組織慣性是指一種組織系統(tǒng)運(yùn)行一段期間后，除去外部力量的作用，而偏好沿著原有路徑繼續(xù)運(yùn)作的屬性。一味遵循慣性意味著危機(jī)，過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，也會(huì)使你固步不前，以至于妨礙組織的發(fā)展。許多曾經(jīng)輝煌的企業(yè)之所以衰落，并非是它們面對(duì)環(huán)境無(wú)能為力，而是不能隨著時(shí)代的發(fā)展變化而迅速地做出調(diào)整，一味恪守前人成功的經(jīng)驗(yàn)，不能敏銳把握未來(lái)發(fā)展方向，不敢突破、不敢創(chuàng)新，以至像故事中的那些猴子一樣，被組織慣性束縛著，在昨日的教訓(xùn)上平白失掉了明天的機(jī)會(huì)，也喪失了自我成長(zhǎng)的空間。

1、借助概念

“時(shí)間就是金錢”、“顧客就是上帝”、“質(zhì)量就是生命”、“摸著石頭過(guò)河”、“不管白貓黑貓抓住耗子就是好貓”，這些耳熟能詳?shù)目谔?hào)和生動(dòng)形象的概念，催化了整個(gè)國(guó)家和社會(huì)的轉(zhuǎn)型，將宏大的思想和規(guī)劃落到了實(shí)處。

企業(yè)更是如此。但凡變革成功的企業(yè)，都創(chuàng)造了極其鮮明的口號(hào)：“不讓雷鋒吃虧”，有力地傳遞了薪酬分配的價(jià)值導(dǎo)向；“先做人，后做事”，明確地闡釋了企業(yè)人才的基本理念。這使全體員工體味到變革的方向，隨時(shí)呼吸到全新的空氣。

2、借助人物

從網(wǎng)易的丁磊、搜狐的張朝陽(yáng)，到阿里巴巴的馬云、盛大的陳天橋和百度的李彥宏，這些網(wǎng)絡(luò)英雄激勵(lì)了無(wú)數(shù)青年人的創(chuàng)業(yè)熱情，也改變了很多家長(zhǎng)的就業(yè)觀念：孩子大學(xué)畢業(yè)可以不找工作，創(chuàng)業(yè)也是一條人生道路。這就是英雄人物的示范效應(yīng)。

一家公司制定決策，要加速營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)型，從直銷為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐?a href="/wiki/%E4%BB%A3%E7%90%86%E5%95%86" title="代理商">代理商渠道為主。某大區(qū)經(jīng)理為實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績(jī)目標(biāo)，在一次行業(yè)展覽會(huì)上，竟然讓屬下的銷售團(tuán)隊(duì)與客戶簽訂合同，嚴(yán)重傷害了代理商的利益。公司總經(jīng)理獲悉后，當(dāng)即決定免掉他的職務(wù)，直接降為銷售代表?？偨?jīng)理的理由很簡(jiǎn)單，我必須用處理這個(gè)人來(lái)昭示公司的變革決心。

3、借助事件

事件組成了歷史，也是很多歷史轉(zhuǎn)折的標(biāo)志。911事件，促使美國(guó)國(guó)家和人民開始自我反省。SARS、禽流感等事件，促使人類反思人與自然的關(guān)系。也正是一次次凄慘的礦難事件，加快了我國(guó)政府治理煤礦的進(jìn)程。另一方面，事件對(duì)人的內(nèi)心影響非常巨大。

海爾早期“砸冰箱”的事件，正式吹響了質(zhì)量管理的號(hào)角。華為當(dāng)年?duì)I銷團(tuán)隊(duì)“集體辭職”的事件，徹底實(shí)現(xiàn)了干部能上能下，也達(dá)到了錘煉年輕骨干的作用。優(yōu)秀企業(yè)在管理發(fā)展和組織轉(zhuǎn)型中，都很善于借助一些典型事件，進(jìn)行充分的挖掘和宣傳，達(dá)到消除組織慣性的目的。

組織慣性的消除，絕不能僅靠幾個(gè)概念、幾個(gè)人物、幾個(gè)事件來(lái)實(shí)現(xiàn)。首先，必須要有明確的方向，具有系統(tǒng)設(shè)計(jì)的目標(biāo)規(guī)劃狀態(tài)。目標(biāo)清楚了，才能知道借助概念、人物、事件要達(dá)到什么目的，才能知道該如何借助。其次，組織的變革轉(zhuǎn)型，必須是自上而下的。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，特別是核心領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)是組織變革的發(fā)起者和源頭。企業(yè)變革的號(hào)角和旗幟首先應(yīng)當(dāng)是一把手來(lái)執(zhí)掌的。上述兩點(diǎn)，是能否真正發(fā)揮以上三個(gè)實(shí)用工具，實(shí)現(xiàn)消除組織慣性的必需前提。

