理查德·帕斯卡爾（Richard Tanner Pascale），是牛津大學(xué)的協(xié)同院士，也是圣塔菲研究中心（Santa Fe Institute）的訪問學(xué)者。理查德·帕斯卡爾，曾經(jīng)參與多個(gè)全球500強(qiáng)的公司進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。被譽(yù)為“全球50位管理大師之一”、“影響世界進(jìn)程的100位思想領(lǐng)袖之一”。

帕斯卡爾曾任職于白宮，擔(dān)任勞工部長(zhǎng)的特別助理。在斯坦福大學(xué)商學(xué)院任教達(dá)二十年之久，是全球首屈一指的企業(yè)顧問、備受推崇的學(xué)者、暢銷書作家，對(duì)日本的企業(yè)管理深有研究。帕斯卡爾博士是《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書《日本的管理藝術(shù)》的合著者，，也是《刀口上的管理》（Managing on the Edge）一書的作者。在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的文章《禪與管理藝術(shù)》（Zen and the Art of Management），曾獲得“麥肯錫”獎(jiǎng)。他曾與數(shù)十位《財(cái)富》全球500強(qiáng)公司的首席執(zhí)行官及最高經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員密切合作，共同推進(jìn)組織轉(zhuǎn)型。

企業(yè)文化概念最早出現(xiàn)于美國(guó)，是美國(guó)的一些管理學(xué)家總結(jié)日本管理經(jīng)驗(yàn)之后提出來(lái)的。最早提出企業(yè)文化概念的人是美國(guó)的管理學(xué)家威廉·大內(nèi)，他提出：日本企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是它們獨(dú)特的企業(yè)文化。這一觀點(diǎn)引起了管理學(xué)界的廣泛重視，吸引了更多的人從事企業(yè)文化的研究。理查德·帕斯卡爾對(duì)日本的企業(yè)管理也深有研究。1981年，美國(guó)日裔學(xué)者威廉·大內(nèi)出版了他的專著《Z理論——美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，書中分析了日本之所以能在較短的歷史時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛、迅速崛起而成為世界第二經(jīng)濟(jì)大國(guó)，其主要原因是得益于日本的企業(yè)文化；美國(guó)式管理的轉(zhuǎn)變核心是要信任和關(guān)心職工。書中提出了著名的“Z型文化”、“Z型組織”等概念，認(rèn)為企業(yè)的控制機(jī)制是完全被文化所包容的。同年，理查德·帕斯卡爾(Richard Tanner Pascale)和安東尼·阿索斯(Anthony G·Athos)在《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書中也詳盡地描述了日本企業(yè)如何重視“軟性的”管理技能，而美國(guó)的企業(yè)則過(guò)分依賴“硬性的”管理技能，并從中總結(jié)出管理中的七個(gè)要素——崇高目標(biāo)、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、才能、風(fēng)格和人員，論述了它們之間的相互關(guān)系。

理查德·帕斯卡爾也是與彼得·德魯克、湯姆·彼得斯等齊名的全球50位管理大師之一，他的主要貢獻(xiàn)在于比較了美國(guó)和日本的管理方法，提出了7S框架——這是任何一個(gè)明智的管理都會(huì)涉及的7個(gè)變量。

1、提出“職業(yè)峰頂危機(jī)論”

在哈佛《商業(yè)評(píng)論》中，理查德·帕斯卡爾與喬治·帕森斯（George D.Parsons）整理提出“職業(yè)峰頂危機(jī)”論。

職場(chǎng)超級(jí)明星的故事總是被描繪得充滿傳奇色彩，人們對(duì)他們的天賦、志向與時(shí)勢(shì)的完美結(jié)合贊嘆不已。他們正是憑著所有這些因素的共同作用，在事業(yè)上一帆風(fēng)順、平步青云。但是，隨著事業(yè)的發(fā)展，當(dāng)這些職場(chǎng)明星對(duì)每項(xiàng)任務(wù)都駕輕就熟時(shí)，可能就會(huì)不知不覺地陷入某種苦惱之中。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有職位的種種挑戰(zhàn)都被一一征服，已經(jīng)不再新鮮，而能夠帶來(lái)新挑戰(zhàn)的下一項(xiàng)工作尚未開始，這段時(shí)間正是他們的脆弱期。他們會(huì)迷失方向，對(duì)自己的使命產(chǎn)生懷疑。這種困惑可能會(huì)演變?yōu)閮?nèi)心的紊亂。如果聽之任之，對(duì)其不加關(guān)注，這種峰頂綜合征（summit syndrome）可能導(dǎo)致他們本來(lái)前景光明的職業(yè)發(fā)展脫離正軌，使公司失去未來(lái)可以倚重的人才。

