在國(guó)際管理界，加拿大管理學(xué)家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原創(chuàng)性的管理大師，對(duì)管理領(lǐng)域常提出打破傳統(tǒng)及偶像迷信的獨(dú)到見(jiàn)解，是經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。

已經(jīng)65歲的明茲伯格始終是一個(gè)非常引人注目的人物。第一本著作《管理工作的性質(zhì)》曾經(jīng)遭到15家出版社的拒絕，但是，現(xiàn)在已是管理領(lǐng)域的經(jīng)典。在管理領(lǐng)域浸淫30年，發(fā)表過(guò)近100篇文章，出版著作10多本，在管理學(xué)界是獨(dú)樹(shù)一幟的大師。明茲伯格一直都以他在管理領(lǐng)域所提出的大膽、創(chuàng)新和頗具開(kāi)拓精神的觀點(diǎn)而為人所矚目，他的思想非常獨(dú)特，人們按常規(guī)思路往往不太容易接受。也正因如此，他被很多正統(tǒng)學(xué)者認(rèn)為是離經(jīng)叛道的代表人物。然而誰(shuí)也無(wú)法否認(rèn)的是，明茲伯格頗具震撼性的新觀點(diǎn)帶給管理界的震動(dòng)猶如當(dāng)年美國(guó)著名的抽象表現(xiàn)主義畫家杰克森·波洛克（Jackson Pollock）的繪畫帶給當(dāng)時(shí)藝術(shù)界的震撼一樣。每次當(dāng)明茲伯格提出任何新的理論和觀點(diǎn)之時(shí)，整個(gè)管理界都會(huì)為之沸騰，如今依然如此。

明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大的一個(gè)普通家庭。父親是一家生產(chǎn)女裝的小公司的管理者。當(dāng)明茨伯格還是個(gè)孩子時(shí)，他就想知道父親在辦公室里做些什么。他在1993年所寫的自傳中表明，那只是一時(shí)的好奇而已，和后來(lái)走上管理學(xué)的道路并無(wú)必然關(guān)系。

可以肯定的是，明茨伯格是一個(gè)普通的孩子，他在學(xué)校的表現(xiàn)并不差，但也絕對(duì)算不上出類拔萃。高中畢業(yè)以后，因?yàn)橄矚g拆開(kāi)東西(他坦承很少能把它們恢復(fù)原樣)，明茨伯格進(jìn)入位于蒙特利爾的麥吉爾大學(xué)攻讀機(jī)械工程學(xué)，成績(jī)中等偏上。畢業(yè)后，他在加拿大國(guó)家鐵路公司(Canadian National Railways)從事操作研究工作。其間，他的興趣逐漸轉(zhuǎn)向人們?nèi)绾喂ぷ魃稀?

1908年MBA教育在哈佛商學(xué)院誕生，戰(zhàn)后逐漸興起，到60年代開(kāi)始走紅。也就在那個(gè)時(shí)候，明茨伯格在叔叔杰克的鼓勵(lì)下，到MIT(麻省理工大學(xué))攻讀管理學(xué)，他的人生軌道也由此改變。拿到博士學(xué)位后，明茨伯格回到了麥吉爾大學(xué)任教。他的“離經(jīng)叛道”在1973年出版的第一本書中就初見(jiàn)端倪，當(dāng)時(shí)大約有10多家出版社拒絕了他的這一著作。

和大多數(shù)學(xué)者不同，明茨伯格細(xì)心觀察管理者在辦公室的一舉一動(dòng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)真正的老板把大多數(shù)時(shí)間都用在快速對(duì)付危機(jī)上，而這一觀點(diǎn)直到今天才被很多管理學(xué)家接受。教授們一般都善于提出具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，而明茨伯格卻一直在完善答案。他把整個(gè)學(xué)術(shù)生涯都致力于了解管理者如何決策以及他們?nèi)绾伟l(fā)展戰(zhàn)略上。

