切斯特·巴納德（Chester Barnard,1886～1961）出生于美國一個貧窮的家庭。1906～1909年期間在哈佛大學攻讀經(jīng)濟學。由于拿不到一項實驗學科的學分， 1909年未拿到學位的巴納德離開哈佛大學，進入美國電話電報公司開始了他的職業(yè)生涯。巴納德不僅是一位優(yōu)秀的企業(yè)管理者，他還是一位出色的鋼琴演奏家和社會活動家。他曾經(jīng)擔任過巴赫音樂學會的主席；幫助美國原子能委員會制定政策；在20世紀30年代大蕭條時期擔任新澤西州減災委員會總監(jiān)；1942年巴納德創(chuàng)立了聯(lián)合服務組織公司并出任總裁；1948～1952年擔任美國洛克菲勒基金會董事長。巴納德在漫長的工作實踐中，不僅積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，而且還廣泛地學習了社會科學的各個分支。1938年，巴納德出版了著名的《經(jīng)理人員的職能》一書，此書被譽為美國現(xiàn)代管理科學的經(jīng)典之作。1948年，巴納德又出版了另一重要的管理學著作《組織與管理》。巴納德的這些著作為建立和發(fā)展現(xiàn)代管理學做出了重要貢獻，也使巴納德成為社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人。除了以上兩本經(jīng)典著作外，巴納德還寫過許多論文和報告，如《經(jīng)理人員能力的培養(yǎng)》、《人事關(guān)系中的某些原則和基本考察》、《工業(yè)關(guān)系中高層經(jīng)理人員的責任》、《集體協(xié)作》、《領導和法律》等等。由于巴納德在組織理論方面的杰出貢獻，他被授予了七個榮譽博士學位。

巴納德獨創(chuàng)性地提出了組織的概念，認為組織是一個有意識地對人的活動或力量進行協(xié)調(diào)的體系，其中最關(guān)鍵的因素是經(jīng)理人員。在此基礎上，巴納德又闡述了正式組織的定義、正式組織的基本要素以及正式組織與非正式組織的關(guān)系。

巴納德認為正式組織是有意識地協(xié)調(diào)兩個以上的人的活動的一個體系。他認為這個定義適用于各種形式的組織，從公司的各個部門或子系統(tǒng)直到由許多系統(tǒng)組成的整個社會。不管哪一級的系統(tǒng)，全都包含著三種普遍的要素：協(xié)作的意愿、共同的目標和信息溝通。

協(xié)作的意愿任何一個組織都是由許多具有社會心理需求的個人組成的,如果組織中的個人都不愿意相互協(xié)作，那么組織的目標就無法完成。

好的組織是一個協(xié)作系統(tǒng)。組織成員有協(xié)作的意愿意味著個人要克制自己，交出自己的控制權(quán)、個人行為和非個人化等。沒有這種意愿，就不可能將不同組織成員的行為有機地結(jié)合起來，協(xié)調(diào)一致地活動。例如，作為工廠的一名工人，就必須按時上班，嚴格按照工廠機器操作運轉(zhuǎn)的規(guī)律進行，遵守工廠的各項制度，使個人行為變得非個人化。大多數(shù)時候，不同成員的協(xié)作意愿是不同的，同一個人不同時候的協(xié)作意愿的強度也是不同的，個人并不能自發(fā)地產(chǎn)生協(xié)作意愿。

那么，為什么很多組織還能正常運轉(zhuǎn)呢？

那是因為個人認為通過自己的努力和犧牲，能使組織的目標得到實現(xiàn)，從而會有利于個人目標的實現(xiàn)。如果個人認為自己所做的努力和犧牲不會有利于個人目標的實現(xiàn)，他就可能不愿意做出努力和犧牲。

因此，巴納德提出了一個著名的關(guān)系式：

誘因≥貢獻

所謂誘因是指組織給成員個人的報酬，這種報酬可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。所謂貢獻是指個人為組織目標的實現(xiàn)而做出的貢獻和犧牲。由于誘因和犧牲的尺度通常是由個人主觀決定的，不是由客觀決定的。因此，組織滿足這些誘因也是有點困難的。有的人看重金錢，有的人則看中地位，有的人側(cè)重于自我目標的實現(xiàn)，對于不同的人，組織要給于不同的激勵。

