在20世紀下半葉,很少有人能像這位波士頓顧問公司的創(chuàng)始人那樣,對國際企業(yè)界產(chǎn)生如此深遠的影響?！边@是布魯斯,亨德森先生·1992年7月20日去世后,《金融時報》對其思想遺產(chǎn)的描述。布魯斯對這句墓志銘一定深感滿意:影響世界是布魯斯先生畢生的追求。

從他早年開始,布魯斯就是標新立異,把陳規(guī)陋習拋諸身后。作為訓練有素的工程師,他總是不厭其煩地引用阿基米得的話來鼓勵胸懷大志的員工:“給我一根杠桿和一個支點,我就能撬動地球?！?

布魯斯1915年4月30日出生于美國田納西州的一個農(nóng)場里。作為他父親出版社里的一名《圣經(jīng)》推銷員,布魯斯很早就開始了他的商業(yè)生涯,而且開局良好。他獲得了范德比爾特大學(Vanderbilt)的工程學學士學位,并進入了哈佛商學院,然而1941年他又選擇離開學校,加入西屋公司(Westinghouse Corporation),此時離他畢業(yè)僅剩90天。在西屋公司,他成為公司歷史上最年輕的副總裁之一。1953年,艾森豪威爾總統(tǒng)挑選他參加五人小組, 負責評估馬歇爾計劃下的外國對德援助項目。1959年,布魯斯離開西屋公司,前往主持阿瑟·D·立特爾(Arthur D.Little)的管理服務社。1963年,他從波士頓平安儲蓄信托公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席執(zhí)行官那里接受了一項難以想象的挑戰(zhàn),著手建立一支為銀行業(yè)提供咨詢的隊伍。這就是波士頓顧問公司的前身。他所提出的許多管理理念如經(jīng)驗曲線、增長份額矩陣分析模型即波士頓矩陣為戰(zhàn)略咨詢領域奠定了智力基礎?！叭囊?guī)則理論”最早的發(fā)明者也許是布魯斯·亨德森。

布魯斯及其領導下的波士頓顧問公司有志于改變企業(yè)界思考競爭的方式,他運用的工具就是公司戰(zhàn)略。盡管某些基本的原則在軍事上已得到了很好的發(fā)展,并廣為接 受,但令人驚訝的是當1963年布魯斯創(chuàng)立波士頓顧問公司時,這些原則在企業(yè)思維中還是一片空白。闡述公司戰(zhàn)略原則為布魯斯在企業(yè)的神殿中贏得了一席之 地,同時也推動波士頓顧問公司從一個一人經(jīng)營的公司發(fā)展到今日擁有3000名專業(yè)人員的世界性企業(yè)組織。

布魯斯熱情四溢、求知欲旺盛,而且喜好爭辯,對各種實踐和思想都有著如饑似渴的欲望。他有著驚人的能力,善于博采眾長,歸納和綜合原本相互獨立的概念,然后闡述它們對于企業(yè)經(jīng)營的涵義。他把各種 觀念發(fā)展到邏輯的極限,從中獲得了巨大的活力并因此感到無比興奮。他喜歡引用杰伊·佛瑞斯特(Jay Forrester)的話:“大部分人都只能理解第一階效應,只有少數(shù)人會很好地考慮第二階和第三階效應。然而不幸的是,實際上企業(yè)真正有趣的事情,都存 在于第四階效應或者更高層次的效應。”Bruce的成功還歸功于其獨到的預見能力。他早就預言到日本企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)，但直到他人生的最后十年，美國工業(yè)才開始意識到這一點。

