艾爾弗雷德·P·斯?。?875-1966），美國企業(yè)家，是一位傳奇式領(lǐng)袖。被譽(yù)為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國《商業(yè)周刊》75周年時，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創(chuàng)新者之一。他在1921－1922期間就提出了一種叫"集中政策控制下的分散經(jīng)營"組織機(jī)構(gòu)模式，這是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的雛形。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個事業(yè)部，分屬4個副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財(cái)務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長期計(jì)劃，重要研究項(xiàng)目的決 定等，由公司總部掌握：其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。斯隆認(rèn)為；這種管理體制貫徹了"政策決定與行政管理分開" 這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán) 得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔(dān)任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀(jì)典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱二十世紀(jì)最偉大CEO。

斯隆于1875年5月23日出生于美國康涅狄格州的紐海文市，父親是布魯·克林的茶葉咖啡進(jìn)口商，10歲時隨父母搬遷到紐約，1895年畢業(yè)于麻省理工學(xué)院（他后來資助該學(xué)院成立了現(xiàn)在聞名世界的“斯隆管理學(xué)院”），獲電子工程學(xué)士學(xué)位。 他的一生幾乎都是在汽車行業(yè)中度過的。他于1918年加盟杜蘭特先生（別克汽車的創(chuàng)始人）領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車公司。1923年5月，繼杜幫先生之后，成為通用汽車公司的總裁，之后，一直任通用汽車公司總裁，首席執(zhí)行官、董事會主席至20世紀(jì)50年代。在他加入通用汽車公司時，公司正處于嚴(yán)重的危機(jī)之中，風(fēng)雨飄搖，人們看不到公司的未來。在他領(lǐng)導(dǎo)通用汽車公司的幾十年中，通用不但超越福特汽車公司成為了世界上最大的汽車制造商，成為世界上最大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一，而且成為了美國經(jīng)濟(jì)的重要標(biāo)志。 他在汽車行業(yè)五十多年的管理經(jīng)驗(yàn)，不但使自己成為20世紀(jì)最偉大的企業(yè)家，成為職業(yè)經(jīng)理人的榜樣，而且，對管理理論的發(fā)展也做出了偉大的貢獻(xiàn)。他對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃和戰(zhàn)略、持續(xù)成長、財(cái)務(wù)成長以及領(lǐng)導(dǎo)的職能和作用的研究，對職業(yè)經(jīng)理人概念和職能的首次提出，都對現(xiàn)代管理理論的形成和發(fā)展產(chǎn)生了極大的影響。

斯隆還是首次著有一本重要的理論書的企業(yè)管理者之一。《我在通用汽車公司的年代》一書，《我在通用汽車的歲月》堪稱管理學(xué)的一個里程碑，此書三十余年間重印再印，至今仍新版不絕。該書記錄了斯隆是怎樣謀劃戰(zhàn)略，充分顯示了斯隆在理論和實(shí)踐上的貢獻(xiàn)。

市場策略：斯隆力主引入不同價格的車型來迎合具有不同購買力的顧客；每年變更車型以刺激需求；引進(jìn)彩色車；接受舊車作為抵價來購買新款車；創(chuàng)立高檔車以品質(zhì)而不靠廉價取勝；成立分期付款購車的融資機(jī)構(gòu)，等等。這些做法在今天早已司空見慣，可在當(dāng)年都屬首創(chuàng)。那時候沒有銀行愿意提供信貸來支持“高風(fēng)險的”私家車享受。而老福特迷醉于自己T型黑色房車的成功，竟傲慢地?fù)P言客戶喜愛什么樣的車悉聽其便，只要它們是黑顏色的T型車就行。斯隆以戰(zhàn)略伙伴的角度來對待汽車經(jīng)銷商，一反把他們看成利潤爭奪者的敵對態(tài)度，確認(rèn)雙方共生共榮的關(guān)系，盡量使其有利可圖。斯隆經(jīng)常走出總部遍訪全國各地的經(jīng)銷代理，實(shí)地了解需要，傾聽其意見。這種深入基層的做法在當(dāng)年是絕無僅有的。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：斯隆在這方面所下的扎實(shí)工夫是他名垂青史的主要原因。杜蘭特留下的弊病是幾個子公司各自為政，尾大不掉，統(tǒng)籌管理或虧損由總公司包攬，但一有利潤子公司卻擅自截留拒絕上交。斯隆決心剔除失控局面的做法非常難能可貴：他依然力求保持分散決策，獨(dú)立經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落實(shí)分離：前者權(quán)限歸總部決策委員會，后者在很大程度上由各經(jīng)營單元自由運(yùn)作。兩者的交結(jié)則由“運(yùn)營指導(dǎo)委員會”來協(xié)調(diào)，其成員由 經(jīng)營單元的經(jīng)理和決策委員會成員共同組成。另外，設(shè)立財(cái)務(wù)委員會主理財(cái)務(wù)決策，其成員絕大部分是由外部董事來擔(dān)任，取其中立無偏私的立場的優(yōu)點(diǎn)，以此來確 保投資效益和重大投資按總公司的戰(zhàn)略方向進(jìn)行。投資方面的工作由撥款委員會集中處理，由斯隆親自掌控。

