然僅有10億美元。

到80年代，GE公司已發(fā)展成為管理層次12個，雇員40萬人，業(yè)務(wù)范圍遍及全球140多個國家和地區(qū)的“經(jīng)濟恐龍”。但是此時大企業(yè)的病癥卻日益凸現(xiàn)：隨著業(yè)務(wù)擴張，銷售額雖有大幅增長，但每股收益和投資收益率卻下降。

往昔投資過度多元化、業(yè)務(wù)分散化的弊端日漸顯露，GE公司面臨競爭力下降、股東和董事會的不滿等重重困難。此時，韋爾奇就任通用電器公司CEO，開始在組織結(jié)構(gòu)和公司業(yè)務(wù)上，進行開創(chuàng)性的變革。

對癥下藥，精簡公司結(jié)構(gòu)

韋爾奇清醒地看到并堅持一點，管理層結(jié)構(gòu)臃腫是GE公司的癥結(jié)所在，因此要改革就必須從精簡管理層入手。要想成為市場的長期領(lǐng)袖，GE公司就必須致力于精簡各部門的人員和費用，減少管理層次和管理鏈條，縮短企業(yè)對不斷改變的環(huán)境的適應(yīng)時間，最終才能大幅提高效率，增加企業(yè)利潤。于是，公司開始大量地精簡、合并部門，將原先的43個“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”減少到14個。

對于具體的業(yè)務(wù)部門，公司提出了極富挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新動機的方針，即該業(yè)務(wù)部門必須在所處產(chǎn)業(yè)中居于領(lǐng)先地位，并且能不斷地將各自核心技術(shù)、優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭能力，否則就將其分離出去。按照這個原則，GE公司一些不具競爭能力的業(yè)務(wù)部門被分離出去。據(jù)統(tǒng)計，先后有上百個業(yè)務(wù)部門被出售。

GE公司改革的另一重大措施是大幅裁員。在韋爾奇就任后的5年內(nèi)，總共裁減了13萬名員工，大約占通用公司原來聘用人數(shù)的35%，裁員的幅度甚至超過 20世紀20~30年代經(jīng)濟大蕭條時期。韋爾奇的鐵腕，在史欽能太迪——GE誕生地的裁員，造成很大震動，但他仍堅持進行。

原先GE的財務(wù)部門擁有1.2萬名員工，機構(gòu)極其龐大，而且本身也已經(jīng)成為官僚作風的保護層。當時，僅一項經(jīng)營分析就耗資6500萬到7500萬美元。韋爾奇委任的丹尼斯·戴默曼在擔任財務(wù)總監(jiān)的前4年，就把財務(wù)部門的職員砍掉了一半，將GE公司在美國的150個工資支付系統(tǒng)進行了合并。這樣，從根本上改革了財務(wù)管理制度。過去，財務(wù)體系所處理的，近90%為單純的財務(wù)記錄，只有10%是總體管理；現(xiàn)在則近一半的內(nèi)容是放在管理和指導(dǎo)上。

從雇員規(guī)?？磥?，GE縮水了。但是在員工大量減少的同時，GE的收入和盈余卻顯著增加。20年中，GE公司雇員從40萬減少到29.3萬，而銷售額和利潤卻分別增長了5倍和9倍。韋爾奇稱這些年的改變?yōu)椤坝布淖儠r期”（The Hardware Phase）。

標本兼治，創(chuàng)造員工價值

在革除GE大企業(yè)癥的病根之后，韋爾奇開始為GE公司制定恢復(fù)元氣、強身健體的方案：從“人”、“管理”尋求突破。韋爾奇將之稱為“軟件階段”（Software Phase）。

韋爾奇制訂了“通力合作”方案，強調(diào)公司必須以人為本，激發(fā)員工參與公司經(jīng)營的責任感，集中公司上下、內(nèi)外的智慧去培植、收集并實施好點子的經(jīng)營策略。

韋爾奇認為，人才對公司經(jīng)營起著非常重要的作用。在關(guān)鍵時刻，公司依靠人才來作出決定。他發(fā)自肺腑地說道，“有時候大家問我有關(guān)未來的問題，但我并不知道。我并不知道未來會帶給我們什么。我們生活在一個非常不穩(wěn)定的時期。但是我知道的是我們有一個非常好的商業(yè)模式，我們有很好的運營機制，我們有很好的人才。在危機到來的時候，這樣的商業(yè)模式對我們非常有幫助?！?