1.委托—代理理論

委托一代理理論認(rèn)為當(dāng)實(shí)施有利于企業(yè)的行為損害做出決策的代理人利益時(shí)，代理人抵制該行為是理性的。正因?yàn)槲腥撕痛砣说哪繕?biāo)不同，代理人并不一定按照委托人的目標(biāo)來(lái)行動(dòng)，這就發(fā)生委托代理問題。當(dāng)企業(yè)實(shí)施變革或者改制時(shí)，企業(yè)改革行為可能損害經(jīng)理人資產(chǎn)、職位或者權(quán)力等個(gè)人利益，從而使經(jīng)理人做出抵制。另一方面，經(jīng)理人對(duì)企業(yè)變革成功的不確定性導(dǎo)致其抵制行為。由于決策者是經(jīng)理人，如果企業(yè)變革失敗，那么經(jīng)理可能要承擔(dān)全部責(zé)任；即使企業(yè)改革成功，經(jīng)理人在短期內(nèi)也未必能從企業(yè)成功變革中獲得好處。

因此，經(jīng)理人出于私人利益，會(huì)對(duì)組織變革進(jìn)行抵制，從而產(chǎn)生組織慣性。

2.有限理性

由于有限理性和決策陷阱，經(jīng)理人和決策者并不能以最有利于企業(yè)的行為方式去實(shí)施變革。他們?cè)谄髽I(yè)變革和決策時(shí)缺乏戰(zhàn)略眼光而無(wú)法迅速做出反應(yīng)。這樣，企業(yè)在短時(shí)期內(nèi)無(wú)法實(shí)施有利于企業(yè)發(fā)展的變革和措施。當(dāng)經(jīng)理人做出對(duì)企業(yè)變革的重要決策時(shí)，經(jīng)理人往往由于個(gè)人能力而未能全面考慮問題，從而無(wú)法精確處理重要問題。即使是成功并且具有豐富經(jīng)驗(yàn)經(jīng)理人，在做出決策時(shí)也會(huì)由于過(guò)去對(duì)企業(yè)做出的成功決策和管理行為而得到的經(jīng)驗(yàn)限制了其創(chuàng)新動(dòng)力，成功經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)化經(jīng)理人的行為模式，使其繼續(xù)按照以往思維和方式做出決策。

3.組織生態(tài)學(xué)理論解釋

從組織生態(tài)學(xué)觀點(diǎn)來(lái)看，組織慣性來(lái)源于兩個(gè)方面。第一，一個(gè)組織很難在短期內(nèi)改變其對(duì)工廠、設(shè)備和專業(yè)人才投資的任務(wù)和功能。沉沒成本使得組織難以迅速適應(yīng)環(huán)境變化。成功的不確定性、資源不可分割性、資金總量、信息渠道和使用方式表明組織的實(shí)際結(jié)構(gòu)和行為在很大程度上是依賴于隨機(jī)事件。另外，組織對(duì)效率的追求可能會(huì)造成組織進(jìn)一步變革的剛性而使其無(wú)法對(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng)(Arrow，1974)。第二，內(nèi)部制度也會(huì)造成慣性。改變結(jié)構(gòu)會(huì)打破政策均衡。當(dāng)組織所控制的資源固定時(shí)，組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變革需要在子單元中重新分配資源；因此，至少有一些子單元可能會(huì)抵制變革。如果子單元抵制非常強(qiáng)烈，那么就可以完全阻礙變革。即使是微弱的抵制也會(huì)在很大程度上減慢了變革的進(jìn)程。由于組織慣性的原因，企業(yè)行為實(shí)際上是被動(dòng)的環(huán)境選擇的結(jié)果，而不是主動(dòng)去適應(yīng)環(huán)境的結(jié)果(Hannan和Freeman，1977)。

1.組織年齡

組織慣性隨著年齡的增長(zhǎng)不斷增強(qiáng)(Porter，1993)。在剛開始實(shí)施組織戰(zhàn)略時(shí)，組織慣性相對(duì)比較小 但隨著組織年齡的增長(zhǎng)，組織慣性和對(duì)企業(yè)新戰(zhàn)略的抵抗力會(huì)逐漸增長(zhǎng)。從組織內(nèi)部員工角度來(lái)看，一旦員工投入太多精力去學(xué)習(xí)組織專業(yè)技能，那么他們轉(zhuǎn)到其他組織的成本就會(huì)增加。結(jié)果，激勵(lì)員工的獎(jiǎng)金也隨組織年齡的增加而增加。而且，員工會(huì)為組織行為付出更多努力。因此，組織變革要求員工重新適應(yīng)新環(huán)境，這在短時(shí)期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)。從組織制度角度看，組織年齡越大，其制度相對(duì)越完善，員工已經(jīng)習(xí)慣于其制度。如果組織制定新制度并要求其員工按照新規(guī)章去工作需要一定時(shí)間。尤其是組織按照新制度去正確評(píng)價(jià)員工需要更長(zhǎng)時(shí)間。

