集團財務(wù)管理是指集團總部為了實現(xiàn)集團整體目標而對子公司的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系所進行的制度安排和行為控制。

1.企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)管理

(1)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。母子公司關(guān)系是企業(yè)集團財務(wù)關(guān)系的核心。從法律關(guān)系看，母子公司都是獨立平等的市場競爭主體，同樣追求利潤最大化和資本收益最大化目標，它們之間是所有者與經(jīng)營者、投資者與受資者之間的關(guān)系。從內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，為了維護和實現(xiàn)集團利益，集團公司通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系，依法對子公司經(jīng)營活動進行控制和監(jiān)督，從而促使子公司經(jīng)營目標與母公司總體戰(zhàn)略且標保持一致。

(2)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置要充分考慮母子公司的關(guān)系。母公司從經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，將其所持有的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、債權(quán)資產(chǎn)分別投資于各子公司，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系的約束控制，間接實施管理。子公司在獲得投資資產(chǎn)的實際占有后，成為具有獨立承擔民事責(zé)任能力的有限責(zé)任公司或股份有限公司，實現(xiàn)母公司的資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。

2.企業(yè)集團融資管理

(1)資本融通。企業(yè)集團的資本融通有外部資本融通、內(nèi)部資本融通和產(chǎn)融結(jié)合三種基本方式。外部資本融通包括銀行貸款、發(fā)行股票，發(fā)行債券、商業(yè)信用、融資租賃等等。企業(yè)集團在選擇融資方式時，應(yīng)權(quán)衡每一種融資方式的經(jīng)濟性質(zhì)和經(jīng)濟權(quán)益，結(jié)合集團實際情況加以選擇和利用。內(nèi)部資本融通主要是指集團內(nèi)部資本橫向融通，如集團企業(yè)統(tǒng)一使用集團發(fā)展基金、集團對外統(tǒng)一授信后按集團企業(yè)資金需求進行調(diào)節(jié)、集團成員相互借貸融通等。產(chǎn)融結(jié)合是指產(chǎn)業(yè)資本與金融資本之間通過股權(quán)融合及業(yè)務(wù)合作等各種形式的結(jié)合與互動，實現(xiàn)企業(yè)集團與金融機構(gòu)相互滲透、互補、優(yōu)化組合，建立融洽的銀企關(guān)系，尋求銀行長期穩(wěn)定的資本支持。

(2)資本管理。集團企業(yè)通常采取統(tǒng)一管理、過程管理、重點管理，有些企業(yè)集團組建財務(wù)公司或財務(wù)結(jié)算中心，進行集中管理成員企業(yè)的財務(wù)收支活動，這是值得推廣的做法。

3．企業(yè)集團投資管理

(1)母子公司投資管理關(guān)系。母公司對其投入子公司的資產(chǎn)具有收益權(quán)和處分權(quán)，依據(jù)其股權(quán)大小行使相應(yīng)職能，子公司是股東投入資產(chǎn)的實際占有者，具有資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)和使用權(quán)，并以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔有限責(zé)任。

(2)資產(chǎn)管理。資產(chǎn)管理要確定管理重點，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，明確管理權(quán)限，規(guī)范管理程序，嚴格資產(chǎn)變動與處置管理。

(3)投資決策。集團公司主要做好集團企業(yè)產(chǎn)業(yè)的選擇，引導(dǎo)投資方向，控制投資規(guī)模和審定投資項目，使集團企業(yè)的投資能按集團發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃發(fā)展。

4.企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是指企業(yè)集團內(nèi)各成員企業(yè)轉(zhuǎn)讓中間產(chǎn)品或產(chǎn)品時所采用的價格戰(zhàn)略。通常內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價有如下方式：

(1)市場價格。市場價格就是以無關(guān)聯(lián)關(guān)系第三方價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。當然，以市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格有時并不等于直接將市場價格用于內(nèi)部結(jié)算，可能在此基礎(chǔ)上進行必要的調(diào)整，如剔除銷售費、廣告費等。