1998年，他在一張紙上寫下了自己的奮斗目標(biāo)，并把它鎖在蒙特利爾一家銀行的保險(xiǎn)柜里。某一天他可能會(huì)打開(kāi)它，看看自己是否完成了心愿。其中一條就是“改變管理教育”。當(dāng)我在越洋電話中問(wèn)他是否打開(kāi)保險(xiǎn)柜時(shí)，教授笑著說(shuō)：“還沒(méi)有，我也不知何時(shí)會(huì)去取。紙上的不少目標(biāo)都很有野心，未必能實(shí)現(xiàn)?！?

明茨伯格的家里沒(méi)有一個(gè)MBA。妻子Sasha是電信方面的管理者，和不少M(fèi)BA打交道，她非常理解丈夫的工作。而兩個(gè)女兒Susie和Lisa從事的是心理健康和表演方面的工作。

組織配置的明茨伯格框架是一個(gè)模型，描述了6個(gè)有效的組織配置

1. 相互調(diào)整，可實(shí)現(xiàn)由簡(jiǎn)單的程序非正式溝通協(xié)調(diào)（兩個(gè)操作系統(tǒng)之間的雇員）

2. 直接監(jiān)督，是通過(guò)讓一個(gè)人發(fā)出命令或指示的其他幾個(gè)工作取得的相互聯(lián)系（如當(dāng)一個(gè)老板告訴別人該怎么做，一次一個(gè)步驟）

3. 標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，可實(shí)現(xiàn)通過(guò)指定的工作協(xié)調(diào)進(jìn)程開(kāi)展相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)的人（這些標(biāo)準(zhǔn)通常是正在開(kāi)發(fā)的技術(shù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行的作業(yè)的核心，在工作的指示，出來(lái)的時(shí)間與動(dòng)作的情況一樣研究）

4. 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)出，可實(shí)現(xiàn)通過(guò)指定不同的工作成果的協(xié)調(diào)（通常又開(kāi)發(fā)了技術(shù)結(jié)構(gòu)，如在財(cái)務(wù)計(jì)劃，指定亞基業(yè)績(jī)目標(biāo)或規(guī)格，勾畫出一個(gè)要生產(chǎn)產(chǎn)品的尺寸）

5. 標(biāo)準(zhǔn)化的技能 （和知識(shí)），其中不同的工作是由相關(guān)的培訓(xùn)，工人在收到?？漆t(yī)生（ -憑借協(xié)調(diào)說(shuō)，一名外科醫(yī)生，在手術(shù)室的麻醉師，幾乎自動(dòng)地響應(yīng)對(duì)方的標(biāo)準(zhǔn)程序）

6. 標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，其中是規(guī)范注入的控制通常是為整個(gè)組織的工作，使每個(gè)人的職能按照相同的信念（如在一個(gè)宗教秩序）

2000年，因?qū)芾韺W(xué)所做出的貢獻(xiàn)獲得管理學(xué)會(huì)頒發(fā)的杰出學(xué)者獎(jiǎng)

1998年，明茨伯格被授予為加拿大國(guó)家勛章（加拿大最高榮譽(yù)）與魁北克勛章

1995年，該年度最佳著作《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》獲得管理學(xué)會(huì)的喬治·泰瑞獎(jiǎng)

1980年，成為加拿大皇家協(xié)會(huì)的會(huì)員，是該協(xié)會(huì)第一位管理學(xué)教授出身的會(huì)員。

就任于加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院管理學(xué)講座教授，克雷霍恩(Cleghorn)講座教授和位于法國(guó)的歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)組織學(xué)客座教授 。

獲麻省理工學(xué)院（MIT）的斯隆管理學(xué)院管理學(xué)碩士學(xué)位和博士學(xué)位

在歐洲工商管理學(xué)院（Insead）、倫敦商學(xué)院、?？怂埂ゑR賽大學(xué)、卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)和蒙特利爾高等商學(xué)院等學(xué)校擔(dān)任訪問(wèn)學(xué)者

