所謂分權(quán)，就是現(xiàn)代企業(yè)組織為發(fā)揮低層組織的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，而把生產(chǎn)管理決策權(quán)分給下屬組織，最高領(lǐng)導(dǎo)層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和重大問(wèn)題的決策權(quán)。

分權(quán)管理的主要表現(xiàn)形式是決策權(quán)部門化，即在企業(yè)中建立一種具有半自主權(quán)的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)通過(guò)向下層層授權(quán)，使每一部門都擁有一定的權(quán)力和責(zé)任。應(yīng)該說(shuō)分權(quán)管理的主要目的是提高管理效率，而分權(quán)與效率的結(jié)合點(diǎn)就是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。在企業(yè)整體目標(biāo)的制約下，高層管理機(jī)構(gòu)把一些日常的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)直接授予負(fù)責(zé)該經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的責(zé)任中心，使其能針對(duì)具體情況及時(shí)作出處理，避免逐級(jí)匯報(bào)延誤決策時(shí)機(jī)而造成損失，并充分調(diào)動(dòng)各單位經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性。

分權(quán)管理通常適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品品種多、市場(chǎng)變化快、地區(qū)分布較分散的產(chǎn)業(yè)。

評(píng)價(jià)分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個(gè)：

1.決策的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越高；

2.決策的幅度。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高；

3.決策重要性，決策的重要性可以從兩個(gè)方面來(lái)衡量，一是決策的影響程度；二是決策涉及的費(fèi)用。

4.對(duì)決策的控制程度。如果高層次對(duì)較低層次的決策沒(méi)有任何控制，則分權(quán)程度極高。

分權(quán)制的影響因素：

• 組織的規(guī)模

• 活動(dòng)的分散性

• 培訓(xùn)管理人員的需要

權(quán)力的分散可以通過(guò)兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配與主管人員在工作中的授權(quán)。

制度分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力的分散化，然而實(shí)際上，這兩者是有重要區(qū)別的。

制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、崗位形成和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。

而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。

在通用汽車公司內(nèi)部，也有一小部分高級(jí)主管——他們的數(shù)量雖少，經(jīng)驗(yàn)和影響力卻不容忽視——認(rèn)為除去一些特殊情況，分權(quán)管理未必是最有效的企業(yè)組織形式。

通用汽車公司最大的分部之一——費(fèi)希爾分部——正是一個(gè)最好的例子。費(fèi)希爾車身分部在戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)中對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了拆分。它根據(jù)5種主要的戰(zhàn)時(shí)產(chǎn)品，把分部拆成 5個(gè)分部，每個(gè)子分部的經(jīng)理享有和分部經(jīng)理幾乎相同的地位。他們擁有自己的職能人員，有權(quán)直接處理子分部發(fā)生的問(wèn)題。子分部以下，又分成多個(gè)自主管理的單位。費(fèi)希爾車身分部的核心管理層按照通用汽車公司核心管理層進(jìn)行組織。它負(fù)責(zé)制定政策，監(jiān)督管理，而非直接控制生產(chǎn)。它通過(guò)分部的職能部門為生產(chǎn)部門提供建議、援助和指導(dǎo)。但是，費(fèi)希爾分部在戰(zhàn)前所采取的幾乎是完全的集權(quán)管理模式。它的工廠遍布全國(guó)各地；只要有通用汽車公司的汽車裝配工廠，附近就必定會(huì)有費(fèi)希爾分部的工廠。但是通常很小的地區(qū)管理事務(wù)也都必須上報(bào)底特律。由于特殊的歷史原因，費(fèi)希爾分部的氛圍就像一個(gè)大家庭，并不像現(xiàn)代軍隊(duì)，但是它采取的大多是自上而下發(fā)布命令的集中式的管理手段。