日常運(yùn)作：斯隆在這方面也迭有建樹。他加強(qiáng)了精細(xì)管理控制，訂出指標(biāo)，對工廠投資、流動資金、存貨控制，以及對生產(chǎn)、銷售和贏利都有定期(四個月)預(yù)測。 斯隆極其重視預(yù)測，并引用了一系列方法來改進(jìn)預(yù)測結(jié)果。同時，他也明白預(yù)測無法避免失誤，在決策時常留有余地并隨時調(diào)整。

研究開發(fā)：斯隆深知技術(shù)領(lǐng)先是企業(yè)的命脈，很重視研究開發(fā)。在他的倡導(dǎo)下，不但各子公司有各自的研究力量，總部還專門設(shè)立研究機(jī)構(gòu)，除了應(yīng)用型的，也支持基礎(chǔ)研究。斯隆的長程眼光——他認(rèn)為基礎(chǔ)研究早晚會有益于社會及贏利目標(biāo)——在當(dāng)年的私人企業(yè)里是相當(dāng)稀罕的。

不滿獨(dú)裁風(fēng)格

在美國汽車產(chǎn)業(yè)歷史上，通用汽車公司第6任總裁杜蘭特是與亨利·福特地位相當(dāng)?shù)南闰?qū)，但他的管理風(fēng)格是獨(dú)裁而專制的——他做出決策時，既不與下級商討，也不看研究報(bào)告，更不研究銷售情況；甚至，他從來沒有和委員會做出過集體決策。

在杜蘭特任職期間，通用的首腦們曾經(jīng)決定在底特律尋找地皮，興建一棟辦公大樓。會議在紐約通用總部召開，會上的主流意見是在底特律市區(qū)選址。作為杜蘭特當(dāng)時的下屬，斯隆偶然介入會議，隨之向杜蘭特提出了一個不同意見：市郊的地皮會更便宜，而且這個位置對于很多住在郊區(qū)的雇員來說也更便利。杜蘭特的回答是：“下次我們?nèi)サ滋芈傻臅r候，會去你推薦的那個地方看看?！彪S后，杜蘭特便授意斯隆買下這塊地皮，連價格都沒問一下。 這次搬遷的歷史意義十分明顯，因?yàn)檫@里最終很可能就是通用汽車的總部。而杜蘭特做出決定時， 就像訂購一盒紙夾一樣隨便——根本不去分析房地產(chǎn)市場、稅金和位置的可變因素就做決定。這種做法在今天看來，是不可理喻的。杜蘭特的獨(dú)裁、隨性的管理風(fēng) 格，個人操縱決策的做法，讓原本沉默寡言的斯隆十分不滿，也曾因此遭受排擠。

所以當(dāng)杜蘭特卸任后，斯隆的第1個目標(biāo)就是將“鼓勵員工及時提出異議”的做法系統(tǒng)化，并進(jìn)行推廣。他的目標(biāo)在于使通用的氣氛更加民主，以便聽取意見；而絕不是培植出一群對自己唯唯諾諾的人。

