360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。

360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

自我評價

　　自我評價是指：讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。當(dāng)員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。

　　一般來說，員工自我評估的結(jié)果通常會與上級主管的評價有出入。與上級主管或同事的評價相比較，員工常會給予自己較高的分?jǐn)?shù)。因此，使用自我評估時應(yīng)該特別小心。而上級在要求部屬自我評估時，應(yīng)知道其評估和員工的自我評價可能會有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評時應(yīng)特別注意的事項(xiàng)。

同事的評價

　　同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達(dá)到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機(jī)會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。

　　例如北京某外企的績效評估方式中，就列有同級評價一項(xiàng)。據(jù)該公司的人力資源部經(jīng)理表示，這種考評方式在評估準(zhǔn)確度上，并不會比上級主管的考評效果差。而且同級評價的方式還可以補(bǔ)足上司對下屬評估的缺陷。而評估的結(jié)果，亦可讓下屬了解在同事眼中，自己在團(tuán)隊合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。另外該公司亦表示，如果要將績效評估的結(jié)果用于提拔人才時，同級評價這種方式往往能達(dá)到使眾人信服的效果。

下屬的評價

　　由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為upward feedback(向上反饋)。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)？若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。

客戶的評價

　　客戶的評價對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋宄T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統(tǒng)之中。

　　事實(shí)上，目前國內(nèi)一些服務(wù)業(yè)(例如：金融業(yè)、餐飲業(yè)等)就常常使用這種績效評估方式(如評選最佳服務(wù)人員)。因?yàn)榉?wù)人員的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)態(tài)度唯有顧客最清楚。國內(nèi)很多知名公司的客戶服務(wù)部門，就會定期以抽樣的方式，請顧客評估該公司客戶服務(wù)人員的服務(wù)成績。

主管的評價

　　主管的評價是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。

多主管、矩陣式的評價

　　隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。

　　即每位項(xiàng)目主管，在專案結(jié)束之后，即需繳交對該部屬的績效作出評估。又如目前國內(nèi)很多企業(yè)在各大城市都設(shè)有分部或辦事處，因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地(或多地點(diǎn))同時進(jìn)行。所以一些公司就會要求所有的主管，都要對該員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估。

　　另外，通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價。

　　“360度績效評估”的實(shí)施不僅對經(jīng)理人本身有很大的幫助，通過適當(dāng)?shù)馁Y料收集，還可確認(rèn)所經(jīng)營團(tuán)隊的長處及不足。這樣，企業(yè)一則可使團(tuán)體成員更有效地共事，二則可據(jù)此設(shè)定企業(yè)的學(xué)習(xí)中心，并作為規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向的重要依據(jù)?！?60度績效評估”就像一面明鏡，或許我們可以接受鏡中的自己是美麗大方或英俊瀟灑的模樣，但千萬別忘了，當(dāng)我們從鏡中看到自己的缺憾時，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并盡心盡力的提升自己的管理才能。

　　而對企業(yè)其他員工的評估，也可根據(jù)這種方式，適當(dāng)培養(yǎng)評估內(nèi)容，作準(zhǔn)確評估，從而調(diào)動他們的積極性。

通常認(rèn)為，360度績效評估具有以下優(yōu)點(diǎn)：

• 通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質(zhì)能力、工作風(fēng)格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息，以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；
• 360度績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關(guān)的多層面評估者的評估結(jié)果，所以更容易得到受評者的認(rèn)可。而且，通過反饋信息與自評結(jié)果的比較可以讓受評者認(rèn)識到差距所在；
• 360度績效評估有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團(tuán)隊凝聚力和工作效率，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。

正因?yàn)橛幸陨咸攸c(diǎn)，目前360度績效評估已經(jīng)廣泛應(yīng)用于高層領(lǐng)導(dǎo)自我覺察與發(fā)展、員工績效評估，企業(yè)高層候選人的評薦、組織學(xué)習(xí)與變革等領(lǐng)域。

要在企業(yè)內(nèi)部成功地開展360度績效評估工作，我們必須做好以下三個階段的工作：

準(zhǔn)備階段

　　準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評估過程的順利進(jìn)行和評估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實(shí)施360度評估的目的和作用，進(jìn)而建立起對該評估方法的信任。

評估階段

• 組建360度績效評估隊伍。必須注意評估要征得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。

• 對評估者進(jìn)行360度評估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。為避免評估結(jié)果受到評估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行360度評估反饋方法時需要對評估者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。此外，理想情況下，企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計360度反饋問卷。

• 實(shí)施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實(shí)現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式，必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對評估結(jié)果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。

• 統(tǒng)計并報告結(jié)果。在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護(hù)。還有重要的一點(diǎn)，要確保其科學(xué)性。例如，報告中列出各類評估人數(shù)一般以3-5人為底限；如果某類評估者（如下級）少于3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨(dú)以下級評估的方式呈現(xiàn)評估結(jié)果。