GE公司的“通力合作”方案，鼓勵員工就公司業(yè)務(wù)中存在的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法。這個計劃真正地使員工的“飯碗”更加牢靠，將之與公司的整體利益緊密相連。員工幫助公司改進經(jīng)營業(yè)績，而公司利益的提升，反過來進一步保障員工工作的穩(wěn)定性?！案?a href="/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%95%88%E7%8E%87" title="生產(chǎn)效率">生產(chǎn)效率和競爭力的途徑，是釋放員工的能量、智慧和自信。要想發(fā)揮員工的力量就要保護他們，讓他們松開束縛，解除他們的管理枷鎖、官僚主義束縛和前進道路上的功能障礙”。

“通力合作”方案，主要包括兩方面的含義：一是雇員必須能夠面對面地向管理層提出建議；二是管理層應(yīng)該盡可能使雇員當場得到回復(fù)。其實施有6個步驟：1.選擇討論的話題；2.選擇適當?shù)摹⒐δ芙徊娴男〗M來解決問題；3.選擇一個“倡議者”，由其監(jiān)控實施建議；4.組織與會者們召開會議，草擬出改善公司規(guī)程的建議，安排管理層與員工見面，作出決定；5.將建議付諸實施；6.將整個過程循環(huán)實施。

為鼓勵員工參與、解決溝通的困難，GE開始推行“工作外露”計劃。所謂“工作外露”，就是把工作中有待解決的問題公開暴露出來。

一個典型的“工作外露”計劃持續(xù)2~3天。員工們把工作中待解決的問題列成清單，向上匯報。在這個計劃實施期間，有大約20萬名員工參加過“工作外露”會議。實施結(jié)果證實了一點：距離工作最近的人，最了解工作的失誤。

“通力合作”方案帶來了明顯的經(jīng)濟效益，讓員工廣泛參與管理，注入了參與感和歸屬感，從而大大提高了員工的工作熱情?，F(xiàn)在，“通力合作”已成為GE公司一種日常性的活動，隨時都可以根據(jù)需要舉行，參與人員也從職工擴大到顧客、用戶和供應(yīng)商。

與此同時，韋爾奇也非常關(guān)注如何激勵員工，留住人才。在GE，最重要的獎勵方法是分配股票期權(quán)。過去，GE公司僅對200位員工發(fā)放過股票期權(quán)，而到 2000年，這個數(shù)字上升到2.8萬。韋爾奇確信，向表現(xiàn)最佳的員工分配股票期權(quán)是一個正確的管理實踐。同時，他更強調(diào)將股票期權(quán)分配到公司的每一個角落 ——包括成千上萬名員工，將他們的利益與公司利益整合。

奇跡般的改革效果

如果說美國的杜邦公司在20世紀初所進行的資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)重構(gòu)和組織重構(gòu)，是早期重構(gòu)的經(jīng)典之作，那么，GE公司全面改革，堪稱20世紀末期的經(jīng)典之作。

在美國大公司領(lǐng)導(dǎo)人中，韋爾奇第一個敏銳感覺到環(huán)境變化對公司經(jīng)營的影響，也是首個對這些改變提出應(yīng)對方案的企業(yè)家。他在繁榮中看到隱患，察覺到企業(yè)反應(yīng)的速度滯后于環(huán)境變化的速度，在GE公司財務(wù)狀況良好的情況下主動進行重構(gòu)。

在他的領(lǐng)導(dǎo)下，GE公司主動調(diào)整公司戰(zhàn)略，明晰發(fā)展定位，發(fā)展富有前景的業(yè)務(wù)與大幅增加公司價值的潛力業(yè)務(wù)。在他主政期間，GE進行了上百起并購、資產(chǎn)剝離與資產(chǎn)置換，淘汰了大量沒有前瞻性的業(yè)務(wù)，同時積極進入IT產(chǎn)業(yè)和金融服務(wù)業(yè)。一系列成功的業(yè)務(wù)重構(gòu)和相應(yīng)的組織重構(gòu)，給GE的重構(gòu)帶來了巨大成功。

在韋爾奇執(zhí)掌GE期間，GE業(yè)務(wù)收入的增長幅度，相當于創(chuàng)造了3~4個微軟。20年前，GE的產(chǎn)品銷售占75%~80%，服務(wù)占20%~25%，而今天二者的比例剛好對調(diào)。這正是GE公司和韋爾奇排在全球最受推崇、最受尊敬之列的原因。