包容持反對意見的人

杜蘭特離職后，通用當(dāng)時的董事會主席杜邦繼任公司總裁，成為時任公司執(zhí)行副總裁斯隆的頂頭上司。他曾經(jīng)讀過斯隆的《組織研究》，斯隆富有條理、行文簡明的風(fēng)格，給他留下了深刻印象。斯隆鼓勵自由地交換意見，并將這一點(diǎn)引入公司重組的變革計(jì)劃得到杜邦的大力支持。

在當(dāng)時的通用，查爾斯·凱特林開始實(shí)驗(yàn)風(fēng)冷發(fā)動機(jī)，他希望以此替代水冷發(fā)動機(jī)，進(jìn)而使之成為汽車產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。在汽車產(chǎn)業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機(jī)械大師和科學(xué)巨匠出現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的前沿，凱特林就是其中的杰出代表。

水冷發(fā)動機(jī)需要精細(xì)的水管系統(tǒng)和水箱；在理論上，風(fēng)冷發(fā)動機(jī)似乎更高效且成本較低。但在將風(fēng)冷發(fā)動機(jī)試用到公司生產(chǎn)線上的幾個月前，斯隆對此就持懷疑態(tài)度。對于注重實(shí)效的他來說，這是用一種全新的系統(tǒng)進(jìn)行賭博。他認(rèn)為，對于如此徹底而激進(jìn)的改革，公司應(yīng)當(dāng)先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產(chǎn)線上，而且應(yīng)該從價格最低的雪佛蘭汽車入手。但他所在的執(zhí)行委員會和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊 斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動機(jī)。

將風(fēng)冷發(fā)動機(jī)裝配在新型雪佛蘭里的決策，后來被證明是一場災(zāi)難。3年后，雪佛蘭分公司召回所有配置風(fēng)冷發(fā)動機(jī)的汽車。由于斯隆堅(jiān)持自己的反對意見，執(zhí)行委員會最終放棄了這項(xiàng)發(fā)明，并停止生產(chǎn)這種新型發(fā)動機(jī)。風(fēng)冷發(fā)動機(jī)的計(jì)劃被擱置起來，凱特林對 此大為惱火。出于對工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交辭呈，并請求將風(fēng)冷發(fā)動機(jī)技術(shù)帶至其他汽車生產(chǎn)商那里。

此時，斯隆已經(jīng)繼任為通用第8任總裁。接下來發(fā)生的一切，再次表現(xiàn)了他的卓著才能——他采用了一個明智的方法，盡可能地安撫那些對公司決策持不同意見但又被事實(shí)挫敗的組織成員。他十分清楚接下來的任務(wù)：“我的任務(wù)是協(xié)調(diào)凱特林先生對新想法的熱情和現(xiàn)實(shí)之間的反差。”

“現(xiàn)實(shí)”是指當(dāng)時汽車市場經(jīng)歷的一段銷售繁榮期。通用必須集中精力，以滿足市場對水冷發(fā)動機(jī) 不斷增長的需求。這種發(fā)動機(jī)已經(jīng)被整個行業(yè)所認(rèn)可。距此2年后，斯隆徹底解決了這個“問題”。他邀請凱特林將代頓電子工程實(shí)驗(yàn)室遷址底特律，在那里，凱特 林將成為通用汽車公司研究所的主要負(fù)責(zé)人。這個新組建的研究所，比他過去的實(shí)驗(yàn)室更大。在那里，凱特林可以隨心所欲地進(jìn)行關(guān)于汽車的任何實(shí)驗(yàn)，而不受公司 內(nèi)部任何分公司或是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的約束。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。

這樣優(yōu)厚的全權(quán)委托條件，任何發(fā)明家都無法拒絕，凱特林也不例外，他帶著他的團(tuán)隊(duì)遷址底特 律。這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進(jìn)行研究的自由。這個決策所帶來的結(jié)果是20世紀(jì)上半葉最為成功、利潤最高的2 項(xiàng)發(fā)明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。這2項(xiàng)發(fā)明都誕生于凱特林的研究所，并在那里得到完善，這2項(xiàng)發(fā)明都為通用帶來了數(shù)以百萬計(jì)美元的利潤。

