出生于：

1903年8月1日，俄亥俄州辛辛那提

教育背景：

• 布朗大學(xué)，學(xué)士，1925年
• 哈佛法學(xué)院 法學(xué)學(xué)士 1928年
• 哈佛商學(xué)院，工商管理碩士，1930年
• 1927年與海倫 M·麥克勞克琳結(jié)婚。海倫·鮑爾于1985年1月去世。
• 1988年與克洛爾德·德·維茨·斯圖爾特結(jié)婚?？寺鍫柕掠?999年8月去世。

逝世于：

2003年1月22日

職業(yè)生涯

• 1930—1933：在俄亥俄州的眾達(dá)律師事務(wù)所擔(dān)任公司法執(zhí)業(yè)律師，擁有俄亥俄州和馬薩諸塞州的律師執(zhí)業(yè)資格。
• 1933年，受聘加入詹姆斯·麥肯錫新成立的會(huì)計(jì)和工程管理事務(wù)所，當(dāng)時(shí)只有兩個(gè)分所和15員工。馬文從1935年至1950年擔(dān)任紐約分公司經(jīng)理，從1950年至1967年擔(dān)任公司董事長總裁。之后應(yīng)合伙人的請(qǐng)求，他繼續(xù)為客戶和公司服務(wù)，直到1992年正式退休。

其他職務(wù)：

• 凱斯西保留地大學(xué)校董會(huì)董事、董事長（1968—1971）
• 布朗大學(xué)校董會(huì)董事（1968—1973）
• 經(jīng)濟(jì)學(xué)教育聯(lián)合會(huì)主席（是任職時(shí)間最長的主席）（1967—1986）
• 經(jīng)濟(jì)發(fā)展委員會(huì)（理事/副主席和執(zhí)行委員會(huì)委員）
• 通用汽車學(xué)院訪問學(xué)者委員會(huì)委員（1962—1965）
• 耶魯大學(xué)經(jīng)濟(jì)增長中心顧問委員會(huì)委員
• 紐約布朗克斯韋爾學(xué)校管理委員會(huì)委員（1945—1948）
• 哈佛商學(xué)院聯(lián)誼會(huì)理事
• 布魯金斯學(xué)院商業(yè)項(xiàng)目顧問委員會(huì)委員
• 佛羅倫薩.波爾頓基金會(huì)會(huì)長
• 美國生活的宗教與哈佛商學(xué)院聯(lián)誼會(huì)理事
• 國際管理學(xué)會(huì)委員
• 哈佛商學(xué)院（訪問學(xué)者委員會(huì)委員、主席；院長管理顧問委員會(huì)主席）

所獲榮譽(yù)：

• 美國管理咨詢顧問協(xié)會(huì)的創(chuàng)立會(huì)員和首任會(huì)長（1969）
• 入選《財(cái)富》雜志商業(yè)名人堂（1989）
• 獲得哈佛商學(xué)院授予的“杰出服務(wù)獎(jiǎng)”（1968）
• 哈佛大學(xué)350年校慶獲得哈佛獎(jiǎng)?wù)拢?986）
• 哈佛商學(xué)院設(shè)立馬文·鮑爾領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)專業(yè)教席（1995）
• 他的著作《管理的意志》于1966年出版，該書在2002年出版的《商業(yè)；最根本的餓資源》一書中入選歷史上最重要的70部商業(yè)著作
• 入選布朗大學(xué)“改變了一個(gè)世紀(jì)的校友”（2000）

主要著作：

• 《高級(jí)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)》（哈佛大學(xué)出版社，1949年）
• 《管理的意志》（1966年）該書現(xiàn)已有德語、法語、瑞典語、芬蘭語、西班牙語和日語等多個(gè)版本。
• 《認(rèn)識(shí)麥肯錫》（1979年）
• 《領(lǐng)導(dǎo)的意志》（哈佛商學(xué)院出版社，1997年）
• 《回憶錄》（2003）
• 大量關(guān)于營銷和一般管理的文章。

1933年，因?yàn)轳R文·鮑爾所在律師事務(wù)所減薪，他與當(dāng)教師的新婚妻子的微薄薪水不足以養(yǎng)家，他從箱子里翻出2年前麥肯錫事務(wù)所創(chuàng)始人詹姆斯·麥肯錫發(fā)給他的工作邀請(qǐng)函。他與妻子沒錢下館子，就坐在一家小冰淇淋店里鑄鐵造的椅子上討論是否要接受這份工作。