• 企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定相應(yīng)措施。

反饋和輔導(dǎo)階段

　　向受評者提供反饋和輔導(dǎo)是一個非常重要的環(huán)節(jié)。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認(rèn)識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在第一次實(shí)施360度評估和反饋項(xiàng)目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔(dān)心是否會受懲罰等）的氛圍，有利于與受評者深入交流。

正確看待360度績效評估方法的價值

就其目前的發(fā)展階段來說，360度績效評估的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。其價值主要包括兩個方面：

• 可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計劃（Tornow, 1993）；

• 可以激勵人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度評估和反饋與個人發(fā)展計劃的制定結(jié)合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

　　簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。

高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

360度績效評估涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施360度績效評估只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。

企業(yè)的穩(wěn)定性

實(shí)施360度績效評估的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。因?yàn)槭聦?shí)上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時，員工的不安全感本身就比較高，這時采用360度反饋很可能加重這種體驗(yàn)，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。360度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。

建立信任

通過操作細(xì)節(jié)和整個實(shí)施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。

因此，剛開始實(shí)施360度績效評估時，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評、提升等人事決策）拓展。

建立長期的人員能力發(fā)展計劃

　　在將360度績效評估應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，惟其如此，才可能對現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力做出合理的評估。許多企業(yè)不重視這個前期工作，實(shí)際上，360度績效評估只是一種評估反饋的方法，而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問卷才是實(shí)施評估的內(nèi)容，是360度績效評估技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成360度績效評估之后，必須與受評者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題。

案例一：普渡資源管理公司的360度績效評估應(yīng)用

　　美國普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績效考核系統(tǒng)缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過程中，員工也不知道公司對他們的期望是什么。通過考核來發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)異的員工并給予他們相應(yīng)的報酬，這是任何一個有效激勵體系的內(nèi)在組成競爭。許多公司實(shí)施績效考核的目的就是為了激勵員工。然而，總有經(jīng)理或雇員認(rèn)為績效考核是一個雖然必要，但卻毫無結(jié)果和令人討厭的過程。普渡公司在1994年改革之前就處于這種情形之中。改革的結(jié)果是，績效考核不再僅僅是一種對員工″打分″的制度，更是給員工以重要信息反饋的來源。每年，所有的員工都同他們的上級坐到一起討論今年的個人目標(biāo)。為此，績效考核系統(tǒng)實(shí)際上成為了一種重要的協(xié)調(diào)工具。比如，在普渡公司中，團(tuán)隊工作變得越來越重要。為促進(jìn)員工相互間的合作，公司制訂了一項(xiàng)政策，要求所有員工以一名團(tuán)隊成員的身份來分別回答一系列問題。同樣，在績效考核中，不僅由上級進(jìn)行考核，同事和下級也要對其進(jìn)行考核。僅由上級考核也許成本更低、更節(jié)省時間，但360度績效評估對于團(tuán)隊運(yùn)作很重要的公司來說非常有價值。此外，增加考核者的人數(shù)會提高考核的準(zhǔn)確性。

　　許多其他公司也曾用類似的考核技術(shù)。比如，處于激烈變化環(huán)境中的公司為其員工確定第二年的目標(biāo)，這是一項(xiàng)非常有效的政策。但同樣的措施如果運(yùn)用于一個處于穩(wěn)定環(huán)境中的公司就顯得浪費(fèi)和有些愚蠢。事實(shí)上，這類公司完全可以將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成固定的職務(wù)說明書。相反，處于動態(tài)環(huán)境中的公司，其員工和他們的經(jīng)理最了解發(fā)生了什么變化以及應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整目標(biāo)以適應(yīng)新的環(huán)境。

案例二：安東石油的“360評估反饋”應(yīng)用^[1]

　　安東石油技術(shù)（集團(tuán)）有限公司成立于1998年，總部設(shè)于北京，國際公司總部位于迪拜，是一家在香港聯(lián)交所主板上市的專業(yè)油田技術(shù)服務(wù)公司，是一個具有核心競爭力、充滿活力、持續(xù)快速發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)。

　　雖然2009年全球均遭遇了金融危機(jī)，但安東石油仍然保持了良好業(yè)績增長，并通過快速擴(kuò)張收購建立了比較豐富的人才庫體系。但金融危機(jī)使安東石油的CEO羅林清楚的意識到：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提是持續(xù)增加企業(yè)的創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新能力的提升關(guān)鍵在于人才。因此，安東石油將“人才戰(zhàn)略”視為公司的一項(xiàng)長期的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　安東石油分管人力資源工作的執(zhí)行副總裁李冰南開始考慮建立一套領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，將重心放在發(fā)展、保留和培養(yǎng)公司的核心人才上。經(jīng)過反復(fù)論證借助于“360評估反饋系統(tǒng)”建立一套安東石油的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系”成為李冰南的最終選擇。李冰南清楚意識到：必須基于整個組織建立一套人才管理業(yè)務(wù)流程，才能夠使360度評估反饋體系發(fā)揮其價值。同時，李冰南希望服務(wù)商能夠提供一套IT系統(tǒng)來保障這個體系的運(yùn)行，而這套IT系統(tǒng)應(yīng)該是一個靈活的互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，能夠服務(wù)于安東石油的實(shí)際情況。