(2)協(xié)商價格。協(xié)商價格是集團內(nèi)部成員企業(yè)通過共同協(xié)商確定的、雙方都接受的價格。一般來說，協(xié)商價格的上限是市場價格，下限是變動成本，具體價格需由買賣雙方在這一范圍內(nèi)協(xié)商議定。

(3)雙重價格。雙重價格是買賣雙方分別采用不同的價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，主要有兩種形式：一是雙重市場價格：二是雙重轉(zhuǎn)移價格。

(4)成本轉(zhuǎn)移價格。成本轉(zhuǎn)移價格就是以轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的成本為基礎(chǔ)制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。

5.企業(yè)集團利潤分配管理

(1)利潤分配的主要方式。主要有直接分配、基數(shù)分配和基數(shù)比例分配。

(2)利潤分配方式的選擇。首先，企業(yè)集團的利潤分配應(yīng)遵循“先稅后分”的原則；其次，還應(yīng)當考慮一些特殊因素，如內(nèi)部結(jié)算價格與市場價格差異，已含有轉(zhuǎn)移利潤的因素，應(yīng)對利潤分割的基數(shù)、比例等進行調(diào)整。

企業(yè)集團財務(wù)管理體制是企業(yè)集團財務(wù)管理的重要部分。由于企業(yè)集團的規(guī)模擴大，打破了原有的行業(yè)、地區(qū)和所有制界限，給管理和經(jīng)營這種類型的企業(yè)帶來了許多新的問題。企業(yè)集團財務(wù)管理與大型企業(yè)財務(wù)管理不同，其特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)企業(yè)集團的核心層(核心企業(yè)或集團公司)有兩個不同范圍的管理主體

第一，集團公司本身的財務(wù)管理。集團公司作為一個法人企業(yè)，其本身的財務(wù)管理既與一般企業(yè)的財務(wù)管理相同，又受集團公司管理權(quán)限和特點的影響而與一般企業(yè)財務(wù)管理有所區(qū)別。第二，集團公司作為母公司或控股公司對所屬公司的財務(wù)管理。企業(yè)集團的集團公司作為母公司，在對其全資子公司、控股及參股公司的財務(wù)管理方面都擁有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任。正確組織母子公司財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系是企業(yè)集團財務(wù)管理的關(guān)鍵。

(2)企業(yè)集團財務(wù)管理體制存在兩個層次

第一，企業(yè)集團與其投資者之間的財務(wù)關(guān)系。企業(yè)集團作為多法人聯(lián)合體，其投資與被投資關(guān)系及產(chǎn)權(quán)關(guān)系是相當復(fù)雜的。財務(wù)管理中研究企業(yè)集團與投資者或所有者之間的財務(wù)關(guān)系或權(quán)利是十分重要的。第二，企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理體制。企業(yè)集團內(nèi)部管理體制是指企業(yè)集團的董事會、管理者在處理集團公司與所屬企業(yè)之間財務(wù)權(quán)限與責(zé)任方面的規(guī)則。如采用集權(quán)、分權(quán)還是放權(quán)等。

(3)企業(yè)集團財務(wù)管理模式發(fā)生三個轉(zhuǎn)變

第一，從封閉型管理向開放型管理轉(zhuǎn)變。所謂封閉型管理是指在企業(yè)集團管理中不考慮集團發(fā)展的外部環(huán)境，如不考慮國際、國內(nèi)政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、文化環(huán)境、市場環(huán)境的變化，不能根據(jù)這些變化改變與完善集團內(nèi)部管理程序、方法、手段等。開放型管理則十分重視外部環(huán)境對企業(yè)的影響，在考慮社會環(huán)境、企業(yè)文化、職工素質(zhì)等情況下，采取相應(yīng)的管理手段與方法。

第二，從生產(chǎn)經(jīng)營型管理向資本經(jīng)營型管理轉(zhuǎn)變。中國最初的企業(yè)集團建立主要是行政性的企業(yè)集團和產(chǎn)品主導(dǎo)型的企業(yè)集團，因此集團管理也主要是生產(chǎn)經(jīng)營方面的管理，忽視資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營的管理。在市場經(jīng)濟條件下按經(jīng)濟規(guī)律產(chǎn)生與發(fā)展起來的企業(yè)集團，更重視資本經(jīng)營理念。企業(yè)集團的組建與管理處處圍繞資本增值進行，這使企業(yè)集團管理從生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營型成為必然。