越是對(duì)工作駕輕就熟的人，在事業(yè)登頂時(shí)越是容易迷失方向。他們的工作熱情下降、績(jī)效下滑，內(nèi)心深處的混亂不斷加劇，最終累及身體健康和他們的家庭。為了尋求刺激，他們可能出現(xiàn)婚外戀或其他自毀前程的行為。由于經(jīng)常心不在焉、困惑茫然，他們可能做出糟糕的職業(yè)發(fā)展決定，導(dǎo)致自己脫離職業(yè)快車道，最終漫無(wú)目的地從一份工作換到另一份工作。雖然同事和朋友們對(duì)他們寄以厚望，認(rèn)為他們總有一天會(huì)坐上某個(gè)職位或?qū)崿F(xiàn)某個(gè)目標(biāo)，可他們不知何故就是永遠(yuǎn)無(wú)法辦到。

峰頂綜合征分為三個(gè)發(fā)展階段，每個(gè)階段都有各自獨(dú)特的征兆。第一階段為沖頂期，即該員工已經(jīng)能夠應(yīng)付工作中的絕大部分挑戰(zhàn)，工作熟練度接近最高水平。在這一階段，有些人可能會(huì)加倍努力，做最后的沖刺。第二階段為登頂期，此時(shí)峰頂已經(jīng)到達(dá)，實(shí)際上所有堡壘都已被攻克。進(jìn)取心不強(qiáng)的人此時(shí)往往會(huì)順著慣性前行，而績(jī)效卓越者則會(huì)更加努力，不斷取得更加輝煌的成就。第三階段為下坡期，是峰頂綜合征的最后一個(gè)階段，此時(shí)其工作績(jī)效開始顯著下降，并進(jìn)一步加速下滑。隨著他在企業(yè)中逐漸失去明星地位，他會(huì)跳槽、接受降職，或者平級(jí)調(diào)動(dòng)。

2、提出“周圍走管理法”

管理界興起了一種特別的管理方式，管理學(xué)稱之為“周圍走管理法”(Management by Walking Around，簡(jiǎn)稱MBWA)。這套全新的管理概念，最先由斯坦福大學(xué)教授Richard Pascale所倡導(dǎo)。他認(rèn)為管理人應(yīng)該時(shí)常走出辦公室，到前線與顧客和基層人員互相溝通，了解各種實(shí)際問題，從而一同面對(duì)及解決困難。

有些管理人過(guò)分相信授權(quán)，認(rèn)為自己充分信任員工，他們自然會(huì)盡力而為。這類管理人拒絕走到前線與員工會(huì)面，令下屬無(wú)法了解管理層的看法和主張，更無(wú)從知道他們對(duì)員工有甚么期望。

“雙向溝通 改善效率”：根據(jù)管理學(xué)的研究顯示，管理人到處走走，多與員工以及顧客溝通，主動(dòng)聽取意見，他們自然會(huì)感受到你是個(gè)廣開言路的人，也樂于表達(dá)自己的意見。這種雙向的溝通，既可改善工作效率，同時(shí)也令大家相處融洽，建立團(tuán)隊(duì)精神。 “周圍走管理法”并不等于管理人事事親力親為，亦并非事無(wú)大小，一概發(fā)號(hào)施令。亂下指令只會(huì)削弱員工的自信，扼殺他們的創(chuàng)意，讓他們喪失獨(dú)立思考的能力，實(shí)在不足取。

3、“積極的離經(jīng)叛道者”

“積極的離經(jīng)叛道者”這一術(shù)語(yǔ)由Richard Tanner Pascale和Jerry Sternin發(fā)明，指的是在不完善的系統(tǒng)中表現(xiàn)出色的員工。