共同的目標?？梢哉f協(xié)作的意愿如果沒有共同的目標是發(fā)展不起來的。如果組織成員不了解組織要求他們做什么，做成功以后他們會得到什么樣的回報，就不可能誘導出協(xié)作的意愿來。

對組織成員個人來說，組織的目標不一定是一種“個人”目的，但必須使他們看到這種共同目標對整個組織所具有的意義。組織動機和個人動機是不同的，而個人之所以為組織做出貢獻，并不是因為組織動機就是他們的個人動機，而是因為他們感到，通過組織目標的實現(xiàn)，有助于實現(xiàn)他們的個人目標，并獲得相應的滿足。

巴納德認為只有當組織給個人的報酬大于或等于個人為組織做出的貢獻時，個人才可能愿意為組織目標的實現(xiàn)做出個人的努力和貢獻。

在管理中把組織目標與個人目標結(jié)合起來的思想，被認為是管理思想發(fā)展史上具有里程碑意義的思想。巴納德強調(diào)個人目標與組織共同目標之間相互協(xié)調(diào)的問題，并指出管理人員必須能夠協(xié)調(diào)個人目標與組織目標之間的矛盾。

巴納德強調(diào)指出，組織目標是整個組織存在的靈魂，也是組織奮斗的方向。但是組織的共同目標不是一成不變的，它應當隨著組織規(guī)模的變化、人員的變化、外界環(huán)境的變化和發(fā)展而隨時調(diào)整。組織目標制定的好壞對組織目標能否實現(xiàn)的作用也非常大。

巴納德認為在制定組織目標時，應具備綜合性、總體性、清晰性、可分性和層次性等特點。確定組織目標時應遵循靈活性與一致性結(jié)合的原則，要有一定的可能性，同時也要有一定的挑戰(zhàn)性。

信息溝通作為第三要素，它使前兩個要素得以動態(tài)地結(jié)合。個人協(xié)作意愿和組織共同目標只有通過信息溝通才能聯(lián)系和統(tǒng)一起來，內(nèi)部信息交流是實現(xiàn)組織目標的基礎。

巴納德規(guī)定了信息溝通的一些“原則”：

信息交流的渠道要為組織成員明確了解。組織的每一個成員都有一個明確的、正式的信息交流渠道，即每一個成員必須向某個人作報告或從屬于某人。信息交流的渠道必須盡可能地直接和簡捷。

信息交流和信息傳遞有正式和非正式、書面與口頭等不同的方式。很多情況下，信息往往要經(jīng)過若干環(huán)節(jié)才能到達最終需要者手中，在這個傳遞的過程中，不管是有意還是無意，都可能會產(chǎn)生信息的失真和誤導。管理者必須采用各種手段糾正信息失真，譬如讓信息表達的清楚明了、縮短信息傳遞路線、采用先進的科學技術(shù)等等。巴納德也非常重視非正式組織的作用。非正式組織即為不屬于正式組織的一部分，并且不與管轄它的有關(guān)的人員相互作用。非正式組織沒有正式的結(jié)構(gòu)，成員之間的聯(lián)系非常松散，常常不能自覺地意識到共同的目的，而是通過同工作有關(guān)的接觸或者是共同的興趣愛好產(chǎn)生的，并因而確立了一定的習慣和規(guī)范。非正式組織常常為正式組織創(chuàng)造條件，反之亦然。企業(yè)的管理者如果也能是非正式組織的領導者，那么這個管理是非常成功的。