斯隆堅(jiān)持實(shí)行鼓勵員工提出異議的政策，在發(fā)動機(jī)之爭中，這種做法使他能聽到各個方面的意見。 依靠事實(shí)根據(jù)，斯隆在第1個據(jù)理力爭的戰(zhàn)役中獲得勝利后，他同樣包容持反對意見的一方，允許他們在會議上和報(bào)告里宣揚(yáng)他們自己的立場。最終，斯隆找到了一 個明智的方法，用以撫慰灰心的凱特林和他的研究團(tuán)隊(duì)——他彌補(bǔ)了公司與研究團(tuán)隊(duì)之間的裂痕，取得最后的勝利。

從分歧走向一致

斯隆，這位通用汽車公司的第8任總裁，總是鼓勵員工提出不同意見。這種大度促使中層主管們勇于表達(dá)對決策的異議，即使面對公司最高管理層，主管們也不用擔(dān)心這種行為會危及自己的職業(yè)生涯。

斯隆明白，要使通用的眾多子公司達(dá)成一致，最好的方法就是召開公司會議，讓所有持不同意見的 人全部出席。他強(qiáng)調(diào)，要將眾多的分歧集中，以便讓每個人都能了解不同的想法，明白不同觀點(diǎn)的基本理念。于是，他指示各分公司負(fù)責(zé)人要定期召開會議碰面，并 且要求工程設(shè)計(jì)、制造生產(chǎn)和市場營銷部門的負(fù)責(zé)人也出席。例如，一位工程師想要在汽車上增加一個零部件，他要先到生產(chǎn)部門去咨詢這一做法的可行性；還要去 市場營銷部門了解增加的造價可能會對價格產(chǎn)生何種影響。從過去的發(fā)動機(jī)之爭中，斯隆得出一個慘痛的教訓(xùn)：如果部門間沒有溝通與協(xié)調(diào)，公司就會有麻煩。

斯隆永遠(yuǎn)不愿通用卷入任何一場矛盾之中，這會破壞公司平穩(wěn)的運(yùn)營。在他擔(dān)任通用總裁期間，他創(chuàng)立了各種特別委員會，定期和不定期地召開圓桌會議，以滿足各種需要。斯隆強(qiáng)調(diào)，這些委員會必須有做出決策的權(quán)力。在實(shí)施這些決策前，委員會要聽取各個委員的不同意見。

聽取異議的3項(xiàng)原則

公司在聽取異議時，應(yīng)該遵循以下3個原則：1、鼓勵成員互相交流意見；2、讓成員知道如何反映這些意見；3、永遠(yuǎn)不要處罰那些因?yàn)樘岢霎愖h而表現(xiàn)過激的人們。這3個基本原則包含了一套切實(shí)可行的體系，保證公司管理高層能夠聽到各種不同意見。

鼓勵不同觀點(diǎn)

斯隆不僅允許員工提出異議，并且鼓勵來自各個方面的異議，認(rèn)為這是管理過程中必要的一環(huán)。斯 隆將人員組織成不同的特別委員會，他的職責(zé)就是鼓勵這些委員會將不同意見統(tǒng)一，達(dá)成一個可以普遍接受的一致意見。斯隆的目標(biāo)是：每一個委員會都能做出經(jīng)過 認(rèn)真籌劃的計(jì)劃方案。對他來說，這個鼓勵團(tuán)隊(duì)成員提出異議的方法，正是幫助團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致意見、做到互相理解的渠道。他很清楚，只有出現(xiàn)了不同意見，最終才能達(dá)成一致。

表達(dá)異議

在討論過程中，使用備忘錄是一個表達(dá)異議的常用方法。在通用，主管們都學(xué)會了以備忘錄的方法 表達(dá)異議。斯隆的備忘錄論述有力、言簡意賅，既是敘述事實(shí)的良好范例，同時也極具說服力。事實(shí)上，這種備忘錄無論是在會前會后，都起到了促使成員提出異議 的作用。在會上，這種備忘錄可以羅列要討論的議題；在會后，利用這種備忘錄還可以對會議內(nèi)容做出評論。重要的是，如果員工的意見被采納，公司還會予以一定 獎勵。雇員能夠暢所欲言，這就標(biāo)志著公司鼓勵開誠布公。