馬文·鮑爾是同時(shí)從哈佛法學(xué)院和商學(xué)院拿到學(xué)位的第一人。他在律師事務(wù)所負(fù)責(zé)處理企業(yè)破產(chǎn)和重組問題。他深深感覺到，一家企業(yè)處于破產(chǎn)邊緣，很大程度上是因?yàn)檫^多的層級(jí)關(guān)系，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無法像一線員工那樣接觸到真實(shí)的信息，這導(dǎo)致他們的決策脫離現(xiàn)實(shí)。如果能夠幫助這些企業(yè)打破這種層級(jí)關(guān)系，使決策建立在正確的信息基礎(chǔ)上，那么情形將是冰火兩重天。他此刻對(duì)律師事務(wù)所已漸失興趣，他想要給那些生意人提供幫助。

2年前麥肯錫發(fā)出邀請(qǐng)是因?yàn)樗吹今R文談及一家服裝企業(yè)破產(chǎn)重組的論文，留下深刻印象。但由于麥肯錫事務(wù)所在芝加哥，馬文從報(bào)紙上得知那里黑幫橫行，這讓他打消了前去面試的念頭?，F(xiàn)在，新的原因使他決定重拾機(jī)會(huì)。馬文沒有足夠的錢買兩張火車臥鋪票，夫妻倆便共用一張臥鋪前往芝加哥。

馬文·鮑爾與麥肯錫在芝加哥的風(fēng)云際會(huì)，奠定了現(xiàn)代管理咨詢業(yè)的基礎(chǔ)。盡管馬文·鮑爾加入麥肯錫事務(wù)所時(shí)，這家提供法律及工程管理咨詢的事務(wù)所已成立多年，但正規(guī)的管理咨詢業(yè)務(wù)，卻是從馬文·鮑爾手上起步。幾年以后，麥肯錫去世，馬文·鮑爾及幾位合伙人買下已經(jīng)易主的麥肯錫公司，并且他成為事實(shí)上的掌舵人，但他決定將麥肯錫作為公司商標(biāo)一直沿用下去，這既表達(dá)他對(duì)自己的老板兼老師的知遇之恩，同時(shí)也因?yàn)樗J(rèn)為， 如果他掌舵就改名為鮑爾公司，那下一任掌舵人是不是又要將公司改為自己的名字呢？

在馬文·鮑爾將麥肯錫公司的主業(yè)定位于企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢時(shí)，管理咨詢在美國還是一個(gè)不入流的概念，人們覺得這是個(gè)有點(diǎn)歪門邪道的東西，與中國幾年前的 “策劃業(yè)”處境頗為類似。甚至在那時(shí)，從商都是美國的真正精英人士所鄙視的事情。

但馬文·鮑爾卻選擇了為生意人服務(wù)的事業(yè)。他稱自己是專家，厭惡別人稱他是商人。他當(dāng)律師時(shí)負(fù)責(zé)破產(chǎn)重組的經(jīng)驗(yàn)奠定了他一生的事業(yè)軌跡：為商界提供管理智力上的支持。馬文近乎狂熱地相信：美國的首席執(zhí)行官們有著一種真實(shí)的尚未得到滿足的需求，那就是對(duì)有關(guān)政策和 管理的建議的需求，而且他們會(huì)樂于接受外人的幫助，只要這些外人能夠從他們的角度了解問題，并且具有很高的專業(yè)水準(zhǔn)。

這個(gè)現(xiàn)代管理咨詢行業(yè)的奠基者就是這樣一個(gè)堅(jiān)定的理想主義者，并且他為自己樹立了極高的標(biāo)桿，而這些標(biāo)桿效應(yīng)，將在未來幾十年中直接提升整個(gè)管理咨詢行業(yè)的地位。

馬文·鮑爾提供咨詢服務(wù)的前提是：客戶公司的最高決策者，公司CEO必須參與進(jìn)來，麥肯錫與CEO合作，對(duì)CEO負(fù)責(zé)，為CEO工作。因?yàn)橹挥羞@樣，才能保證麥肯錫提供的解決方案能夠充分受到重視，并且在推行時(shí)不會(huì)遇到阻力。這在麥肯錫被稱為“高層工作方法”。

馬文·鮑爾還為麥肯錫樹立了其他的高標(biāo)桿：只關(guān)注最重大問題，只做那些決定著客戶公司戰(zhàn)略方向或公司經(jīng)營全局的重要項(xiàng)目。麥肯錫逐漸建立起來的聲譽(yù)，及在收入方面的優(yōu)勢(shì)地位，使麥肯錫可以將不涉及重大問題的項(xiàng)目拒之門外。

