終身雇傭制，是日本企業(yè)戰(zhàn)后的基本用人制度。在日本，大企業(yè)一般都實行終身雇傭制， 終身雇傭制是指從各類學(xué)校畢業(yè)的求職者，一經(jīng)企業(yè)正式錄用直到退休始終在同一企業(yè)供職，除非出于勞動者自身的責(zé)任，企業(yè)主避免解雇員工的雇傭習(xí)慣 。終身雇傭制與年功序列制、企業(yè)內(nèi)工會被稱做日本式經(jīng)營的“三件神器”或三大支柱

所謂終身雇傭制，并不是法律或成文規(guī)定意義上的制度。在日本的法律和企業(yè)制度中，根本沒有關(guān)于雇主必須實行終身雇傭制的規(guī)定，更不是“一進企業(yè)門，一輩子是企業(yè)的人”，不論干好干壞都不能開除意義上的 “鐵飯碗”。說到底，終身雇傭制不過是對二戰(zhàn)后特定時期日本企業(yè)雇工慣例的歸納和概括。

終身雇傭制是由創(chuàng)立于1928年的松下公司提出的。其創(chuàng)業(yè)者、被尊為經(jīng)營之神的松下幸之助提出：“松下員工在達到預(yù)定的退休年齡之前，不用擔(dān)心失業(yè)。企業(yè)也絕對不會 解雇任何一個‘松下人’”這樣一來，企業(yè)可以確保優(yōu)秀的員工，員工也可以得到固定的保障。松下開創(chuàng)的經(jīng)營模式被無數(shù)企業(yè)仿效，這一終身雇傭制度也為二戰(zhàn)以后的日本經(jīng)濟騰飛作出了巨大貢獻。

在資本主義市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)普遍實行終身雇傭制的雇工慣例，這的確曾是日本經(jīng)濟社會的一大特點。這一特點的產(chǎn)生及其存在，與下述的特定時期和特定條件分不開。

1、勞動力供不應(yīng)求戰(zhàn)后，特別是50年代到70年代初，日本的實際國民生產(chǎn)總值以年均10％左右的速度遞增，勞動力的再生產(chǎn)遠遠趕不上物質(zhì)再生產(chǎn)迅速擴大的需要。勞動力不足、人才緊缺成為當 時日本企業(yè)面臨的最大問題，而且勞動力供給不足的狀況難望在短期內(nèi)轉(zhuǎn)變。在這種背景下，企業(yè)為了穩(wěn)定熟練工人隊伍，防止工人“跳槽”，普遍實行了“年功序列工資制”。

所謂“年功序列工資制”，亦即根據(jù)職工的學(xué)歷和工齡長短確定其工資水平的做法，工齡越長，工資也越高，職務(wù)晉升的可能性也越大。如果學(xué)歷、能力和貢獻不相上下，工齡就是決定職務(wù)晉升的重要根據(jù)。這里所說的工齡，均指在同一公司或企業(yè)內(nèi)連續(xù)工作的年數(shù)，而在不同公司工作的工齡一般不能連續(xù)計算?！澳旯π?列工資制”增強了企業(yè)對職工的吸引力，比較有效地防止了熟練工人和技術(shù)骨干被別的企業(yè)挖走。

2、擇業(yè)自由，“跳槽”受損 在日本，人們能夠根據(jù)個人的條件和愛好選擇職業(yè)。對于一個人來說，他就職的公司或企業(yè)是他所“相中”了的，因而被錄用后，一般不會中途“跳槽”，另謀他就。如果“跳槽”，個人或多或少總要受到一些損失。這是因為，進入新的公司或企業(yè)后，工齡要從頭計起。

日本朝日人壽保險公司整理的一份調(diào)查資料表明：總的看，調(diào)動工作后的年均收入和終生收入不是增加，而是減少，減少程度因年齡而異。25 歲左右的人調(diào)動工作后，年均工資減少程度為70～80萬日元，35歲左右的人調(diào)轉(zhuǎn)后，年均收入減少程度為150～200萬日元。調(diào)動工作而收入不受影響的 僅限于兩種情況：一種是年輕且有特殊技能，因特聘而調(diào)轉(zhuǎn)者；二是由平均收入低的行業(yè)（如傳統(tǒng)制造業(yè)）轉(zhuǎn)向平均收入高的行業(yè)（如金融業(yè)、保險業(yè)等）。但是， 35歲以后轉(zhuǎn)行的，其終生收入沒有一個不是減少的1。因此，只要企業(yè)沒有倒閉，35歲以上的職工一般不再思遷。