亨利·明茨伯格1939年出生于加拿大多倫多市，他是一位管理戰(zhàn)略家，無(wú)論他自己是否承認(rèn)。明茨伯格現(xiàn)任加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)研究榮譽(yù)教授，法國(guó)知名學(xué)府歐洲工商管理學(xué)院也為他留有教職?？紤]到他對(duì)商學(xué)院教育方式、結(jié)構(gòu)和權(quán)力的猛烈抨擊，他和商學(xué)院的淵源在某種程度上相當(dāng)出人意表。

在獲得麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的管理學(xué)博士學(xué)位之前，他在多倫多的麥吉爾大學(xué)學(xué)習(xí)機(jī)械工程。明茨伯格是第一位當(dāng)選為加拿大皇家社會(huì)學(xué)協(xié)會(huì)會(huì)員的管理學(xué)研究方面的學(xué)者，他曾四次在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表文章，其中兩次獲得"麥肯錫獎(jiǎng)"。1988年至1989年間，他曾經(jīng)擔(dān)任戰(zhàn)略管理協(xié)會(huì)主席，就在他的領(lǐng)導(dǎo)地位得到肯定之后，他卻宣布了戰(zhàn)略管理衰落的概念。明茨伯格的身上充滿了悖論，他因此獲得了"管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者"的頭銜。

明茨伯格是管理者角色學(xué)派的代表人物，他在組織管理學(xué)方面的主要貢獻(xiàn)在于對(duì)管理者工作的分析。1973年，明茨伯格以一本《管理工作的實(shí)質(zhì)》（The Nature of Managerial Work）一舉成名，書中揭示了管理者的三大類角色：人際角色、信息角色、決策角色，仔細(xì)考察了管理者的工作及其對(duì)組織的巨大作用，并就如何提高管理效率為管理者提供了建議。目前，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的作用逐步被認(rèn)同。這種背景下，明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對(duì)組織作用的分析，非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)清自己的價(jià)值。

體現(xiàn)了明茨伯格戰(zhàn)略思想的《五重組織》出版于1983年，明茨伯格寫道，企業(yè)應(yīng)該廢除傳統(tǒng)的界線和職能上的分工，等級(jí)制度已經(jīng)過(guò)時(shí)了，如今最有效的組織形式就是非正規(guī)的、不定型的的團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)有頻繁的人員更替，而且當(dāng)舊的問(wèn)題漸漸隱退，新的問(wèn)題浮出水面時(shí)，團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。明茨伯格把這種形態(tài)模糊的工作環(huán)境命名為"臨時(shí)委員會(huì)組織"（adhocracy）以區(qū)別于"官僚組織"（bureaucracy）。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認(rèn)為制定戰(zhàn)略是高層管理者的職責(zé)，他們應(yīng)冷靜地考慮并制定戰(zhàn)略。對(duì)此，明茨伯格大不以為然，他的理論矛頭直指僵硬刻板的戰(zhàn)略方針，戰(zhàn)略方針雖然還沒(méi)有被完全淘汰出局，但他在《戰(zhàn)略性計(jì)劃的沉浮》（2000）中已經(jīng)宣布了它的死亡，戰(zhàn)略性計(jì)劃的失敗是不可避免的，因?yàn)閼?zhàn)略和計(jì)劃是矛盾的對(duì)立面：戰(zhàn)略是綜合，計(jì)劃是分析。戰(zhàn)略經(jīng)常會(huì)傷害人們的決心，扭曲人們對(duì)未來(lái)的設(shè)想。