雖然作為專業(yè)服務(wù)提供者，麥肯錫只有不斷獲得客戶的滿意，才能有新的收入來源，但馬文·鮑爾卻并不愿因此喪失獨(dú)立人格。他提供的管理咨詢服務(wù)完全依照一套客觀的標(biāo)準(zhǔn)，先了解客戶公司的總體運(yùn)行狀態(tài)，然后針對(duì)項(xiàng)目涉及領(lǐng)域進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出解決方案。盡管馬文·鮑爾在與客戶打交道時(shí)總是保持著對(duì)對(duì)方的得體尊敬，但他從不憚?dòng)谡f出真實(shí)的情況，哪怕它是客戶不喜歡聽到的。富有實(shí)效地解決重大商業(yè)問題，幫助客戶找到新的思路，是麥肯錫得以成功的不二法門。

在馬文·鮑爾領(lǐng)導(dǎo)之下的麥肯錫從來不打廣告、從來不主動(dòng)招徠生意。因?yàn)樵隈R文看來，廣告和主動(dòng)的招徠就暗示著要給客戶某種許諾。而麥肯錫的原則是，不給客戶任何許諾。因?yàn)閯傔M(jìn)入一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，麥肯錫也不知道自己能做什么。所以事先給客戶許諾不符合馬文心中的專業(yè)性原則。

麥肯錫完全憑借在商界的口碑和聲譽(yù)，讓潛在客戶慕名找上門尋求幫助。這種抬高門檻、低調(diào)營銷的做法無疑極大地強(qiáng)化了自己的專業(yè)形象和頂級(jí)地位。“不主動(dòng)”就是最大的主動(dòng)，不營銷就是真正的營銷。對(duì)于真心想要靠專業(yè)性取勝，贏得尊敬，廣開生意之路的專業(yè)服務(wù)公司來說，這是一種真正大師級(jí)的營銷。它的成功完全依靠的是強(qiáng)大內(nèi)功，以及堅(jiān)強(qiáng)的公司價(jià)值觀，清晰愿景，它需要頂住外界的各種誘惑，以及種種非議。在此基礎(chǔ)上，依靠人際口碑傳播。在麥肯錫進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)時(shí)，以少數(shù)商界精英分子的口頭推薦為特色的“高層路線”傳播方式，促成了歐洲的麥肯錫風(fēng)暴。歐洲的企業(yè)或公共機(jī)構(gòu)，將延請(qǐng)麥肯錫解決管理難題，視為一種時(shí)尚之舉。麥肯錫一時(shí)供不應(yīng)求，只嫌機(jī)構(gòu)開設(shè)得太慢。麥肯錫所代表的美國式管理，極大影響了戰(zhàn)后歐洲的管理重建。

馬文在1953年的一次報(bào)告中曾經(jīng)這樣形容麥肯錫的形象：我們沒有顧客(customer)，我們只有客戶(client)。我們不屬于哪個(gè)行業(yè) (industry)，我們自成一個(gè)專業(yè)(profession)。我們不是一個(gè)普通的企業(yè)，我們是一家專業(yè)公司。我們沒有員工，我們只有擁有個(gè)人尊嚴(yán)的公司成員和同事。我們沒有商業(yè)計(jì)劃，我們只有遠(yuǎn)大志向。我們沒有規(guī)劃，我們只有價(jià)值觀。我們只是管理咨詢顧問，我們不是管理者、創(chuàng)辦者、建造者，也不是獵頭。

麥肯錫賴以成功的兩大資本是：人員，以及聲譽(yù)。馬文說：“除了人員之外，良好的聲譽(yù)是一家專業(yè)服務(wù)公司最寶貴的盈利資產(chǎn)。”

1965年，有一家公司曾經(jīng)想花5萬美元購買麥肯錫的一套軟件，遭到馬文的拒絕，他說：“我們不是賣軟件的，我們只為公司董事會(huì)提供戰(zhàn)略咨詢，我們不能把為服務(wù)客戶而開發(fā)的軟件又賣給別人，那會(huì)有沖突?！?