3、以公司為單位加入社會保險的制度　 在日本，職工退休后領(lǐng)取養(yǎng)老金，是以他們在工作期間參加養(yǎng)老保險（或養(yǎng)老信托）基金為前提條件的。養(yǎng)老保險資金的籌集方式是：保險金的一半按一定比例從 職工每月的工資中扣留，另一半由企業(yè)（即雇主）交納。工作調(diào)轉(zhuǎn)之后，若要取得在原公司或企業(yè)積蓄的那部分養(yǎng)老保險金，相當費周折。這是因為，無論是參加養(yǎng) 老保險基金還是加入養(yǎng)老信托基金，一般都是以公司或企業(yè)為單位辦理的。盡管各個企業(yè)交納養(yǎng)老金的比例大體相同，但是由于各個企業(yè)的工資水平不同，交納養(yǎng)老 金的絕對數(shù)額不盡相同。辦理不同企業(yè)之間養(yǎng)老金的銜接手續(xù)比較麻煩，弄不好會影響老后的生活來源。作為職工個人來說，與其如此，還不如在原來的企業(yè)踏踏實 實好好干。這是終身雇傭制在日本得以存在的原因之一。

4、傳統(tǒng)道德規(guī)范的影響　日本傳統(tǒng)的武士道精神，忠君不事二主的思想，對人們的職業(yè)態(tài)度有著潛移默化的影響。如果一個人僅僅是出于個人的考慮而另謀他就，會被視為“缺乏忠誠心的 人”。這樣的人是被人瞧不起的，即使工作調(diào)轉(zhuǎn)成功，也難以受到重用。人們會覺得，他既然可以拋棄原來的公司，說不定什么時侯也會棄現(xiàn)在的公司而去?！叭狈?忠誠心的人”是不會被委以重任的。

在日本，忠實于企業(yè)，努力表現(xiàn)“愛社”精神，成為一種職業(yè)道德規(guī)范。這里的“社”，是日語中的“株式會社”，即公司或企業(yè)之意。在日本，當企業(yè)遭遇困境 時，其職工皆有危機之感，而且，在危機之時，有些企業(yè)的工人甚至寧愿犧牲獎金，降低工資，也要想辦法保住企業(yè)，與企業(yè)共渡難關(guān)。近年來，日本經(jīng)濟持續(xù)低 迷，許多企業(yè)陷入經(jīng)營困境，甚至瀕臨倒閉。據(jù)日本媒體最近報道，許多企業(yè)的工會和工人組織，放棄了每年一度要求提高工資的“春季斗爭”。

5、多種雇傭形式的存在　 雖然說終身雇傭制曾經(jīng)是日本企業(yè)通行的雇工慣例，但并不是所有的人都能享受到這種慣例。在日本，生活在工薪勞動者底層的是那些以小時、以日、以星期或以 月為單位出賣勞動力的人們。終身雇傭制的光環(huán)是照耀不到這些人頭上的。每到經(jīng)濟危機來臨或企業(yè)陷入困境，首先被裁減的便是這些人。企業(yè)在逆境時所努力維持 的職工隊伍，指的是企業(yè)的正式職員，即企業(yè)的骨干力量。就是說，終身雇傭制的適用對象僅僅限于正式職員，而正式職員能夠一輩子安心在一個企業(yè)里工作，又是 以大量的臨時工和失業(yè)者的存在為條件的。

1．在這樣的雇傭體制下，企業(yè)在招聘時并不考慮員工的經(jīng)驗方面的豐富程度。大學(xué)生畢業(yè)后直接由企業(yè)進行選拔，一旦進入企業(yè)，就會接受企業(yè)的培訓(xùn)——會從最基本的工作開始。

2．員工被錄用之后，在不嚴重違反公司制度、沒有重大責(zé)任事故和不主動提交辭呈的情況下，將在該企業(yè)中工作直至退休，一般不會被解雇，即使員工的工作效率不高或者不能勝任某職位。