費(fèi)希爾分部的普遍觀點(diǎn)認(rèn)為：就和平時(shí)期的生產(chǎn)而言，集權(quán)管理是最有效的組織形式。和平時(shí)期，費(fèi)希爾分部只生產(chǎn)一種高度復(fù)雜的產(chǎn)成品，只有很少一部分零件——如車身上的金屬元件——單獨(dú)生產(chǎn)在技術(shù)上可行或是在經(jīng)濟(jì)上有利的。戰(zhàn)爭(zhēng)期間費(fèi)希爾分部要生產(chǎn)5種各不相同的產(chǎn)成品，于是分權(quán)的管理方式才成為自然而然、有效和必要。但是到了和平時(shí)期，采取分權(quán)的模式?jīng)]有必要，也不符合生產(chǎn)過(guò)程的邏輯。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，分權(quán)原則雖然具有普遍的適用性，但未必就是最有效的工業(yè)組織形式。換一個(gè)角度來(lái)看，費(fèi)希爾車身分部顯而易見是一個(gè)非常成功的生產(chǎn)商。通用汽車公司得以坐上汽車行業(yè)的第一把交椅。費(fèi)希爾分部的效率和業(yè)績(jī)功不可沒(méi)。雖然我們沒(méi)有公司的內(nèi)部資料，但是我們可以肯定費(fèi)希爾分部的收益率不會(huì)低于其他實(shí)行分權(quán)管理的分部。如果采取分權(quán)模式，費(fèi)希爾分部能夠獲得效率上的提高嗎？集權(quán)管理的缺點(diǎn)又是什么？

雪佛蘭分部的經(jīng)歷提出了同樣的問(wèn)題。它的規(guī)模也很大，生產(chǎn)效率也很高，對(duì)通用汽車公司的發(fā)展也同樣功不可沒(méi)。但是雪佛蘭分部也沒(méi)有遵循分權(quán)的原則，或者更確切地說(shuō)，它以截然不同的方式應(yīng)用了分權(quán)原則。它沒(méi)有把分權(quán)原則當(dāng)作一種工業(yè)組織原則，而是把它用作加快管理速度的手段——并且大獲成功。在通用汽車公司看來(lái)，分權(quán)原則是對(duì)立憲政府原則和法律規(guī)則的一種應(yīng)用；而在雪佛蘭分部眼中，它只相當(dāng)于交通法規(guī)。可以這么說(shuō)，“分權(quán)”一詞（Decentralization）的第一個(gè)字母在通用汽車公司是大寫的“D”，而在雪佛蘭分部卻是小寫的“d”*。戰(zhàn)前，雪佛蘭分部的集權(quán)觀念比起費(fèi)希爾車身分部有過(guò)之而無(wú)不及。但是，誰(shuí)也不會(huì)懷疑它的生產(chǎn)效率。

費(fèi)希爾分部只生產(chǎn)一種產(chǎn)成品，它體積龐大，價(jià)格昂貴，工藝復(fù)雜，而且如拆開生產(chǎn)即在技術(shù)上不可能，在經(jīng)濟(jì)上也無(wú)利。這事它失去了代表性。但是雪佛蘭分部卻不存在這一問(wèn)題：它的產(chǎn)品多種多樣。雖然最終產(chǎn)品都是汽車，但是每一種產(chǎn)品都是獨(dú)特的，很多產(chǎn)品的生產(chǎn)方法也不相同。表面上，這似乎是一個(gè)運(yùn)用分權(quán)原則的明顯案例；但是它讓我們看到，即使一開始就不遵循分權(quán)原則，也并不會(huì)降低效率。

分權(quán)管理是否一定比集權(quán)管理有效，這個(gè)問(wèn)題的重要性并不在于它在企業(yè)管理領(lǐng)域的應(yīng)用。這其實(shí)是關(guān)于社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)制度是否和自由企業(yè)制度同樣有效的問(wèn)題。自由企業(yè)制度和社會(huì)主義制度——說(shuō)得好聽一些是集體主義 ——的優(yōu)劣不應(yīng)該由經(jīng)濟(jì)效率來(lái)決定。對(duì)于這一問(wèn)題，它首先是自由社會(huì)的組織問(wèn)題，其次才是充分就業(yè)的問(wèn)題。但是，經(jīng)濟(jì)效率是一個(gè)重要的方面。