馬文·鮑爾強(qiáng)調(diào)想象力的重要性。他認(rèn)為會(huì)計(jì)和審計(jì)事務(wù)是根據(jù)事實(shí)進(jìn)行的嚴(yán)謹(jǐn)歷史報(bào)告，而管理咨詢則是在事實(shí)的基礎(chǔ)上，讓想象力也參與進(jìn)來，咨詢就是不受限制的假定設(shè)想性活動(dòng)。

這個(gè)當(dāng)初從事法律事務(wù)、為了掙到足夠生活費(fèi)用而投奔麥肯錫的年輕人，憑著他對(duì)美國工商管理界需求的判斷，以及執(zhí)著信念，終于成為一代管理思想大亨。這個(gè)活了99歲的人物1933年加入麥肯錫，1992年以89歲高齡正式引退。他生于1903年，逝世于2002年，是一個(gè)真正的世紀(jì)老人。馬文的一生，是對(duì)美國工商管理成熟及演變歷程的活見證。而在超過半世紀(jì)內(nèi)他都對(duì)美國工商管理界持續(xù)發(fā)揮影響，從麥肯錫出來任大型公司CEO的人不計(jì)其數(shù)，這些人身上都打著強(qiáng)烈的馬文烙印。在晉升為教父的過程中，馬文在美國企業(yè)管理者階層心中，多少成為一個(gè)被神化的人物。提到比爾·蓋茨時(shí)，人們會(huì)想到的除了軟件大帝，世界首富外，還有他的超級(jí)豪宅，慈善，以及他與情婦一年一周的私會(huì)；提到拉里·埃里森時(shí)，人們會(huì)想到的除了軟件巨子，億萬富翁外，還有花花公子，壞孩子，著名探險(xiǎn)家，美洲杯帆船冠軍得主，永不服輸并意欲擊敗所有對(duì)手的硅谷狂人，甚至提到凱恩斯時(shí)，除了是個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家外，人們還會(huì)想到他的雙性戀，他對(duì)藝術(shù)的特殊品味，而提到馬文·鮑爾時(shí)，似乎最強(qiáng)烈的印象就是：他是一個(gè)管理教父，令無數(shù)美國CEO頂禮膜拜的人。在這個(gè)光環(huán)之下，他的一切其他個(gè)人特征，均不再明顯。 這個(gè)大亨鐘情的不是巨額財(cái)富，也不是燦爛多姿充滿冒險(xiǎn)色彩的生活，他鐘情一生的事情是：如何用管理思想改變商業(yè)，改變世界。

馬文?鮑爾曾于1950年至1967年的17年間擔(dān)任麥肯錫公司全球董事長。然而實(shí)際上,他對(duì)麥肯錫的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了這一時(shí)期,他服務(wù)于麥肯錫超過60年,始終都是我們的向?qū)Ш土夹摹?

馬文?鮑爾的核心價(jià)值體系主要基于四大構(gòu)想。第一,基于高層管理視角的、對(duì)實(shí)效的不懈追求;第二,客戶利益至上的專業(yè)精神;第三,圍繞培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的以人為本的文化;第四,全球一體化的運(yùn)作。

鮑爾提倡的高層管理視角意味著我們時(shí)刻關(guān)注的是全球領(lǐng)先企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)的高層管理者所面臨的各種重大問題,并設(shè)計(jì)解決方案。我們追求實(shí)效,通過與客戶建立長期互信的合作伙伴關(guān)系,幫助客戶取得對(duì)其整體業(yè)績的顯著、持久與實(shí)質(zhì)的提高。

專業(yè)精神對(duì)鮑爾來說至高無上。他始終認(rèn)為管理咨詢應(yīng)該是一種專業(yè)(Profession),而不是一樁生意或業(yè)務(wù)(Business)。因此管理咨詢顧問應(yīng)該始終把客戶利益置于首位,時(shí)時(shí)遵循職業(yè)準(zhǔn)則,勇于以客觀獨(dú)立的態(tài)度對(duì)客戶講真話。同時(shí)每一個(gè)項(xiàng)目都必須達(dá)到最高質(zhì)量,臻于至善,對(duì)客戶的承諾應(yīng)該百分 之百地予以兌現(xiàn)。

吸引杰出的人才,并通過創(chuàng)造無與倫比的環(huán)境幫助他們成長為領(lǐng)導(dǎo)人才,是馬文?鮑爾的畢生追求。麥肯錫公司之所以成為國際上公認(rèn)的“CEO搖籃”,正是因?yàn)?公司不斷實(shí)踐鮑爾的理想,不斷吸引最優(yōu)秀的人才,形成包容開放,團(tuán)隊(duì)合作,以卓越論英雄,資源與經(jīng)驗(yàn)充分共享的氛圍,讓有潛質(zhì)的年輕人能迅速成長,承擔(dān)重任。