3．員工在企業(yè)中所做的工作種類多樣，并不是專職，且所有人必須要從初級員工的做起，無論學(xué)位學(xué)歷的高低——一名員工會從剛剛進入企業(yè)時進行基本的工作，如接聽 電話。隨著進入企業(yè)的時間逐漸加長，員工會得到逐漸的晉升。需要說明的是，員工的晉升是以員工在企業(yè)中工作時間的長短為主要依據(jù)的。

4．隨著員工職位的晉升，員工的工資檔級也會逐級遞升，同樣，這也是隨著員工在企業(yè)中工作時間的加長而增加的。

5．員工和企業(yè)形成一種締約，員工為企業(yè)盡職盡忠，企業(yè)為長期雇傭的員工提供優(yōu)厚的福利待遇。“日本企業(yè)內(nèi)的福利制度主要包括社宅制度、廉價販賣制度、相互扶助 共濟制度、獎金制度、津貼制度、教育教養(yǎng)設(shè)施等，通過這些表示企業(yè)“家庭式的”溫情。

1．忠誠。“雇主和被雇者的關(guān)系一經(jīng)結(jié)成，就像婚姻關(guān)系一樣非常嚴肅。公司應(yīng)給予職工極大的溫暖，解決實際生活中的問題，而職工則把工作看成是神圣的，是生活的保證，是不能松開的鏈條?！逼髽I(yè)員工都視忠于職守為己任，從初級員工直到高層管理人員都是秉著一生都要對公司忠誠的信念而去公司工作的。如果有員工表示出對公司不忠誠，將會遭到眾人的譴責(zé)。

2．團結(jié)。只要所有的企業(yè)員工都對公司盡忠，都有一個共同的讓企業(yè)發(fā)展的更好更強大的目標，并且都齊心協(xié)力向這個方向努力，一個企業(yè)才有凝聚力，即團結(jié)的精神。在這樣的共同的追求目標的驅(qū)使下，員工都具有團隊合作精神不計較個人得失，不推崇個人英雄主義，齊心協(xié)力做好每一件事情。就像《派遣員的品格》里所演的：正式員工為了完成任務(wù)，一個小組集體加班加點；為了公司的整體利益不受損失，整個小組的員工一同去面對困難并想盡一切辦法去克服。無論是榮譽還是懲罰，都是整個一個小組成員的，而不是某個人的。

3．“公司就是家”的理念。日本的終身雇傭制是發(fā)展了的家族制度。日本企業(yè)十分注重感情投入，給予職工家庭式關(guān)心。員工對企業(yè)盡職盡忠，反過來企業(yè)并不虧待員工本身。員工的福利制度、養(yǎng)老醫(yī)療、獎金津貼等等，方方面面的優(yōu)勢與便利條件都由企業(yè)替員工著想，這使得上層管理人員同所有雇員之間形成一種同甘苦、共命運的情感。況且，幾乎所有的員工一旦進入企業(yè)就會為企業(yè)工作幾十年，員工與員工之間有著較為深厚的感情，相互關(guān)心相互幫助，共同追求共同奮斗。因此而造就了企業(yè)的人際關(guān)系融洽，重情重義的氛圍，員工都把企業(yè)當作家一樣看待。

終身雇傭制在當時二戰(zhàn)結(jié)束后，日本經(jīng)濟低迷的背景下得以形成和鞏固，給日本經(jīng)濟騰飛以不小的推動作用。歷史事實說明，它還是有一定的長處：

終身雇傭制具有雇傭的穩(wěn)定性，從而使員工對企業(yè)更加忠心耿耿，肯付出一切。企業(yè)員工都是普通的勞動人民，如果企業(yè)不虧待他們反而對他們有恩有保證，員工都會 進一切所能，為公司效力。幸好終身雇傭制的存在，否則日本戰(zhàn)后經(jīng)濟不會迅速恢復(fù)。試想在經(jīng)濟不景氣的時候假若企業(yè)進行大裁員，員工就會擔(dān)心自己的處境，惶惶不可終日，根本不會再為企業(yè)盡職盡責(zé)。那樣的情況下，且不論公司如何發(fā)展，我想公司連自身都難保吧。所以有了雇用的穩(wěn)定性，公司就可以保有曾經(jīng)納進的賢 才之士，保有這些層層篩選出來的視為公司自己財富的員工，于公司本身來說，它的員工勞動力有了保障，并且享有員工自身于企業(yè)的赤誠之心；于員工來說，他們的生活、收入、社會地位都有了保障，這有助于他們開發(fā)自身的工作潛質(zhì)，有助于身心健康，公司可以有間接的無形的收益。