巴納德發(fā)現(xiàn)，非正式組織起著三種作用：

• 信息交流。
• 通過對協(xié)作意愿的調(diào)節(jié)，維持正式組織內(nèi)部的團結(jié)。
• 維護個人品德和自尊。

這些職能是普遍存在的，能使正式組織更有效率，并提高正式組織的效力，使非正式組織成為正式組織的不可缺少的部分。

很多西方學者認為巴納德的核心貢獻是關(guān)于經(jīng)理人員的職能的論述。

在《經(jīng)理人員的職能》的第四部分，巴納德提出了經(jīng)理人員的職能。他認為，在一個企業(yè)中，經(jīng)理人員的作用就是作為一個信息相互聯(lián)系的中心，并對組織中的各個成員的活動進行協(xié)調(diào)，以便使組織正常運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)組織的目標。他提出了經(jīng)理人員需具有三項基本職能，分別是：

建立和維持信息交流系統(tǒng)巴納德認為，正式組織的復雜性使得有必要建立一個信息交流系統(tǒng)。這是因為組織中的各個部分和要素必須聯(lián)結(jié)為一個整體，共同的目標必須有明確的規(guī)定，并且讓組織的成員都接受，使活動的進展維持正常的順序，這些要求離開信息交流系統(tǒng)是不能很好地實現(xiàn)的。即使有溝通渠道，也應該是方便和直接的。這樣的信息系統(tǒng)也就是經(jīng)理人員組織。經(jīng)理人員組織的建立包含確定經(jīng)理人員的職務，以及找到合適的人來擔任這些職務，讓他們充分發(fā)揮他們的才能。

這樣的經(jīng)理人員應該具備一定的素質(zhì)，他們要善于領會組織的整體性和復雜性，使組織中的各個部分協(xié)調(diào)地工作，這是經(jīng)理人員最重要的品質(zhì)；他們還必須領會到與組織有關(guān)的整個形勢和組織所承擔的責任，他們要忠于組織，要有勇氣、有判斷力，受到過專門的學習和訓練。由此可見，建立一個這樣的信息系統(tǒng)是需要技巧的。

獲取必要的服務這項職能主要指的是以下內(nèi)容：招募和選拔能力最好的、做出貢獻并協(xié)調(diào)地進行工作的人員；采用巴納德所說的維持組織的各種方法和手段。比如說士氣的維持，誘因的維持，監(jiān)督、監(jiān)察、控制等的維持，通過這么多的維持，來保持組織系統(tǒng)的生命力。如果這些因素維持得不好的話，對組織的正常運轉(zhuǎn)非常不利。

提出和制定目標巴納德認為，規(guī)定組織的目標的職能由單個經(jīng)理人員是不可能完成的，這樣即使制定出來也是不會被成員所接受的，只有被接受的才能實現(xiàn)。

組織的整體的目標要由各個部門的單獨的具體的目標來整合，這其實就是把組織的權(quán)力交給各個部門，讓所有的部門都接受組織的目標，相互聯(lián)系起來協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織的目標。這其實是“目標管理”思想的萌芽。上面列出了經(jīng)理人員的三項職能，顯然這些職能并不是孤立的，而是整個組織的組成要素。與其說這是一種科學，倒不如說這是一種藝術(shù)，他們不僅要決定各個部門采取的措施，還要從整體上來領會和平衡，來合理安排，在做一項決定時，要綜合考慮對多個部門的影響，考慮到?jīng)Q定的好處，也要考慮到它的壞處。所以高層的經(jīng)理們要有整體的系統(tǒng)的觀念，要在各個部門的利益之間找到最佳的平衡。

巴納德除了研究經(jīng)理職能的理論外，還深入研究了經(jīng)理人員的權(quán)威問題。以往的權(quán)威概念是建立在某種等級序列或組織地位基礎之上的。巴納德則強調(diào)權(quán)威由作為下級的個人來決定，給予了一種自下而上的解釋。如果經(jīng)理人員的指示得到執(zhí)行，則執(zhí)行人身上就體現(xiàn)了權(quán)威的建立，如果沒有執(zhí)行則說明他否定了這種權(quán)威。巴納德提出了一個“無差別區(qū)”的概念來解釋一個組織怎么才能夠在這種獨特的權(quán)威概念下進行工作。在這個無差別區(qū)中，每個人不允許提出有關(guān)權(quán)威的問題而必須接受命令。這個無差別區(qū)可大可小，這取決于組織對個人提供的誘因超過其負擔或犧牲的程度。