建設(shè)全球一體化的公司一直是馬文?鮑爾所強(qiáng)調(diào)的,無論是當(dāng)年麥肯錫從美國東海岸到西海岸,而后拓展到歐洲,還是80年代以后在亞洲的迅速發(fā)展。2008年 北京奧運(yùn)會(huì)所采用的“同一個(gè)世界,同一個(gè)夢(mèng)想”的口號(hào),與鮑爾當(dāng)年的全球“同一個(gè)公司”的構(gòu)想也是有不謀而合之處的。

馬文?鮑爾令人敬佩之處不僅在于他構(gòu)想了確立麥肯錫長足發(fā)展的愿景和價(jià)值觀,還在于他畢其一生不遺余力地堅(jiān)守,哪怕意味著某些短期利益的損失。比如:如果鮑爾認(rèn)為麥肯錫為某一家公司服務(wù)并不符合該公司的真正利益,或者該公司的高層并不是致力于變革,那么就不應(yīng)該提供咨詢服務(wù)。他曾經(jīng)拒絕了不少為某些商界領(lǐng)袖提供服務(wù)的機(jī)會(huì)。

正是這樣,馬文?鮑爾建立起一個(gè)真正全球性的、具有公認(rèn)的權(quán)威地位的專業(yè)服務(wù)公司,受到了廣泛的尊敬。

今天,麥肯錫在全球40多個(gè)國家有80多個(gè)分支機(jī)構(gòu),7000多名咨詢顧問,年收入30多億美元.而規(guī)模表象無法真正傳遞這間專業(yè)機(jī)構(gòu)為全球商業(yè)進(jìn) 步所創(chuàng)造的意義,價(jià)值與影響.《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》如此評(píng)價(jià):“麥肯錫過去幾十年的成功在業(yè)界贏得的不僅是極高的聲望,而且是神話般的光環(huán),他們自由出入世界一流 公司的董事會(huì)(越來越多的董事會(huì)被他們的校友占據(jù)),最優(yōu)秀的商學(xué)院精英在他們的門口排著長隊(duì).”這些思想精英們匯聚成全球最具影響力的管理智庫,他們創(chuàng)造的管理科學(xué)與方法對(duì)現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作影響深遠(yuǎn),無可比擬;全球最大的500家企業(yè)中有2/3是他們的客戶,這些工商業(yè)巨子的高層決策與運(yùn)作直接受他們影響; 這里還是全球最大的CEO學(xué)校,成千上萬的麥肯錫校友在各個(gè)領(lǐng)域擔(dān)當(dāng)要職,延續(xù)影響.而這又是一家從來不打廣告的公司,他們從不公開談?wù)摽蛻?從不吹噓, 行事低調(diào),外界常常只感受到他們的光芒,對(duì)他們真正的理解近于無知.

麥肯錫的偉大還將長久延續(xù).馬文傾注一生推崇的客戶價(jià)值與職業(yè)精神的信條已經(jīng)融入成為這個(gè)組織的基因,這個(gè)組織因此煥發(fā)出無比強(qiáng)大的生命力繼續(xù)發(fā)展,長久延續(xù).

馬文沒有權(quán)勢(shì)與巨富,只有對(duì)他的客戶,對(duì)他的門徒,對(duì)麥肯錫的巨大影響.他領(lǐng)導(dǎo)的咨詢項(xiàng)目中客戶方成員發(fā)展成為CEO的概率是同類人員的20倍;他擔(dān)任麥肯錫總裁17年間,有50多位部下陸續(xù)成為大型公司的CEO.艾森豪威爾總統(tǒng)在政時(shí)曾請(qǐng)馬文的麥肯錫小組做過白宮的組織咨詢項(xiàng)目,事隔十幾年后,總統(tǒng)先生在一封關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)才能的信中如此評(píng)價(jià)馬文的建議,“我極為敬仰的人給我的忠告”,馬文的忠告是”你應(yīng)該關(guān)注你的工作,而不是你個(gè)人.”

在30年代,年輕的馬文為什么會(huì)跟隨麥肯錫先生,后來與合伙人買下麥肯錫,是因?yàn)樗麍?jiān)信管理咨詢作為一個(gè)行業(yè)的意義與價(jià)值,他所構(gòu)思的 是一個(gè)當(dāng)時(shí)尚未成熟的向企業(yè)高層就重大管理問題提供專業(yè),客觀,公允建議的行業(yè).馬文對(duì)管理咨詢業(yè)的信念核心就是職業(yè)精神,而職業(yè)精神的核心即客戶價(jià)值. “置客戶利益于自身之上”,這句簡單普通的陳述被馬文視作第一信條,他畢生的重復(fù)與實(shí)踐讓人們理解他的認(rèn)真.

