組織慣性是指一種組織系統(tǒng)運行一段期間后，除去外部力量的作用，而偏好沿著原有路徑繼續(xù)運作的屬性。一味遵循慣性意味著危機，過去的成功經(jīng)驗，也會使你固步不前，以至于妨礙組織的發(fā)展。許多曾經(jīng)輝煌的企業(yè)之所以衰落，并非是它們面對環(huán)境無能為力，而是不能隨著時代的發(fā)展變化而迅速地做出調(diào)整，一味恪守前人成功的經(jīng)驗，不能敏銳把握未來發(fā)展方向，不敢突破、不敢創(chuàng)新，以至像故事中的那些猴子一樣，被組織慣性束縛著，在昨日的教訓上平白失掉了明天的機會，也喪失了自我成長的空間。

1、借助概念

“時間就是金錢”、“顧客就是上帝”、“質(zhì)量就是生命”、“摸著石頭過河”、“不管白貓黑貓抓住耗子就是好貓”，這些耳熟能詳?shù)目谔柡蜕鷦有蜗蟮母拍?，催化了整個國家和社會的轉(zhuǎn)型，將宏大的思想和規(guī)劃落到了實處。

企業(yè)更是如此。但凡變革成功的企業(yè)，都創(chuàng)造了極其鮮明的口號：“不讓雷鋒吃虧”，有力地傳遞了薪酬分配的價值導向；“先做人，后做事”，明確地闡釋了企業(yè)人才的基本理念。這使全體員工體味到變革的方向，隨時呼吸到全新的空氣。

2、借助人物

從網(wǎng)易的丁磊、搜狐的張朝陽，到阿里巴巴的馬云、盛大的陳天橋和百度的李彥宏，這些網(wǎng)絡(luò)英雄激勵了無數(shù)青年人的創(chuàng)業(yè)熱情，也改變了很多家長的就業(yè)觀念：孩子大學畢業(yè)可以不找工作，創(chuàng)業(yè)也是一條人生道路。這就是英雄人物的示范效應。

一家公司制定決策，要加速營銷模式的轉(zhuǎn)型，從直銷為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐?a href="/wiki/%E4%BB%A3%E7%90%86%E5%95%86" title="代理商">代理商渠道為主。某大區(qū)經(jīng)理為實現(xiàn)短期業(yè)績目標，在一次行業(yè)展覽會上，竟然讓屬下的銷售團隊與客戶簽訂合同，嚴重傷害了代理商的利益。公司總經(jīng)理獲悉后，當即決定免掉他的職務(wù)，直接降為銷售代表。總經(jīng)理的理由很簡單，我必須用處理這個人來昭示公司的變革決心。

3、借助事件

事件組成了歷史，也是很多歷史轉(zhuǎn)折的標志。911事件，促使美國國家和人民開始自我反省。SARS、禽流感等事件，促使人類反思人與自然的關(guān)系。也正是一次次凄慘的礦難事件，加快了我國政府治理煤礦的進程。另一方面，事件對人的內(nèi)心影響非常巨大。

海爾早期“砸冰箱”的事件，正式吹響了質(zhì)量管理的號角。華為當年營銷團隊“集體辭職”的事件，徹底實現(xiàn)了干部能上能下，也達到了錘煉年輕骨干的作用。優(yōu)秀企業(yè)在管理發(fā)展和組織轉(zhuǎn)型中，都很善于借助一些典型事件，進行充分的挖掘和宣傳，達到消除組織慣性的目的。

組織慣性的消除，絕不能僅靠幾個概念、幾個人物、幾個事件來實現(xiàn)。首先，必須要有明確的方向，具有系統(tǒng)設(shè)計的目標規(guī)劃狀態(tài)。目標清楚了，才能知道借助概念、人物、事件要達到什么目的，才能知道該如何借助。其次，組織的變革轉(zhuǎn)型，必須是自上而下的。企業(yè)的高層領(lǐng)導者，特別是核心領(lǐng)導，應當是組織變革的發(fā)起者和源頭。企業(yè)變革的號角和旗幟首先應當是一把手來執(zhí)掌的。上述兩點，是能否真正發(fā)揮以上三個實用工具，實現(xiàn)消除組織慣性的必需前提。