Bruce一生與“不同”相伴。他的行為充滿反叛，喜歡唱反調，熱衷于改變。二十世紀六十年代，正是麥肯錫春風得意之時，沒有任何一家咨詢公司可以與其抗衡，Bruce在這里建立了波士頓。他似乎一開始就相與這個咨詢傳教士對峙，一直把波士頓定位為企業(yè)的智力中心，立志于改變?nèi)藗儗Ω偁幍目捶?，其?chuàng)建的公司戰(zhàn)略學舉世聞名，從而給當時只一味擴張、一味憑經(jīng)驗前行的麥肯錫以沉重的一擊，使得麥不得不重新審視自己，做出戰(zhàn)略調整。所以說，雖然大家公認麥肯錫是戰(zhàn)略咨詢領域的霸主，但事實上BCG才是第一家真正意義上的戰(zhàn)略咨詢公司。他創(chuàng)造了咨詢史上第二個里程碑。

布魯斯改變了人們對戰(zhàn)略的看法。波士頓既是第一家純粹的戰(zhàn)略咨詢機構，也是第一家靠出點字獲得巨大成功的企業(yè)，它從當初的一人公司發(fā)展成為今天擁有3000名員工的全球性機構。

布魯斯的觀點源自生物學、經(jīng)濟學、思想體系和軍事戰(zhàn)略等方面，并首次勾勒出我們今天看到的戰(zhàn)略的基本輪廓。他的行為充滿反叛，推翻了財務實踐中許多表面上神圣不可侵犯的慣例，如填寫損益表和資金回報表（他認為后者不僅有誤導之嫌，而且還很危險）。布魯斯80%的策略都可以概括為如下幾行文字：

• 競爭性合作是戰(zhàn)略的核心
• 如果你不能成為行業(yè)第一或第二，那就請轉行或者關門大吉吧。
• 市場份額的價值無限，卻容易被低估。企業(yè)能否改變自身的市場份額，那主要取決于競爭對手的立場和決心。
• 一般來說，只有在市場還不成熟或迅速發(fā)展時，企業(yè)才是最容易走在前面，所得到的回報也最大，但還要看前面的企業(yè)是不是愚蠢之至甘愿放棄這個有利位置的程度。
• 成本取決于累計產(chǎn)量。累計產(chǎn)量（市場份額）最大，器樂成本自然最低。降低成本的最佳途徑就是擴大市場份額。
• 企業(yè)的目標不是獲取最大利潤，而是擴大市場份額。經(jīng)營之初，贏利可能為負值，隨后，會逐漸獲得利潤。企業(yè)應該為顧客創(chuàng)造越來越大的價值（20世紀60年代末期，這個變革性的觀念曾讓大多數(shù)經(jīng)營者傷透了腦筋），并不斷降低成本和價格。
• 經(jīng)營業(yè)績的惟一可靠保證是市場份額的增長與現(xiàn)金?，F(xiàn)金的確比利潤更重要，因為利潤只是承諾將來會有多少現(xiàn)金（而經(jīng)常無法實現(xiàn)）。現(xiàn)金管理和重新調撥才是CEO的首要任務。
• CEO們和股票市場不應為短期財務狀況或投資回報而感到困惑。如果美國工業(yè)仍然過于關注這些方面，其市場份額定會被日本企業(yè)奪走。因為日本企業(yè)絲毫不受這些束縛，一心想爭得全球市場的頭把交椅。
• 差異化競爭是獲取高額回報的唯一手段。要努力使自己與眾不同，尋找獨特的生存空間。否則，隨著競爭日趨熱化，實際回報將接近零甚至為負值。
• 政客應該遠離企業(yè)，因為死板的規(guī)章制度會對市場機制和財富創(chuàng)造帶來意想不到的毀滅性打擊。
• 改進企業(yè)文化。效仿日本的做法，使勞資雙方的關系由對抗走向一致和合作，變工會為公司協(xié)會，廢除工作制度，縮小公司規(guī)模，員工一般控制在500人以內(nèi)，10～25人為一個團隊?！?

布魯斯總是走在時代的前列，他早就預言到日本企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)。但直到他人生的最后十年，美國工業(yè)才開始意識到這一點。正如另一位變革者坦言的：“還有很多的工作要做。”