一直到80年代,這位管理咨詢業(yè)的鼻祖還在親自參與咨詢項(xiàng)目,還在訪談客戶,學(xué)習(xí)客戶業(yè)務(wù)與管理的細(xì)節(jié).在訪談客戶的時(shí)候,馬文還是會(huì)遞上一頁紙,并說:“這頁紙上列著5條我們的職業(yè)原則,這可以幫助您理解麥肯錫.”

1.置客戶利益在公司利益之上

2.堅(jiān)持誠實(shí),正直與可信任的最高標(biāo)準(zhǔn)

3.為客戶公司內(nèi)的私人與機(jī)密信息保密并為客戶內(nèi)部個(gè)人的敏感性建議保密

4.保持獨(dú)立建議,隨時(shí)準(zhǔn)備告訴客戶高層我們看到的事實(shí),即使與高層不一致,甚至影響到我們的收入與關(guān)系

5.只接受我們有能力勝任并可以為客戶創(chuàng)造價(jià)值的事情

這是馬文所定義的職業(yè)化方式,是他認(rèn)定的麥肯錫的生命,他是狂熱的倡導(dǎo)者,也是富有勇氣的捍衛(wèi)者.如果有人為了客戶的最大利益而不惜冒 失去客戶的風(fēng)險(xiǎn),他知道后會(huì)大加褒揚(yáng),四處宣講;如果有人違背了職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的基本原則,馬文會(huì)毫不客氣.前麥肯錫總裁榮·丹尼爾回憶說,馬文會(huì)在公司很需要用人的時(shí)候毫不猶豫地把一個(gè)頂尖人才開除掉,甚至連5秒鐘都不用就作出決定,不管公司的損失有多大,馬文就是這樣堅(jiān)持原則的.

1967年,馬文作為麥肯錫總裁最后一次去倫敦分公司出差,在留下的一封告別信中寫道:“我在辭別(辭去總裁)時(shí)的希望是,第一, 在以后乃至很久以后的日子里,我們所有的合伙人能夠給同仁們提供關(guān)于職業(yè)化方式的正式培訓(xùn)和在工作上的輔導(dǎo);第二,在以后乃至很久以后的日子里,我們所有的合伙人在任何時(shí)候覺得我們做的事情正在傷害我們的職業(yè)精神或者我們的職業(yè)精神正在無意間慢慢喪失,都會(huì)大喊出來;第三,在以后乃至很久以后的日子里,我們所有的合伙人在任何時(shí)候發(fā)現(xiàn)基于我們信念所建立的原則沒有得到執(zhí)行,都能站出來捍衛(wèi).”

今天,在麥肯錫的網(wǎng)頁上,我們還能清晰地讀到,職業(yè)精神是麥肯錫信念的核心,詮釋職業(yè)精神的,基本上還是馬文一直遞給客戶的那頁紙上寫的五條原則.

馬文徹底的職業(yè)精神不僅體現(xiàn)在對(duì)客戶價(jià)值的偏執(zhí),還體現(xiàn)在他對(duì)形式與細(xì)節(jié)的苛刻.對(duì)于顧問著裝,帽子,襪子,對(duì)于咨詢報(bào)告的裝訂,書寫格式,標(biāo)點(diǎn)符號(hào),馬文都有嚴(yán)肅的標(biāo)準(zhǔn),可能是他在骨子里認(rèn)為這些形式最終也作用于客戶價(jià)值吧.

對(duì)于理想的愿景,馬文有堅(jiān)定,清晰,精確的描述:“我們沒有顧客(customers),我們只有客戶(clients);我們不屬于哪個(gè)行業(yè)(industry),我們是一個(gè)專業(yè)(profession);我們不是一家公司,我們不是在做生意,我們是一個(gè)專業(yè)機(jī)構(gòu);我們沒有員工,我們 只有一起共事的同仁;我們沒有業(yè)務(wù)計(jì)劃,我們只有遠(yuǎn)大志向;我們沒有規(guī)則,我們只有共同的價(jià)值觀;我們只是管理顧問,我們不是企業(yè)家,管理者,內(nèi)部人,也不是獵頭.”