1.委托—代理理論

委托一代理理論認為當實施有利于企業(yè)的行為損害做出決策的代理人利益時，代理人抵制該行為是理性的。正因為委托人和代理人的目標不同，代理人并不一定按照委托人的目標來行動，這就發(fā)生委托代理問題。當企業(yè)實施變革或者改制時，企業(yè)改革行為可能損害經(jīng)理人資產(chǎn)、職位或者權(quán)力等個人利益，從而使經(jīng)理人做出抵制。另一方面，經(jīng)理人對企業(yè)變革成功的不確定性導致其抵制行為。由于決策者是經(jīng)理人，如果企業(yè)變革失敗，那么經(jīng)理可能要承擔全部責任；即使企業(yè)改革成功，經(jīng)理人在短期內(nèi)也未必能從企業(yè)成功變革中獲得好處。

因此，經(jīng)理人出于私人利益，會對組織變革進行抵制，從而產(chǎn)生組織慣性。

2.有限理性

由于有限理性和決策陷阱，經(jīng)理人和決策者并不能以最有利于企業(yè)的行為方式去實施變革。他們在企業(yè)變革和決策時缺乏戰(zhàn)略眼光而無法迅速做出反應。這樣，企業(yè)在短時期內(nèi)無法實施有利于企業(yè)發(fā)展的變革和措施。當經(jīng)理人做出對企業(yè)變革的重要決策時，經(jīng)理人往往由于個人能力而未能全面考慮問題，從而無法精確處理重要問題。即使是成功并且具有豐富經(jīng)驗經(jīng)理人，在做出決策時也會由于過去對企業(yè)做出的成功決策和管理行為而得到的經(jīng)驗限制了其創(chuàng)新動力，成功經(jīng)驗強化經(jīng)理人的行為模式，使其繼續(xù)按照以往思維和方式做出決策。

3.組織生態(tài)學理論解釋

從組織生態(tài)學觀點來看，組織慣性來源于兩個方面。第一，一個組織很難在短期內(nèi)改變其對工廠、設(shè)備和專業(yè)人才投資的任務(wù)和功能。沉沒成本使得組織難以迅速適應環(huán)境變化。成功的不確定性、資源不可分割性、資金總量、信息渠道和使用方式表明組織的實際結(jié)構(gòu)和行為在很大程度上是依賴于隨機事件。另外，組織對效率的追求可能會造成組織進一步變革的剛性而使其無法對環(huán)境變化做出反應(Arrow，1974)。第二，內(nèi)部制度也會造成慣性。改變結(jié)構(gòu)會打破政策均衡。當組織所控制的資源固定時，組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變革需要在子單元中重新分配資源；因此，至少有一些子單元可能會抵制變革。如果子單元抵制非常強烈，那么就可以完全阻礙變革。即使是微弱的抵制也會在很大程度上減慢了變革的進程。由于組織慣性的原因，企業(yè)行為實際上是被動的環(huán)境選擇的結(jié)果，而不是主動去適應環(huán)境的結(jié)果(Hannan和Freeman，1977)。

1.組織年齡

組織慣性隨著年齡的增長不斷增強(Porter，1993)。在剛開始實施組織戰(zhàn)略時，組織慣性相對比較小 但隨著組織年齡的增長，組織慣性和對企業(yè)新戰(zhàn)略的抵抗力會逐漸增長。從組織內(nèi)部員工角度來看，一旦員工投入太多精力去學習組織專業(yè)技能，那么他們轉(zhuǎn)到其他組織的成本就會增加。結(jié)果，激勵員工的獎金也隨組織年齡的增加而增加。而且，員工會為組織行為付出更多努力。因此，組織變革要求員工重新適應新環(huán)境，這在短時期內(nèi)難以實現(xiàn)。從組織制度角度看，組織年齡越大，其制度相對越完善，員工已經(jīng)習慣于其制度。如果組織制定新制度并要求其員工按照新規(guī)章去工作需要一定時間。尤其是組織按照新制度去正確評價員工需要更長時間。