隨著時代的變遷，經(jīng)濟趨勢的變化，終身雇傭制的弊端越來越顯現(xiàn)。環(huán)境在變遷，人的追求也在變遷，這使得終身雇傭制一步一步在走向衰落。

2001年，日本的終身雇傭制受到了沖擊。松下、富士通、NEC、索尼等各家電子公司相繼宣布裁員計劃。據(jù)日本勞動省的一項調(diào)查表明，在接受調(diào)查的591家企業(yè)中，只有9.5%的企業(yè)表示堅持“終身雇傭制”，而38.3%的企業(yè)表示“終身雇傭制”已經(jīng)不需要。其原因，為如下幾點：

1．終身雇傭制導(dǎo)致人才流動受阻，企業(yè)缺乏活力。一些人即使很有才華，但卻因為進入到企業(yè)的時間不長，資歷不夠，就很難得到重用，從而影響了個人積極性的發(fā)揮。這種情況持續(xù)時間一長，員工的積極性和創(chuàng)造性就會逐步被磨損，受到打擊。

2．終身雇傭制有悖于現(xiàn)代人的就業(yè)觀念，很多年輕人不能接受。終身雇傭制的崩潰，“主要原因之一是它所要管理的人變了”。現(xiàn)代人在各國文化交流頻繁的條件下，思 想逐漸開放。有些人會崇尚西方的自由的享受的生活方式，如果這些人很有才華很有開拓性的年輕人卻被終身雇傭制牽制著，他們就會選擇脫離終身雇傭制的企業(yè)選 擇到國外去或者去外企。

3．對于一些企業(yè)，終身雇傭制帶來了沉重的勞動力成本。當日本經(jīng)濟進入低速增長時期，眾多成熟的企業(yè)需要和持續(xù)時間最長的經(jīng)濟大蕭條搏斗。企業(yè)如果不能裁員，將要定期發(fā)工資。不管工資是高是低，都是企業(yè)的一項需要固定支出的成本。有的公司不堪重負，就決定不再實行終身雇傭制。

1.對技術(shù)的培育，新產(chǎn)品的開發(fā)，開發(fā)及生產(chǎn)成本的回收需要很長的時間，工程師的工作，生活的穩(wěn)定決定是否可以全部的精力投入工作的企業(yè)。如制造業(yè)。

2.需要教育或培訓(xùn)成果的傳承的，依靠對員工教育培訓(xùn)來強化組織的企業(yè)。

3.大部分員工是能夠自律、頑強的個人，認可平等的，相互合作，非絕對性的競爭的觀點的企業(yè)。

企業(yè)需要讓員工們形成統(tǒng)一的價值觀，如公平競爭而非絕對競爭，自發(fā)自治和自覺；企業(yè)不斷開拓新領(lǐng)域，并對員工進行技術(shù)培訓(xùn)；在人事制度上亦按照個人實力給與相應(yīng)的回報；讓個人和集體產(chǎn)生一體感。

終身雇傭制的優(yōu)勢： 對員工造成穩(wěn)定感，員工之間容易產(chǎn)生信任，信息交流方便。企業(yè)和員工的發(fā)展重疊一起，形成一個命運共同體，容易釀造熱愛企業(yè)的精神。

終身雇傭制的劣勢： 在企業(yè)進行兼并的情況下，會遇到困難。因為企業(yè)的大多數(shù)的董事是從企業(yè)的職工中提拔上來的，將企業(yè)賣掉就意味著把自己賣掉。另外兩個企業(yè)即使合并了，由于是終生雇傭的，職工之間貌合神離是在短時間內(nèi)無法解決的，所以這會帶來一些在資產(chǎn)組合和資源配置及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面的困難，同時對企業(yè)進行多角化經(jīng)營也帶來不利影響。