第三，從靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變。靜態(tài)管理是一種只關(guān)注現(xiàn)實的管理，動態(tài)管理是一種關(guān)注未來的管理。集團財務(wù)管理必須在明確集團財務(wù)目標的基礎(chǔ)上，面向未來進行戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)重組、組織再造等，企業(yè)只有不斷運用各種動態(tài)管理手段與措施，才能保證企業(yè)的生命力、競爭力和持續(xù)經(jīng)營能力。

企業(yè)集團組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務(wù)管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團的財務(wù)管理體制有三種模式：

1.集權(quán)型財務(wù)管理模式

集權(quán)型財務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團公司）業(yè)務(wù)的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團財務(wù)目標；能發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低資公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。

2.分權(quán)型財務(wù)管理模式

分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務(wù)決策。

分權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險和重大問題。

3.集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式

極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈活性，集團財務(wù)及經(jīng)營機制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會導(dǎo)致子公司一味追求個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式強調(diào)恰當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。

一般而言，企業(yè)集團的財務(wù)組織機構(gòu)可分為財務(wù)戰(zhàn)略決策層、執(zhí)行層和基層三個層次。

(一)財務(wù)戰(zhàn)略決策層依據(jù)本集團情況，可以設(shè)立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)總監(jiān)制。

這種形式由董事會領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)威性高，財務(wù)總監(jiān)負責(zé)監(jiān)督企業(yè)集團資產(chǎn)運營、重大投資決策和審查會計報表。對重大財務(wù)收支和經(jīng)濟活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度。

(二)執(zhí)行層機構(gòu)形式為母公司財務(wù)部。負責(zé)企業(yè)集團的內(nèi)部各單位結(jié)算、內(nèi)部資金調(diào)度，及時掌握各分、子公司的財務(wù)執(zhí)行情況。目標是規(guī)范資金管理，提高資金運營效率和效益，以及集團內(nèi)效益的核算。

(三)基層包括母公司財務(wù)部內(nèi)部各科室、小組、子公司財務(wù)處等，按照效益、效率原則，根據(jù)經(jīng)營管理需要，在有效控制的前提下，財務(wù)組織需要進行內(nèi)部分組和崗位設(shè)計，按照集團現(xiàn)狀，應(yīng)設(shè)以下崗位：

(1)會計主管及稽核。組織制定財務(wù)與會計制度，并監(jiān)督其執(zhí)行；領(lǐng)導(dǎo)成本管理；審核憑證；審閱報表；參與績效考評等，編制成本計劃；核算成本；參與成本決策，提供成本信息。

(2)出納。辦理現(xiàn)金、銀行存款業(yè)務(wù)；保管現(xiàn)金、銀行票據(jù)、收據(jù)及現(xiàn)金憑證的編制等，核算工資；編制工資費用分配表等。

(3)稅務(wù)會計。負責(zé)稅務(wù)登記、變更；稅金計算、繳納、辦理減免稅、退稅、稅務(wù)訴訟；編制稅務(wù)報表；稅收籌劃。

(4)采購及應(yīng)付賬款。審核采購業(yè)務(wù)原始憑證；登記應(yīng)收賬款賬簿；按規(guī)定付款；定期盤點存貨。

(5)銷售及應(yīng)收賬款。審核和記錄銷售業(yè)務(wù)；登記應(yīng)收賬款賬簿；應(yīng)收賬款結(jié)構(gòu)及賬齡分析；處理呆死賬。

(6)盈余管理。核算利潤；執(zhí)行盈余分配計劃；盈余指標制定和考核。

(7)資產(chǎn)管理。核算固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、其他長期資產(chǎn)和在建工程、計提折舊等。

(8)預(yù)算管理。編制資本、現(xiàn)金、成本費用、收入、盈余分配預(yù)算；編制預(yù)計財務(wù)報表；分析考核預(yù)算執(zhí)行情況并反饋信息。