2.組織性質(zhì)

通才組織和專才組織由于其戰(zhàn)略規(guī)劃的不同，對環(huán)境變化所做出的反應也會有差異。其內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系也導致他們對于組織變革所實施的行為。因此他們對于組織變革的反應速度也存在差異。組織專業(yè)化程度越高，它對專業(yè)化設(shè)備和人員的投入越大，時間也越長。組織掌握的信息資源更集中于某一方面。因此當環(huán)境發(fā)生變化時，組織在短時間內(nèi)無法獲取變革所需要的多方面信息。而且專業(yè)人員的工作和能力也無法使他們立即適應新的組織環(huán)境。相對于專才組織而言，通才組織更能掌握多項信息資源。在環(huán)境變化中，由于組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)之間的職能和任務(wù)多樣化，因此它們可以互相協(xié)作，從而比較迅速地接受新環(huán)境。因此，專才組織比通才組織的慣性更大。

3.組織規(guī)模

組織規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)越復雜。組織內(nèi)部部門之間的聯(lián)系與利益關(guān)系也更加復雜。部門官僚化使得組織內(nèi)部在應對環(huán)境變化和組織變革時更加緩慢。即使新環(huán)境中存在著機會，組織也會因為內(nèi)部的復雜結(jié)構(gòu)而無法及時把握機會(Hannan，1998)。

組織生態(tài)學觀點認為企業(yè)的不斷發(fā)展使企業(yè)的業(yè)務(wù)和員工持續(xù)增加，企業(yè)組織規(guī)模的增加，企業(yè)年齡的增長，工作復雜性問題使組織內(nèi)部產(chǎn)生特定的結(jié)構(gòu)和關(guān)系。這些結(jié)構(gòu)單元內(nèi)部和之間的連接和關(guān)系影響企業(yè)的管理機制。企業(yè)組織的規(guī)模越大，那么這些單元的關(guān)系就越復雜。這種結(jié)構(gòu)關(guān)系使企業(yè)變革更加困難，而且變革成本更高。這種組織慣性是發(fā)生在企業(yè)建立以來的各個組織單元的結(jié)構(gòu)模式。

4.組織變革次數(shù)

組織變革的次數(shù)越多，組織在環(huán)境變化時更傾向于變革。組織對再次變革的反應速度也相對比較快，從而使得組織慣性相對較小(Carrol，2003)。如果組織沒有變革的成功經(jīng)驗，那么在環(huán)境發(fā)生變化時，組織需要花一定時間去考慮變革策略，而且制定新規(guī)章和戰(zhàn)略都需要花大量時間。但是如果組織具備成功的變革經(jīng)驗，決策者就可以根據(jù)過去的經(jīng)驗迅速制定變革計劃，組織內(nèi)部員工也可以根據(jù)過往經(jīng)驗在短時間內(nèi)接受新的變革(March，1982)。另外，組織在新環(huán)境中的適應能力更強，死亡率更低。因此組織慣性相對減少。組織變革包括組織戰(zhàn)略改變，組織市場變化和組織結(jié)構(gòu)變革等。

5.組織文化

另外，組織文化也影響組織慣性。組織的成長和發(fā)展過程中，組織不斷在其業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略中獲取經(jīng)驗，員工行為往往受組織成員的共同期望所影響。這來源于組織長期發(fā)展中所形成的非正式規(guī)范，價值觀和意識中，組織規(guī)模越大，成功的經(jīng)驗越多，這種觀念意識就越鞏固在組織的結(jié)構(gòu)中，形成組織的文化觀念，導致組織慣性的產(chǎn)生。