麥肯錫現(xiàn)總裁戴頤安總結(jié),“馬文的一生展示了執(zhí)著可以產(chǎn)生的巨大能量.”在馬文漫長的一生中,所有認(rèn)識(shí)他的人見到的是一個(gè)不變的馬文,他是那樣執(zhí)著于麥肯錫的理想與信念.除了對(duì)職業(yè)精神的認(rèn)真堅(jiān)持,馬文所篤信的麥肯錫原則都不容妥協(xié).馬文堅(jiān)持發(fā)展年輕的商學(xué)院精英成為管理顧問,他相 信對(duì)高層顧問的價(jià)值,智商,創(chuàng)造力與系統(tǒng)訓(xùn)練比經(jīng)驗(yàn)更重要,他的堅(jiān)持后來成為行業(yè)的普遍實(shí)施,一直延續(xù)至今.

馬文堅(jiān)持麥肯錫應(yīng)該”一家”專業(yè)機(jī)構(gòu).這家高標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)會(huì)有眾多分支遍布全國(后來到全球),卻會(huì)有一致認(rèn)同的鮮明個(gè)性, 共同的價(jià)值觀理念與做事的方式.馬文的執(zhí)著讓麥肯錫過去數(shù)十年在全球完全是以一家家分支機(jī)構(gòu)的自我復(fù)制而實(shí)現(xiàn)拓展,而不是象其他公司慣用兼并,收購的方 式;馬文的執(zhí)著讓麥肯錫今天在全球80多個(gè)分支機(jī)構(gòu)仍共享一頁共同的收益表,真正是一家機(jī)構(gòu)的多個(gè)分支,而不是常見的多家公司(獨(dú)立的收益責(zé)任)共享一家字號(hào)的形式.

基于今天的成就,我們很容易理解馬文的執(zhí)著是值得的,甚至是自然的.但我們更需要理解的是,在整個(gè)麥肯錫發(fā)展的歷程中,馬文的執(zhí)著 所顯示的是何等的信念,智慧與勇氣!對(duì)理想的堅(jiān)持首先意味著抵擋任何偏離理想的誘惑,關(guān)于哪些業(yè)務(wù)不能做,哪些錢不要掙,馬文是清楚的,堅(jiān)決的.1963 年,馬文解雇了一位看似很成功的芝加哥的資深董事,看似不可思議的決定背后就是此君沉湎于不夠成”重大問題”多個(gè)項(xiàng)目之中,雖然收入不菲,卻偏離方向.

在60年代末,一些服務(wù)性的公司紛紛公開上市,如ADL,博思咨詢,很多合伙人通過上市掙到大錢.馬文站出來反對(duì)行業(yè)的短視風(fēng)潮,他 堅(jiān)持認(rèn)為專業(yè)機(jī)構(gòu)不宜公開上市.他相信專業(yè)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性不能受到經(jīng)營業(yè)績的壓力,咨詢顧問只應(yīng)為客戶價(jià)值負(fù)責(zé),而不是為股東負(fù)責(zé).后來博思咨詢的回購,一 直到去年科爾尼的回購都證明馬文執(zhí)著背后的智慧.

1967年,馬文卸任麥肯錫總裁,日常不再參與公司方向與決策的討論.1969年,麥肯錫在新總裁李·沃爾頓的領(lǐng)導(dǎo)下探索新發(fā)展路徑,其中有一個(gè)熱門題目為與DLJ(一家企業(yè)收購基金)合資,由DLJ尋找并買下經(jīng)營不善的企業(yè),由麥肯錫進(jìn)行再造,扭虧為盈后賣掉企業(yè)從中獲利.看上去這確實(shí)是一個(gè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的好概念,可以賺大錢,很多麥肯錫的資深董事看起來躍躍欲試.在一次決策性的大會(huì)上,馬文又站出來了,他堅(jiān)決反對(duì)任何把麥肯錫淪為生意人的誘惑.馬文的執(zhí)著又改變了麥肯錫的命運(yùn).

馬文的執(zhí)著是驚人的,但馬文卻不是固執(zhí)的.相反,馬文是開放的,他善于學(xué)習(xí),善于變革。KidderPeabody的前董事長AlbertGordon高度評(píng)價(jià)馬文思想的開放,譽(yù)馬文為傾聽大師,“他傾聽是為了學(xué)習(xí)與理解,而不是去找漏洞.”

馬文窮其一生宣揚(yáng)職業(yè)精神,更重要的是,他是這么做的,他讓自己成為麥肯錫的榜樣.理查德·卡瓦納,世界大企業(yè)聯(lián)合會(huì)CEO,這位前麥 肯錫董事如此評(píng)價(jià)馬文,“他不僅僅是在說著這些信條,他確實(shí)是這么做的,這可是最有效的教育方法,他不僅僅是位好領(lǐng)導(dǎo),還是位好老師.”