承認(rèn)異議

正如斯隆反復(fù)示范的那樣，公司管理層是否能夠聽取不同意見十分重要。無論提出異議的人脾氣如 何暴躁、態(tài)度如何強(qiáng)硬和不肯妥協(xié)，都要允許他提出意見。有一次，一位同事與斯隆發(fā)生矛盾，很多人都認(rèn)為，斯隆完全可以對此置之不理，當(dāng)時通用的一位律師問 道：“既然這位員工如此煩人，您為什么不把他解雇？”斯隆反問道：“解雇他？多荒謬的主意，他只是在完成他的任務(wù)。”

斯隆擔(dān)任通用汽車公司總裁長達(dá)23年，在他加入通用的時候，通用汽車正陷入重大危機(jī)。當(dāng)時通用缺乏營運(yùn)及財(cái)務(wù)控制，導(dǎo)致現(xiàn)金無法周轉(zhuǎn)，生產(chǎn)線混亂，斯隆深入企業(yè)進(jìn)行研 究，尋找解決問題的方法。斯隆秉持“大即是好”的原則，認(rèn)為所有成功的企業(yè)都會趨向成長，而通用之所以成功，便是因?yàn)橛行实某砷L。斯隆的成就，不在于讓瀕 臨破產(chǎn)的通用汽車公司在短短三年內(nèi)反敗為勝，而在于他建立的企業(yè)原則，雖歷經(jīng)半個多世紀(jì)來的經(jīng)營環(huán)境變動，其管理創(chuàng)新仍被公認(rèn)是企業(yè)思考的典范。例如，斯 隆成功改造通用汽車公司的25年后，亨利.福特的孫子，引用斯隆的企業(yè)原則，讓福特重振雄風(fēng)，之后有更多企業(yè)，引用斯隆的企業(yè)原則。他的企業(yè)原則成為企業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)。

• 專業(yè)人員不會根據(jù)自己的偏好或意見作決定，他們會根據(jù)事實(shí)作決策。
• 如同其他行業(yè)一樣，經(jīng)理有責(zé)任先考慮客戶的利益，再顧及自身的利益。正是對顧客的責(zé)任，凸顯出專業(yè)人員的本色。
• 專業(yè)經(jīng)理的工作不是要你必須喜歡某人，也不是要你去改變某人，而是要設(shè)法讓員工在工作上發(fā)揮自己的長處。
• 不論你是否贊同某人或某人的工作方式，這都不重要，重要的是工作績效。這也是專業(yè)經(jīng)理人惟一需要注意的事。
• 意見相左，甚至沖突，是必然的，也是非常需要的。如果沒有意見紛爭和沖突，就不能理解企業(yè)規(guī)劃；如果沒有理解，就只能作出錯誤的決定。
• 領(lǐng)導(dǎo)力不是魅力，也不是公關(guān)或做秀。領(lǐng)導(dǎo)力是績效、執(zhí)著與值得信賴。
• 最后，或許也是最重要的教訓(xùn)：專業(yè)經(jīng)理人等于仆人。職權(quán)不賦予特權(quán)，但賦予責(zé)任。

斯隆在通用公司創(chuàng)立了多部門的組織機(jī)構(gòu)。他首先清除了杜蘭特設(shè)立了許多分支機(jī)構(gòu)，把最有用的汽車制造單位合并到各個部門時。這種現(xiàn)念為人們所熟知的戰(zhàn)略，從觀念上說是第一流的，在執(zhí)行中也十分成功的。

斯隆認(rèn)為，通用公司的產(chǎn)品應(yīng)該系列化，從卡迪拉克開始，隨后是別克、奧克蘭、奧茲莫比爾，最后是雪佛蘭。雪佛蘭是在20世紀(jì)年代初期加入了這一行列的。后來又有些調(diào)整；龐蒂亞克于1925年填補(bǔ)了雪佛蘭和奧茲莫比爾之間的空檔，奧克蘭停產(chǎn)，拉薩爾上馬后又信產(chǎn)。

