在企業(yè)界，高層經(jīng)理遇到的最令人一籌莫展、最難對付的問題之一，就是員工對變革的抵制。這種抵制的表現(xiàn)形式可能多種多樣：產(chǎn)量持續(xù)下跌，辭職和要求換崗的人數(shù)增加，爭吵不斷，有人悶悶不樂、心存芥蒂，有人消極怠工或者干脆甩手不干，當(dāng)然免不了還有許多關(guān)于變革不會奏效的譫言妄語。在這些對變革的抵制中，即便是最微不足道的也會讓人大傷腦筋。

在企業(yè)界，變革總是層出不窮，尤其是那些重要的“微調(diào)”從來就沒間斷過，這樣的變革包括工作方法的調(diào)整、日常辦公程序的調(diào)整、機(jī)器或辦公桌位置的調(diào)整、人事安排以及工作職銜的調(diào)整等等。

這些小變動沒有一個會成為頭條新聞，但合在一起卻極大地推動了勞動生產(chǎn)率的提高。雖然它們并不是那種萬眾矚目、千載難逢的技術(shù)革命，不會引起大規(guī)模裁員或廢棄傳統(tǒng)技術(shù)，但對于企業(yè)的進(jìn)步卻至關(guān)重要。

那么，員工是不是一定視變革為苦果從而予以抵制，企業(yè)管理者又是不是永遠(yuǎn)都得強(qiáng)迫抵制變革的員工硬吞下這顆“苦果”呢?我的回答是：絕對不是。我的觀點是：人們對技術(shù)變革的抵制并沒有頑固到這等地步，絕大多數(shù)抵制現(xiàn)象其實并非不可避免。

要想消除變革中的抵制現(xiàn)象，關(guān)鍵在于了解抵制現(xiàn)象的實質(zhì)。事實上，員工們抵制的往往并不是技術(shù)性的變革，而是社會性的變革，即通常伴隨著技術(shù)性變革而發(fā)生的人際關(guān)系變動。

我們的實證研究有兩幕場景。在第一幕場景中，生產(chǎn)工程師和操作工之間傾向于維持“禮尚往來”這種雙方都習(xí)慣了的關(guān)系。操作工習(xí)慣于被當(dāng)做一個擁有寶貴技術(shù)和知識并對自己的工作具有某種責(zé)任心的人，所以當(dāng)工程師向她提出自己的想法時，她覺得工程師是在以往常的方式對待自己。然而，在第二幕場景中，新來的工程師不僅提出了技術(shù)變革的建議，還改變了該工人與組織中其他人打交道的習(xí)慣方式。他舉止唐突，又沒有任何解釋，使得該工人害怕自己往常的工作關(guān)系也被改變。說到底，那個操作工只是不喜歡別人對待她的新方式罷了。

這兩幕場景的后果也極為不同。在第一幕中沒有任何抵制變革的跡象，我們看到的是一個非常有前景的解決方案 ——清潔溶液能否提高產(chǎn)品的質(zhì)量，通過試驗自然揭曉。而且如果生產(chǎn)工程師提出新建議，操作工人也愿意接受。然而在第二幕場景中，我們從操作工對零件的粗心大意以及對零件失效的幸災(zāi)樂禍中，則看到了抵制現(xiàn)象的存在。工程師和操作工雖然忙活了半天，但并沒有真正證明修改過的零件是否有助于改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。而且有跡象表明，這位操作工將會抵制該工程師今后提出的任何變革想法。

對變革的抵制通常是由專職人員(staffspecialist)的某些盲點和態(tài)度造成的，而這些盲點和態(tài)度的形成又是源于專職人員對新創(chuàng)意技術(shù)面的過于關(guān)注。管理層可以采取具體措施，以富有建設(shè)性的方式幫助專職人員改進(jìn)態(tài)度。這些措施包括：制定新的專職人員業(yè)績指標(biāo)，鼓勵他們從新角度思考問題；并且使他們充分認(rèn)識到，在指導(dǎo)技術(shù)變革方向和安排變革進(jìn)程時，抵制變革的跡象是一種有用的預(yù)警信號。在專職人員和生產(chǎn)人員共同參加的以變革為主題的會議上，高層經(jīng)理們還可以更有作為。他們不應(yīng)只關(guān)注進(jìn)度表、技術(shù)細(xì)節(jié)、工作安排等具體事項，還應(yīng)該關(guān)注有關(guān)這些事項的討論會促使人們抵制還是接受變革。

我原來的分析有這樣一層隱含的假設(shè)：工人們抵制變革，而管理人員促發(fā)和實施變革。但經(jīng)歷了一個階段之后，我發(fā)現(xiàn)，在這期間的許多變革(例如計算機(jī)革命)揭示了這個假設(shè)的不足。如今的管理人員鮮有不為變革而苦惱的，他們自己對變革的抵制程度就相當(dāng)高。有時我們既是改革的抵制者，又是改革的鼓動者。變革這一過程中的兩個角色我們都有份。

據(jù)此，請讓我重申：抵制變革本身無所謂好壞，可能有充分的理由，也可能沒有。然而，它總是一個重要的信號，要求管理層做更深入地調(diào)查。

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