2.組織性質(zhì)

通才組織和專才組織由于其戰(zhàn)略規(guī)劃的不同，對(duì)環(huán)境變化所做出的反應(yīng)也會(huì)有差異。其內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系也導(dǎo)致他們對(duì)于組織變革所實(shí)施的行為。因此他們對(duì)于組織變革的反應(yīng)速度也存在差異。組織專業(yè)化程度越高，它對(duì)專業(yè)化設(shè)備和人員的投入越大，時(shí)間也越長(zhǎng)。組織掌握的信息資源更集中于某一方面。因此當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，組織在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法獲取變革所需要的多方面信息。而且專業(yè)人員的工作和能力也無(wú)法使他們立即適應(yīng)新的組織環(huán)境。相對(duì)于專才組織而言，通才組織更能掌握多項(xiàng)信息資源。在環(huán)境變化中，由于組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)之間的職能和任務(wù)多樣化，因此它們可以互相協(xié)作，從而比較迅速地接受新環(huán)境。因此，專才組織比通才組織的慣性更大。

3.組織規(guī)模

組織規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜。組織內(nèi)部部門之間的聯(lián)系與利益關(guān)系也更加復(fù)雜。部門官僚化使得組織內(nèi)部在應(yīng)對(duì)環(huán)境變化和組織變革時(shí)更加緩慢。即使新環(huán)境中存在著機(jī)會(huì)，組織也會(huì)因?yàn)閮?nèi)部的復(fù)雜結(jié)構(gòu)而無(wú)法及時(shí)把握機(jī)會(huì)(Hannan，1998)。

組織生態(tài)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)的不斷發(fā)展使企業(yè)的業(yè)務(wù)和員工持續(xù)增加，企業(yè)組織規(guī)模的增加，企業(yè)年齡的增長(zhǎng)，工作復(fù)雜性問題使組織內(nèi)部產(chǎn)生特定的結(jié)構(gòu)和關(guān)系。這些結(jié)構(gòu)單元內(nèi)部和之間的連接和關(guān)系影響企業(yè)的管理機(jī)制。企業(yè)組織的規(guī)模越大，那么這些單元的關(guān)系就越復(fù)雜。這種結(jié)構(gòu)關(guān)系使企業(yè)變革更加困難，而且變革成本更高。這種組織慣性是發(fā)生在企業(yè)建立以來(lái)的各個(gè)組織單元的結(jié)構(gòu)模式。

4.組織變革次數(shù)

組織變革的次數(shù)越多，組織在環(huán)境變化時(shí)更傾向于變革。組織對(duì)再次變革的反應(yīng)速度也相對(duì)比較快，從而使得組織慣性相對(duì)較小(Carrol，2003)。如果組織沒有變革的成功經(jīng)驗(yàn)，那么在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，組織需要花一定時(shí)間去考慮變革策略，而且制定新規(guī)章和戰(zhàn)略都需要花大量時(shí)間。但是如果組織具備成功的變革經(jīng)驗(yàn)，決策者就可以根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)迅速制定變革計(jì)劃，組織內(nèi)部員工也可以根據(jù)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)在短時(shí)間內(nèi)接受新的變革(March，1982)。另外，組織在新環(huán)境中的適應(yīng)能力更強(qiáng)，死亡率更低。因此組織慣性相對(duì)減少。組織變革包括組織戰(zhàn)略改變，組織市場(chǎng)變化和組織結(jié)構(gòu)變革等。

5.組織文化

另外，組織文化也影響組織慣性。組織的成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中，組織不斷在其業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略中獲取經(jīng)驗(yàn)，員工行為往往受組織成員的共同期望所影響。這來(lái)源于組織長(zhǎng)期發(fā)展中所形成的非正式規(guī)范，價(jià)值觀和意識(shí)中，組織規(guī)模越大，成功的經(jīng)驗(yàn)越多，這種觀念意識(shí)就越鞏固在組織的結(jié)構(gòu)中，形成組織的文化觀念，導(dǎo)致組織慣性的產(chǎn)生。