馬文不是一位高高在上的領(lǐng)導(dǎo)者,在他60年的麥肯錫生涯中,17年擔(dān)任總裁,更多的時(shí)間他只是一位顧問,身先士卒,研究客戶的重大管理問題,提出獨(dú)立的專業(yè)建議。馬文的個(gè)人工作方式成為專業(yè)精神最生動(dòng)的注釋,他堅(jiān)持絕對(duì)的誠實(shí)與直率面對(duì)客戶。有一段廣為流傳的馬文軼事,在一次與一家 重大客戶的會(huì)議中,項(xiàng)目組向管理層陳述主要發(fā)現(xiàn)與思路,客戶CEO是一位極端的專制獨(dú)裁式者,不停打斷報(bào)告,馬文突然跳出來發(fā)飚,“XX先生,這家公司的根本問題,是你!”之后,死一般的沉寂,麥肯錫失去了這家客戶,可馬文就是這樣堅(jiān)持的.

以個(gè)人榜樣作領(lǐng)導(dǎo)是馬文的信念,他反對(duì)傳統(tǒng)以命令與控制為手段的層級(jí)制領(lǐng)導(dǎo)模式(馬文稱之為管理).1992年,退休的馬文總結(jié)他 領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)與畢生對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)的思考,寫了《領(lǐng)導(dǎo)的意志》.在馬文所構(gòu)筑的領(lǐng)導(dǎo)力的理想國里,領(lǐng)導(dǎo)者依靠信任,榜樣與說服去激發(fā)人們思考與行動(dòng),從上 到下的領(lǐng)導(dǎo)力完全替代層級(jí)制的命令與控制.馬文知道他的描述只是一個(gè)理想國,地位,權(quán)力與位居人上的觀念在人類的意識(shí)中是如此的根深蒂固,領(lǐng)導(dǎo)力與層級(jí)制 將是一場(chǎng)永久的斗爭,但他深信以榜樣作領(lǐng)導(dǎo),激發(fā)人的自尊與自信,精神與意志,是正確有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。

到底是什么讓馬文贏得人們?nèi)绱说木粗?羅杰·弗格森,美聯(lián)儲(chǔ)副主席,這位前麥肯錫董事如此歸納為什么他視馬文為杰出領(lǐng)導(dǎo)的典范:

1.他塑造麥肯錫文化的卓越能力

2.他為保持麥肯錫的非上市地位而作出顯著的個(gè)人利益犧牲

3.因?yàn)橹腔叟c謙虛,他沒有以自己的名字命名公司,本來在早年他可以這么做

4.他堅(jiān)持不懈地利用一切機(jī)會(huì)向我們強(qiáng)調(diào)公司的價(jià)值觀,甚至對(duì)那些已經(jīng)離開公司的人也是如此。

如此的敬重已經(jīng)超越了對(duì)遠(yuǎn)見,智慧與成就的尊敬,更多的是,歸根結(jié)底的是人們對(duì)高尚人格的敬意.1966年,管理咨詢業(yè)正涌動(dòng)上市賺錢的風(fēng)潮,當(dāng)時(shí),馬文擁有麥肯錫的大部分股份,完全擁有巨富的機(jī)會(huì),可是,他不可思議地反潮流行事,把自己所擁有的股份按照帳面價(jià)值回售給合伙人.從而,麥 肯錫獲得了作為一家專業(yè)機(jī)構(gòu)長期持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ),馬文為了麥肯錫的未來放棄了個(gè)人的財(cái)富.業(yè)界贊嘆馬文無私博大的胸懷,可馬文覺得他只是作了一 個(gè)自然的決定.

“許多人說如果我繼續(xù)留在崗位上,或把公司賣給別人,或把股份拿出去賣個(gè)高價(jià)都可以賺更多的錢.我在做決定的時(shí)候沒有想這些,我想的是要建立一家在我的身后能夠長久持續(xù)發(fā)展的專業(yè)公司.那才是我的野心,我并不覺得自己的決定有多少慷慨?！?

馬文在擔(dān)任總裁期間,1950-1967,麥肯錫業(yè)務(wù)得到快速發(fā)展,咨詢費(fèi)收入增長10倍,從200萬到2,000萬美元,可是馬文總是聚焦在高標(biāo)準(zhǔn)上,警告公司不要增長過速過大。1933年30歲的馬文投身麥肯錫,直到17年后他任總裁的時(shí)候,麥肯錫還只是一家規(guī)模不足百人的公司。到1992年馬文退休的時(shí)候,麥肯錫在全球擁有2500多名咨詢顧問,咨詢費(fèi)收入超過10億美元。