哈林頓·埃默森出生于一位長老會牧師的家庭，自幼便受到了基督教新教儉樸美德的熏陶。他曾在慕尼黑皇家巴伐利亞工業(yè)大不學(xué)習(xí)。埃默森步入工業(yè)界，開始是專門為伯林頓鐵路公司經(jīng)理解決問題的代表，后來他又成為處于嚴(yán)重停工狀況的圣菲鐵路公司的顧問，僅僅通過三年時間，埃默森就恢復(fù)了正常的勞資關(guān)系，降低25%的開支，并使該公司每年節(jié)約150萬美元的資金。1910年，他在州際商務(wù)委員會為反對美國東北部鐵路公司提高貨運費作證時，聲稱鐵路公司只要采用泰羅的“科學(xué)管理”的方法，每天就可以節(jié)省100萬美元。他的這席話，震動了美國的工商業(yè)界，對“科學(xué)管理”的推廣，起到了積極的作用。

1912年，他發(fā)表了《十二個效率原則》一書，積極宣傳效率觀念，成為管理思想史上的又一個里程碑。他的其他重要著作還有《效率是經(jīng)營和工資的基礎(chǔ)》(1911年)，《科學(xué)地挑選雇員》(1913)年。由于埃默森和泰羅是同時期的人，并且從1903年起他們之間就建立了通信聯(lián)系，又由于埃默森在聽證會上為“科學(xué)管理”作了證，所以后人一般將埃默森視為是泰羅的追隨者。然而，埃默森的研究工作在實際上與泰羅并沒有什么直接關(guān)系，他對“科學(xué)管理”的貢獻絕大多數(shù)都是獨立完成的。

在埃默森的著作《效率是經(jīng)營和工資的基礎(chǔ)》一書中，他對泰羅的職能工長制提出了批評。他認(rèn)為，泰羅提出的參謀人員掌握專門知識的意見是正確的，但在如何運用這些知識的方法上，則是不可取的。他比喻說，在軍事努力中，各個問題都必不可少的需由一些單獨的參謀專家來進行周密的研究，而這些專家的共同智慧將通過最高的總參謀向司令員提出建議。埃默森的這一構(gòu)想是他關(guān)于直線—參謀組織理論的基礎(chǔ)。他看到了直線組織由于和無人協(xié)助而存在著的嚴(yán)重缺陷，努力想反映上述的參謀原則應(yīng)用到工業(yè)活動中，以便使直線組織和參謀組織能處于完全平等的地位，并使直線組織的每一個成員隨時都能從參謀的知識那里得到裨益。他認(rèn)為，每一個公司都要設(shè)一位“參謀長”，下設(shè)四個主要的次參謀小組：

其一、負(fù)責(zé)處理有關(guān)人、計劃、指導(dǎo)和建議的工作；

其二、對結(jié)構(gòu)、機器、工具和其他設(shè)備提出意見；

其三、負(fù)責(zé)管理物資方面的工作，包括對物資的采購、保管、發(fā)放和經(jīng)銷工作提出意見；

其四、有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、記錄和會計方面的。

這樣，各級直接組織都可以聽到參謀的意見，而參謀人員則不必去完成具體工作，而是制定標(biāo)準(zhǔn)和確定目標(biāo)，以保證直線組織可以更有效地工作。工廠的各個參謀職能的管理人員應(yīng)向上一級相對應(yīng)的參謀機構(gòu)匯報工作(圖中用虛線標(biāo)出)，而生產(chǎn)工長工作中的專門性工作則分配給相應(yīng)的參謀專家去做。這樣，埃默森和泰羅之間的意見便表現(xiàn)出了明顯的不同：埃默森不是設(shè)立如同泰羅設(shè)想那樣的八個職能工長，使每個工人同時接受八個職能工長的指揮，而是讓直線組織在參謀人員的計劃和建議的基礎(chǔ)上去進行監(jiān)督和行使權(quán)力。這一改變使直線人員既保持了擁有專門知識的長處，又維護了統(tǒng)一指揮的原則，排除了使指揮鏈系發(fā)生斷裂的短處。

在美國國會關(guān)于鐵路運費問題的聽證會之后，埃默森發(fā)表了他的《十二信效率原則》的著作。有關(guān)效率問題，是埃默森一生中最有成效的研究，他因此至今還被稱為是“效率的大祭司”。他在《效率是經(jīng)營和工資的基礎(chǔ)》一書中就針對當(dāng)時整個美國工業(yè)體系中普遍存在的浪費和效率低這兩大弊病提出了自己的看法。他認(rèn)為，一個國家的生產(chǎn)率主要不取決于它的自然資源的狀況，而取決于“雄心壯志、爭取成功和獲得財富的愿望”。由于美國擁有財富資源和激勵個工獲承成功的因素，所以使它發(fā)展成為世界上的工業(yè)強國。可是，由于效率低和資源的浪費，美國正失去它的優(yōu)勢，其中最大的一個問題是缺乏組織。埃默森以上思想在《十二個效率原則》一書中得到了進一步的闡述。該書對每一個原則都用一章的篇幅來加以說明。這十二個原則的主要內(nèi)容是：