提高領(lǐng)導(dǎo)者的技能和增強(qiáng)其意愿涉及基層員工應(yīng)體驗(yàn)到的同等程度的自我發(fā)現(xiàn)，區(qū)別在于，領(lǐng)導(dǎo)者較少關(guān)注服務(wù)客戶所需的情感，而更多關(guān)注的是幫助基層員工提高業(yè)績(jī)所需的情感。必要的技能包括：能發(fā)現(xiàn)改善客戶體驗(yàn)和公司業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)，能輔導(dǎo)員工并與其進(jìn)行嚴(yán)肅交談，能促進(jìn)基層員工門店培訓(xùn)--特別是能營(yíng)造員工可以向“積極的離經(jīng)叛道者”學(xué)習(xí)的環(huán)境。

4、7S結(jié)構(gòu)

在《日本企業(yè)管理藝術(shù)》最出名的部分就是它的核心概念：麥肯錫7S模型即7S結(jié)構(gòu)。7S(戰(zhàn)略Strategy、結(jié)構(gòu)Structure、技能Skills、人員Staff、共享價(jià)值觀Sharedvalues、體制Systems和作風(fēng)Style)是一種備忘錄，是對(duì)企業(yè)所關(guān)心問題的非常有用的記憶提示。

7S概念提供了一種比較美國(guó)和日本管理經(jīng)驗(yàn)的方法。帕斯卡爾和阿索斯認(rèn)為日本企業(yè)的成功之處在于他們重視軟性的S——作風(fēng)、共享價(jià)值觀、技能和人員。相反，西方則將注意力集中在硬性的S——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度上。

1、《刀口上的管理》

簡(jiǎn)介：為什么“堅(jiān)持自身優(yōu)勢(shì)”會(huì)變成公司的墓志銘？為什么首席執(zhí)行官常常迷失于曾經(jīng)的輝煌而止步不前？為什么小企業(yè)的經(jīng)理人效仿卓越公司的努力換來(lái)的只是平庸的業(yè)績(jī)，甚至慘敗的結(jié)局？在這部經(jīng)典著作中，全球管理大師、暢銷書《日本的管理藝術(shù)》作者理查德·帕斯卡爾顛覆傳統(tǒng)思維，指出組織的沖突和爭(zhēng)論不僅不應(yīng)刻意避免，反而要受到企業(yè)的熱烈歡迎。帕斯卡爾深入研究了一些行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，例如福特、通用電氣、IBM、花旗、惠普、通用汽車和本田等公司的成功特質(zhì)，發(fā)現(xiàn)這些公司之所以能在變化莫測(cè)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)得卓而不群，其關(guān)鍵因素在于它們都變成了“質(zhì)疑引擎”——這一方法便于實(shí)踐，而且能量十足，可以讓企法便于實(shí)踐，而且能量十足，可以讓企業(yè)保持充分的活力和不斷的自我創(chuàng)新能力。

本書為當(dāng)代很多管理思想奠定了基礎(chǔ)，帕斯卡爾也因本書中闡述的美國(guó)與日本企業(yè)不同之處的“7S框架”——戰(zhàn)略、架構(gòu)、系統(tǒng)、風(fēng)格、共享的價(jià)值觀、技巧和人力而享譽(yù)全球、備受尊崇。

2、《日本企業(yè)管理藝術(shù)》

1981年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》是當(dāng)時(shí)最暢銷的商業(yè)書之一，當(dāng)時(shí)最熱門的管理時(shí)尚是精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、連續(xù)改進(jìn)和適時(shí)制造——也就是西方人眼中的日本企業(yè)管理方式。

《日本企業(yè)管理藝術(shù)》最出名的部分就是它的核心概念：7S結(jié)構(gòu)。7S(戰(zhàn)略Strategy、結(jié)構(gòu)Structure、技能Skills、人員Staff、共享價(jià)值觀Sharedvalues、體制Systems和作風(fēng)Style)是一種備忘錄，是對(duì)企業(yè)所關(guān)心問題的非常有用的記憶提示。

該書比較了美國(guó)的ITT公司和日本松下公司，從各個(gè)側(cè)面深刻的反省了美國(guó)管理模式。帕斯卡爾和阿索斯認(rèn)為日本企業(yè)的成功之處在于他們重視軟性的S——作風(fēng)、共享價(jià)值觀、技能和人員。相反，西方則將注意力集中在硬性的S——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度上。