“地位權(quán)威”指的是，命令之所以被接受就因為上級具有權(quán)威，而不管上級的個人能力如何；在另一種情況下，命令之所以被接受是由于下級對某個人的個人能力的尊重和信任，而并不是因為他的級別或地位，巴納德把這叫做“領袖權(quán)威”。當?shù)匚粰?quán)威與領袖權(quán)威結(jié)合在一起時，無差別區(qū)就無比的寬廣。

巴納德反復強調(diào)使個人參加協(xié)作的重要性，認為只有在符合以下四項條件時個人才會認為上級的命令是有權(quán)威并可以接受的：

個人能夠并確實理解所傳達的命令。他們認為這個命令與組織目標是一致的。他們認為從整體說來這個命令同他們的個人利益是一致。他們在精神上和體力上能遵守這個命令。

生活中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：同樣是領導，有的人在員工中的威信很高，他頒布的命令下屬會很盡心地去完成；有的領導則不然，員工們雖然在表面上不敢說什么，但背后卻不執(zhí)行他的指令。

這樣的差別就是由權(quán)威造成的。權(quán)威高的領導者員工從內(nèi)心佩服他，愿意為他工作，沒有權(quán)威的領導者員工則背離他，對他產(chǎn)生厭惡、反感的情緒。領導者要懂得建立權(quán)威的原則，很重要的一條就是不能發(fā)布無法執(zhí)行或者不能執(zhí)行的命令，這樣做只會削弱權(quán)威，影響員工的士氣。當有些命令難以執(zhí)行卻又必須發(fā)布時，領導人員要給與必要的教育和解釋，采用一些積極的激勵措施，確保命令得到執(zhí)行。

巴納德認為，領導者的領導行為包括四項內(nèi)容：

制定行動目標。即依據(jù)組織的宗旨或任務制定自己的行動目標。在制定目標以前，他應該集思廣益，善于聽取各個方面的意見。但是，一旦目標確定以后，就應該堅決實現(xiàn)。

發(fā)揮組織領導能力。技術(shù)和專業(yè)知識固然重要，但更應該注意發(fā)揮組織領導和人際關(guān)系方面的能力。

善于應用組織機構(gòu)。領導者的重要職責是協(xié)調(diào)組織中的各項活動，而不是從事具體的技術(shù)工作或?qū)I(yè)工作。

積極發(fā)揮全體組織成員的積極性。領導者的成績主要不是表現(xiàn)在他個人干了多少，而是表現(xiàn)在能否把全體成員的積極性調(diào)動起來。

當一個人被提升為管理者時，他的權(quán)力就具有了，但權(quán)威的建立，還是要靠他們自己。首先，他們要具有領導者的基本的品質(zhì)。

巴納德認為主要有以下一些：

體力。特別是精神方面的活力和堅持力。這當然要有一定的身體健康為基礎，但兩者不能等同起來。主要還在于領導者精神和心理上的品質(zhì)。領導者有了高度的活力和堅持力，才能承擔繁重的領導工作，取得豐富的知識和經(jīng)驗，并表現(xiàn)出吸引群眾的個人魅力。

決斷力。做決策是領導者的主要職能，做決策必須看準時機，當機立斷，不能猶豫不決，耽誤時機，而且決策還要正確。

處理人際關(guān)系的能力。領導者的主要職能之一是同人打交道。這首先就需要了解人，理解對方的思想、心理和需求，這樣才能做好說服工作，使人愿意參加組織并發(fā)揮積極性。他們要善于同各種不同的人打交道，善于上下溝通。