(9)會計檔案管理。會計憑證、會計賬簿和會計報表以及其他會計資料等的裝訂、保管和銷毀。

(1O)會計軟件操作。輸入記賬憑證和原始憑證等會計數(shù)據(jù)，輸出記賬憑證、會計賬簿、報表和進行部分會計數(shù)據(jù)處理工作。具備會計軟件操作知識，會熟練操作會計電算化。

(11)審核記賬。對輸人計算機的會計數(shù)據(jù)進行審核，以保證憑證的合法性、正確性和完整性；操作會計軟件；登記機內(nèi)賬簿，對打印輸出的賬簿、報表進行確認。要求具備會計和計算機知識，達到會計電算化初級知識培訓(xùn)的水平。

(12)電算維護。負責(zé)保證計算機硬件、軟件的正常運行，管理機內(nèi)會計數(shù)據(jù)。要求具備計算機和會計知識，經(jīng)過會計電算化中級知識培訓(xùn)。應(yīng)由專職人員擔任，維護員不對實際會計數(shù)據(jù)進行操作。

(13)電算審查。監(jiān)督計算機及會計軟件系統(tǒng)的運行，防止利用計算機進行舞弊。要求具備會計知識和計算機知識，達到會計電算化中級知識培訓(xùn)的水平?？捎苫巳藛T兼任。

(14)數(shù)據(jù)分析。對計算機內(nèi)的會計數(shù)據(jù)進行分析，要求具備計算機和會計知識，達到會計電算化中級知識培訓(xùn)的水平。

(15)會計檔案資料保管。負責(zé)存檔數(shù)據(jù)軟件盤、程序軟盤、輸出的賬表、憑證和各種會計檔案資料的保管和安全保密工作。

企業(yè)集團財務(wù)管理的關(guān)鍵在于財務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對的，需根據(jù)集團的實際情況綜合分析而定。企業(yè)集團確立財務(wù)管理模式時應(yīng)考慮以下因素：

1、發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實施集團的戰(zhàn)略目標，母公司(集團公司)通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制：對于那些與核心能力、核心財政金融業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權(quán)管理。企業(yè)集團是以運輸為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對企業(yè)集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權(quán)控制的對象?！銇砜矗瘓F總部對核心企 略搬層企業(yè)的控制要明顯嚴于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

2、股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財務(wù)決策權(quán)的集中度與其對子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司在財務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對集中的財務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務(wù)管理權(quán)限會相對分散。

3、企業(yè)文化。控股公司財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務(wù)管理方法和經(jīng)驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務(wù)管理模式的確立。

4、競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟的國際化發(fā)展，集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團還要根據(jù)市場競爭情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財務(wù)管理權(quán)限。

在市場經(jīng)濟激烈競爭環(huán)境下，企業(yè)集團能否立于不敗之地很大程度上取決于集團的管理水平，而財務(wù)管理又是集團公司管理的核心環(huán)節(jié)。但是，出于種種因素，這一核心環(huán)節(jié)的管理卻不大樂觀，目前主要存在如下問題：

1．管理體制不暢

不少集團公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成無法駕馭子公司(或分公司)，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果使下屬企業(yè)各自為政、各行其足，迫求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。

2．協(xié)調(diào)手段缺乏

許多企業(yè)集團并非通過產(chǎn)權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)起來，內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，未形成集團利益的整體意識，過于強調(diào)局部利益，集團財務(wù)控制管理沒有達到全局統(tǒng)一化高度。不少企業(yè)集團沒有建立起整體財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)監(jiān)督體系，因而難以編制全面預(yù)算，開展財務(wù)分析，更沒有形成統(tǒng)一的財務(wù)報表結(jié)算中心，財務(wù)協(xié)調(diào)手段缺乏，很難使集團形成協(xié)同的效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢。

3．財務(wù)監(jiān)督力度不夠

我國企業(yè)集團的財務(wù)控制集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前大多無預(yù)算，而事中的控制也往往限于年度利潤規(guī)劃，而沒有其他環(huán)節(jié)的控制，有的事中控制流于形式。有些集團放權(quán)過多，下屬企業(yè)法人代表的權(quán)力過大，無法形成約束機制。企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利得不到約束，從而導(dǎo)致了企業(yè)集團效益滑坡和資產(chǎn)大量流失。