　　最終北森測評成為安東石油360評估反饋體系的服務(wù)商，同時還將為安東石油提供360度評估反饋的IT軟件服務(wù)與咨詢服務(wù)。建立360評估反饋系統(tǒng)之前，北森測評將為安東石油的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，這也是360度評估反饋的一個基礎(chǔ)體系。了解到北森測評的工作進(jìn)程，安東石油提出了關(guān)于建立素質(zhì)模型的重點(diǎn)：首先“領(lǐng)導(dǎo)力模型能夠用一種簡單的語言進(jìn)行描述，從而便于管理者理解并應(yīng)用于實(shí)際的工作中”；同時北森所構(gòu)建的領(lǐng)導(dǎo)力模型還要與安東石油的商業(yè)戰(zhàn)略以及安東石油的核心價值觀之間建立支撐關(guān)系，使領(lǐng)導(dǎo)力模型能夠促進(jìn)安東石油戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　通過訪談并參考了國際標(biāo)桿公司，北森專家組總結(jié)出了安東石油領(lǐng)導(dǎo)力模型的十三項(xiàng)資質(zhì)，并將素質(zhì)模型轉(zhuǎn)化成為360度評估反饋體系的相關(guān)條目，以便于通過Beisen360評估軟件進(jìn)行360度評估的實(shí)施工作。

　　在360度評估實(shí)施之前，北森測評對相關(guān)的參與者進(jìn)行了培訓(xùn)，明確了360度評估反饋的意義以及評估的技巧與方法，同時培訓(xùn)還將引導(dǎo)參與評估者能夠以一種“開放”“平等”的心態(tài)完成評估。由于IT軟件的靈活性僅用了兩天的時間，安東石油便完成了360度評估反饋的數(shù)據(jù)收集。

　　由于Beisen360的靈活性，可以通過后臺非常方便地統(tǒng)計分析各種反饋的數(shù)據(jù)，并由系統(tǒng)自動出具相關(guān)的分析報告。同時，根據(jù)安東石油的實(shí)際情況，北森測評手動撰寫了安東石油領(lǐng)導(dǎo)力的整體分析報告以及團(tuán)隊分析報告，并針對部分的關(guān)鍵人員結(jié)合訪談的內(nèi)容，撰寫了更為詳細(xì)的分析報告與提升計劃。

　　作為360度評估反饋的一個重要目標(biāo)：促進(jìn)安東石油的高管提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力水平，并從內(nèi)心接受并開始改變！北森在安東石油實(shí)施了“一對一輔導(dǎo)”，首先結(jié)合360評估反饋的數(shù)據(jù)與參評者進(jìn)行了一對一的訪談，經(jīng)過分析整理后，撰寫了個人分析與提升報告；在與被評者進(jìn)行了“一對一輔導(dǎo)”的過程中，通過這種自我認(rèn)知與他人評估結(jié)果之間的差異，來促進(jìn)管理者的自我覺察，使領(lǐng)導(dǎo)力的提升成為一種自發(fā)的工作。

　　結(jié)語：

　　作為咨詢顧問，北森認(rèn)為：如果員工自己不認(rèn)為這是一個問題，所有的培訓(xùn)、溝通將顯得沒有意義！而360度評估反饋就是通過主管、同事、下屬以及客戶等多層面評鑒者的互動與觀察，提供信息以供分析個人能力的強(qiáng)勢與弱勢，幫助促進(jìn)個人的自我覺察。這種自我覺察將有助于員工基于公司的戰(zhàn)略以及在公司規(guī)劃有意識地去改善自己的行為，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力水平。

　　公司的高管平日工作都異常忙碌無暇顧及個人分析，安東人力資源部劉揚(yáng)認(rèn)為：“年底的這次反饋，恰好給了高管一個自我反省和提升的可能，從而讓大家更有機(jī)地團(tuán)結(jié)在一起，對于新一年的業(yè)務(wù)規(guī)劃以及高管間的協(xié)同運(yùn)作，起到了積極的作用”。

　　執(zhí)行副總裁李冰南對于已經(jīng)建立了360評估反饋的業(yè)務(wù)流程以及開放的文化非常滿意，他認(rèn)為：“360度評估反饋不僅僅是一個項(xiàng)目，更重要的是它促進(jìn)了管理者的參與性，并使其成為一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，這一切將使安東石油的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展從此與從不同”。