高度的責任心。領導者的權(quán)力很大，職責也很重，這些都要求領導者有高度的責任心，才能正確地使用權(quán)力，圓滿地完成職責。

高度的智力。領導者要指引整個組織前進和處理各種重大的事務，所以，必須有高度的智力才能勝任。

巴納德把智力放在領導者基本品質(zhì)的最后，這是他在《經(jīng)理人員的職能》一書中反復強調(diào)的重視心理活動過程的必然表現(xiàn)。但放在最后，這并不意味著智力因素不重要，而是說首先要具備心理上的必要條件以后，再擁有高度的智力，才能做好領導。

巴納德管理學的方法論，是以職工和組織的區(qū)別和聯(lián)系為基礎的。他認為，每一個職工都是一個單獨的個人，都以各種不同的方式來學習和了解周圍的事物，但他們并不真正了解自己，他們的行動往往受到自己沒有意識到的個人的需要和情感的影響。很多時候，他們的行為往往是主觀的、非邏輯的，和組織對他們的要求有區(qū)別的。

巴納德用組織的“效力”和個人的“效率”將組織中個人目標與組織目標聯(lián)系起來，解決了這兩者的不一致。

他認為，個人參加組織進行協(xié)作，是為了實現(xiàn)那些他們單獨做時實現(xiàn)不了的目標。如果協(xié)作是成功的，達到了組織的目標，這個協(xié)作系統(tǒng)就是有效力的。但效率則不同，它是指組織成員個人目標的滿足程度。由于協(xié)作是每個人為了滿足個人的目標而產(chǎn)生的，如果他們的個人動機得不到滿足，他們就會停止貢獻力量或退出該組織，因為從他們的觀點看來，這樣的組織是無效率的。在很多方面，巴納德對組織中管理職能的觀點遠遠超越了他所處的時代。

巴納德關(guān)于組織、正式組織、非正式組織以及經(jīng)理人員職能等觀點仍然被廣泛地采納和應用。雖然巴納德的著作比較深奧、抽象和晦澀，但是他對管理學發(fā)展的貢獻處處閃耀著無法掩蓋的光芒。很難想像，沒有巴納德的理論，管理文化的發(fā)展會是什么樣子。

• 1886年11月，巴納德生于美國馬薩諸塞州的一個平民家庭。

• 1891年，巴納德五歲，母親因病去世。

• 1904年，進入蒙特赫蒙學校學習。

• 1906～1909年，在哈佛大學讀完了全部經(jīng)濟學課程，但因缺少自然科 學學分未能得到學位。

• 1909年，進入美國電話電報公司(AT&T)統(tǒng)計部工作。

• 1915年，被晉升為AT&T商業(yè)工程師。

• 1922年，擔任AT&T所屬賓西法尼亞貝爾電話公司副總裁助理。

• 1926年，擔任賓西法尼亞貝爾電話公司總裁。

• 1927年，擔任新澤西貝爾電話公司總裁，這時他41歲。巴納德?lián)芜@個職位長達20年，直到退休。

• 1938年，代表作《經(jīng)理人員的職能》由哈佛大學出版。

• 1942年，創(chuàng)立聯(lián)合服務組織(USO)，并出任總裁。

• 1952～1954年，擔任美國的國家科學基金會主席。

• 1948～1952年，擔任洛克菲勒基金會董事長。

• 1961年，巴納德去世。

巴納德最有代表性的著作是1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》，它被管理學界譽為經(jīng)典。其他著作有：

• 1925年：《發(fā)展經(jīng)理人員的能力》；

• 1929年：《組織實踐中的業(yè)務原則》；

• 1929年：《社會進步中企業(yè)利益》；

• 1930年：《為企業(yè)服務的大學教育》；

• 1936年：《雇主和職業(yè)指導》；

• 1938年：《關(guān)于經(jīng)濟行為中的非理性》；

• 1939年：《工業(yè)關(guān)系中的高層管理人員的職責》；

• 1940年：《集體協(xié)作》；

• 1945年：《經(jīng)理人員的教育》；

• 1945年：《倫理和現(xiàn)代組織》；

• 1947年：《工業(yè)研究組織的若干方面》；

• 1951年：《科學和組織》；

• 1955年：《企業(yè)首先的基本條件》。