4．資金管理松散

當前集團公司在資金管理上普遍存在著方式落后、手段欠缺的問題。成員企業(yè)多頭開戶，集團無法對資金流動實施有效監(jiān)控資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真；集團內(nèi)部資金閑置與短缺無法調(diào)節(jié)，資金充裕的機構(gòu)對閑置資金缺乏有效的理財手段，而資金短缺的機構(gòu)卻又向銀行大量貸款，集團財務(wù)費用居高不下；缺乏準確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析，缺乏統(tǒng)一的財務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的資金管理信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務(wù)、資金結(jié)算、投資、融資等信息無法集中分析，致使企業(yè)決策者難以及時、準確、全面地掌握資金信息，實施有效的管理、監(jiān)督和控制。

5．預(yù)算管理活動難以開展

大部分集團公司由于目前尚未建立統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，整體的預(yù)算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。財務(wù)預(yù)算工作對每個企業(yè)都是非常重要的，但對于大多數(shù)集團公司來說，因為產(chǎn)權(quán)分散、產(chǎn)業(yè)過多、各自為陣等原因，使得預(yù)算總是流于形式。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度足發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的必然要求，也是我國加入WTO后企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和國際慣例，應(yīng)逐步向如下財務(wù)管理模式發(fā)展：建立以財務(wù)預(yù)算為中心的全面預(yù)算體系，以資金管理和投資管理為主要內(nèi)容，圍繞建立企業(yè)效績評估體系，把實現(xiàn)企業(yè)價值最大化作為目標滲透到生產(chǎn)經(jīng)營全過程的財務(wù)運行機制。

1．建立全面預(yù)算體系

預(yù)算管理是市場經(jīng)濟對財務(wù)管理的客觀要求。市場經(jīng)濟越發(fā)達，要求企業(yè)的管理水平越高，預(yù)算管理將會越得到重視。從一定程度上說，一個企業(yè)預(yù)算管理水平的高低決定了一個企業(yè)管理水平的高低，預(yù)算管理水平集中代表了企業(yè)的管理水平。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身特點和市場變化情況，編制以財務(wù)預(yù)算為中心的全面預(yù)算體系，有計劃、有步驟地進行預(yù)算管理，實施財務(wù)政策，科學(xué)理財。

2．有效運用財務(wù)控制模式

由于集團型企業(yè)這類經(jīng)濟組織本身具有管理層級多、產(chǎn)業(yè)跨度大的特點，加上產(chǎn)權(quán)多元化以及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離等，當前財務(wù)控制薄弱成為我國集團型企業(yè)普遍存在的問題。正確理解并處理好企業(yè)集團的財務(wù)控制問題，對于提高企業(yè)集團財務(wù)資源使用效率、不斷提高自身競爭力具有重要意義。

3．建立科學(xué)的投資管理機制

企業(yè)集團要結(jié)合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，選擇與戰(zhàn)略相一致的產(chǎn)業(yè)進行投資，使企業(yè)集團的資源能有效配置，避免多頭投資、重復(fù)建設(shè)、投資規(guī)模超出集團資本承受能力及與進行集團戰(zhàn)略不相符的投資。企業(yè)集團要建立企業(yè)投資立項逐級審批流程、投資審批流程，最后由集團公司統(tǒng)一科學(xué)決策，建立和完善投資管理與跟蹤考評機制。

4．圍繞效益實績，建立績效考評體系

集團公司應(yīng)圍繞效益實績，建立績效考評體系，根據(jù)各企業(yè)一定時期的經(jīng)營成果、企業(yè)預(yù)算，進行績效考評，使各企業(yè)的預(yù)算制度和經(jīng)濟責(zé)任有效的結(jié)合起來。同時，企業(yè)要及時針對預(yù)算執(zhí)行情況分析主觀因素和客觀因素，適時提出糾正預(yù)算偏差的財務(wù)對策，從而使財務(wù)運行有的放矢，更趨于科學(xué)合理。