明茨伯格對(duì)管理學(xué)教育，尤其是MBA教育，也頗有微詞，他廣為流傳的一句名言是："MBA因?yàn)殄e(cuò)誤的原因用錯(cuò)誤的方式教育錯(cuò)誤的人。"他毫不掩飾自己對(duì)MBA這個(gè)頭銜的態(tài)度，他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，受過(guò)MBA教育的人都應(yīng)該在自己的前額紋上骷髏和交叉骨頭標(biāo)志，下面再注明："本人不能勝任管理工作。"他的批評(píng)言論都收集在《管理者，而非MBA》（Managers Not MBAs，2004）一書中，他說(shuō)："坐在教室里學(xué)不到領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)的方法。"領(lǐng)導(dǎo)力和管理是密不可分的。明茨伯格的發(fā)難得到了數(shù)個(gè)國(guó)際管理學(xué)教育巨頭的響應(yīng)，他們?cè)噲D將管理學(xué)轉(zhuǎn)化為一門科學(xué)，或者是一種職業(yè)，忽略它在情緒上不夠理性的方面。

商學(xué)院教的是商業(yè)管理上的各種功能，而不是管理實(shí)踐本身，它們向?qū)W生反復(fù)灌輸狹隘的，唯利是圖的思維方式，漠視社會(huì)責(zé)任感。這樣教育出來(lái)的人通常把手下的員工看作是一種資源，而不是活生生的個(gè)人。明茨伯格對(duì)管理咨詢也非常不滿，他認(rèn)為傳統(tǒng)的MBA畢業(yè)生就像病毒一樣從機(jī)體內(nèi)部摧殘管理實(shí)踐，他們使公司對(duì)其他形式的管理方法視而不見(jiàn)，培訓(xùn)經(jīng)理的方法也單一化。明茨伯格絕非以旁觀者身份挑剔指責(zé)MBA教育，他身體力行地在麥吉爾大學(xué)建立了自己的管理培訓(xùn)項(xiàng)目--國(guó)際實(shí)踐管理教育（IMPM，International Masters in Practicing Management），這個(gè)項(xiàng)目是為那些有一定世界頂級(jí)公司管理經(jīng)驗(yàn)的人專門設(shè)計(jì)的。

明茨伯格曾數(shù)次受邀來(lái)華舉辦講座，他認(rèn)為："MBA在中國(guó)起步要比美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家晚得多，完全可以從正確的道路開(kāi)始。" 明茨伯格對(duì)MBA教育的批判在中國(guó)的管理界和教育界引起了不小的反響，在MBA辦學(xué)方興未艾的勢(shì)頭里，明茨伯格石破天驚的言論至少開(kāi)拓了一個(gè)思考的空間。

明茨伯格是性情中人，他決不掩飾自己對(duì)某些行業(yè)的反感，比如他在《我為什么痛恨坐飛機(jī)》（2001）里對(duì)航空公司極盡嘲弄挖苦之能，他說(shuō)他他并不在乎坐飛機(jī)，他討厭的是航空公司和機(jī)場(chǎng)，它們自詡擁有一流的管理水準(zhǔn)，承諾保證顧客的舒適，但實(shí)際上，空中旅行是種折磨，無(wú)論是像"沙丁魚"一般擠在經(jīng)濟(jì)艙還是在頭等艙里"備受照顧"。他也指責(zé)如今的企業(yè)受大股東們的利益驅(qū)使，已經(jīng)普遍地失去了社會(huì)責(zé)任感，明茨伯格認(rèn)為很多公司擺出關(guān)注社會(huì)的姿態(tài)無(wú)非是做做表面文章，在股票業(yè)績(jī)面前，所有的社會(huì)責(zé)任和道德倫理都是一句空話。

亨利·明茨伯格認(rèn)為，2008年的那場(chǎng)金融危機(jī)本質(zhì)上是一場(chǎng)管理危機(jī)，通過(guò)危機(jī)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，CEO不是神，主管的作用就是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系；當(dāng)太過(guò)依賴一個(gè)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，對(duì)公司長(zhǎng)久發(fā)展將是一個(gè)詛咒。^[1]