(1)要有明確的“理想”，即要有十分明確的目標(biāo)?？仗撛瓌t明確規(guī)定，參加組織的人必須對理想有一致的看法，并且齊心協(xié)和來實現(xiàn)它。埃默森沒有采用現(xiàn)代管理理論中常用的“目標(biāo)”一詞，但其含義基本上同目標(biāo)是一樣的。他認(rèn)為，使組成成員理解和承擔(dān)共同的目標(biāo)，可以減少組織內(nèi)部的沖突、模糊不清、變化無常和失去目的等問題。

(2)第二個原則是“常識”，即經(jīng)常要求管理人員考察各種問題和它們相互間的關(guān)系，豐富專門知識，主動征求各種建議。

(3)選擇“有能力的顧問”，建立一支有能力的參謀隊伍，采取集體決定的方式，以便進行充分的協(xié)商和生產(chǎn)有效的影響。

(4)要有紀(jì)律。這是達(dá)到其他十一個原則的基礎(chǔ)，為服從和遵守組織規(guī)章提供了依據(jù)，使組成成為一個系統(tǒng)而根除無政府狀態(tài)。

(5)“待人公平”，要公正處理各項事務(wù)。要做到這一點，管理人員必須具有同情心、思考能力和公正廉明的精神，即取決于管理人員在對待工人的所有活動中建立公平和平等的制度的能力。這不是一種恩賜或利他主義的關(guān)系，而是一種互利的關(guān)系。

(6)“記錄”，即對各項工作要有可靠的、及時的、準(zhǔn)確的和持久的原始記錄。

(7)實行有效調(diào)度，即對生產(chǎn)進行統(tǒng)一安排和控制，使部門的工作服從整體的要求，以求圓滿、迅速地完成任務(wù)。

(8)制定標(biāo)準(zhǔn)和進度表，以確定標(biāo)準(zhǔn)的工作時間、工作方法和工作秩序。

(9)創(chuàng)造“標(biāo)準(zhǔn)化的條件”，即使工作環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，以減少人力與金錢的浪費。

(10)確定標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，以提高工作效率。

(11)制定標(biāo)準(zhǔn)作法的書面說明書，對操作動作用書面形式進行正確的指導(dǎo)。

(12)對高效率生產(chǎn)的工作實行“效率報酬”(激勵計劃)，即對所有降低成本、改進質(zhì)量、增加產(chǎn)量、節(jié)約時間的，均給以適當(dāng)?shù)膱蟪辍＿@十二個原則都是埃默森根據(jù)他當(dāng)顧問時的經(jīng)驗來充分加以說明的，是對他的制度所作的詳盡的說明。概括地講，埃默森的這十二個原則，前五個是關(guān)于人員關(guān)系的，后七個是關(guān)于方法、體系和系統(tǒng)的。這些原則不是孤立的，是相輔相成的，它們之間的相互配合形成管理體系的基礎(chǔ)。而所有的這十二個原則又是以直線—參謀形式的組織為基礎(chǔ)的。

埃默森與他的十二條效率原則相配合，創(chuàng)造了一種按工人的工作效率的高低確定是否給予獎金和獎金高低的工資制度。這種工資制度的主要內(nèi)容是：對生產(chǎn)的各個方面，用科學(xué)的方法來確定是否給予獎金和給予獎金的數(shù)額。

工人所得的具體計算方法如下：工作效率在66.7%以下者，工人所得=實際工作時間×標(biāo)準(zhǔn)工資率；工作效率在66.7%以上至100%以下者， 工人所得=實際工作時間×標(biāo)準(zhǔn)工資率×(1+20%)；效率若超過100%，工人除了20%的獎金之外，還將獲得他所節(jié)約的那部分時間的報酬，例如，效率達(dá)到100%時，每1美元的工資可得20美分的獎金，效率達(dá)到120%時，每1美元的工資的獎金為40美分，效率為140%時，每1美元的獎金則為60美分，即等于20美分的獎金加上由于工作效率提高40%后另外又獲得的40美分。這一制度的特點是，保障能力較差、工作效率較低的工人的基本工資；獎金率隨工作效率的提高而逐漸提高，工人不斷努力提高效率。但由于這種方法比較復(fù)雜，工人不易了解，需要增加管理費用，所以后來應(yīng)用的并不十分廣泛。

哈林頓·埃默森的研究工作在苛種程度上被泰羅所遮蓋。即使如此，埃默森仍在管理發(fā)展史上享有盛名。他的效率觀念，他的有關(guān)直線—參謀組織的思想，以及他的激勵制度，與泰羅相比，更為完善和富有特色；他改進了泰羅的效率主張，摒棄了泰羅的職能工長制和刺激性工資的計劃，并且在東部鐵路公司運費的聽證會上使科學(xué)管理運動獲得了全國的承認(rèn)；他幫助建立了效率協(xié)會(1912年)，創(chuàng)立了咨詢管理工程師協(xié)會(1933年)，并試圖通過他的同事，把更多的倫理習(xí)慣應(yīng)用到管理咨詢中來；他的咨詢公司至今仍在營業(yè)。埃默森是西方管理學(xué)界所公認(rèn)的傳播效率主義的一位先驅(qū)者。