生產(chǎn)這些不同牌號汽車的單位各自都有管理人員和生產(chǎn)線。各個單位的經(jīng)理既相互合作又相互競爭。這就是說別克和奧茲莫比爾共用一些部件，但同時在規(guī)格和價 格上又有相似的產(chǎn)品。 這樣，一些購買別克車的顧客可能會對奧茲莫比爾產(chǎn)生興趣，反之也一樣。斯隆這樣作的目的是既保留競爭的好處，又享用大規(guī)模的生產(chǎn)節(jié)約的成果。同樣，通用公 司的配件、卡車、財(cái)政和其他部門也享有很大的自主權(quán)，各部門領(lǐng)導(dǎo)成功者受獎，失敗者撤職。通用要成為大型企業(yè)，但斯隆同時力圖使它保持小型企業(yè)的活力。

斯隆把銷售放在首位。他掌管通用公司時，汽車大王亨利·福特在革新和發(fā)明技術(shù)的情況下改裝了著名的T式汽車，并且調(diào)整了價格，當(dāng)然是下調(diào)，也反映出大規(guī)模生產(chǎn)節(jié)約實(shí)惠的特點(diǎn)和生產(chǎn)過程的改善。斯隆則要求（不管技術(shù)需要與否都必須）不斷改革式樣。福特認(rèn)為沒有必要設(shè)立 設(shè)計(jì)部。但在通用公司，設(shè)計(jì)人員常常比技術(shù)人員更有權(quán)力。汽車銷售商得到了重視?！巴ㄓ闷嚦浞终J(rèn)識到銷售商是完成交易過程中重要的一環(huán)”斯隆在出任總裁 后不久就這樣說道。“銷售商有資本風(fēng)險，制造商也是如此，兩者要比以前更為同心協(xié)力才是?！?

在斯隆領(lǐng)導(dǎo)下，通用公司一直是顧客至上。斯隆的確是一個優(yōu)秀的大眾心理學(xué)家。他他指出了汽車外觀（這是汽車在人們心中的形象）和銷售的四條新的原則，于20世紀(jì)20年代和30年代在通用公司 實(shí)行并推廣。這四條原則后來成為汽車工業(yè)的基本原則。它們是：分期付款、舊車折價、年年換代、密封車身。前三條的效果特別明顯，意義尤為重大。分期付款購 車和以舊車折價換取同廠出品的新車緩解了買主財(cái)源不足的狀況，是銷售商的得意法寶。但這兩條又都比上年年更新車型的眩目光輝。每年秋季，新型汽車出世，與 美國棒球世界聯(lián)賽朵吸引著新聞界和公眾的注意力.

斯隆宣稱，他的計(jì)劃基本觀念是：“汽車越造越好、附件越來越好、革新越來越多， 使汽車不僅僅是交通工具”但是，斯隆的戰(zhàn)略具有更深遠(yuǎn)的意義。每年更新?lián)Q代在車主胸中燃起了求新厭舊的欲望，使他拿自己還可以使用的舊車折價換取底特律的 最新產(chǎn)品，一輛開過三、四年的車常常被看成“只能用作交通工具的東西”。這就意味著，擁有一輛汽車不僅僅是擁有一種可以有效、舒適、安全地把人們從一個地 方運(yùn)到另一個地方的機(jī)器。這就是斯隆心理方法的實(shí)質(zhì)。也正是基于這種觀念，斯隆建立起自己的銷售學(xué)。

斯隆設(shè)想的情景是：一對剛剛步入生活的年輕夫婦，先買一輛雪佛蘭，幾年后折價賣舊換回一輛龐蒂亞克車，然后根據(jù)經(jīng)濟(jì)和社會情況的允許或需要，不斷換成通用汽車公司生產(chǎn)的更高檔次的汽車。在這條美國彩虹的終點(diǎn)是氣派非凡的卡迪拉克。這種車重要的意義在于，它是勝利的象征，是成功的勛章，讓所有來瞻仰，來崇拜。

斯隆的戰(zhàn)略思想及其實(shí)踐大獲成功。1921年通用公司生產(chǎn)了215000輛汽車，占國內(nèi)汽車銷售量的7％。到1926年底，斯隆把生產(chǎn)量提高到120萬輛 小汽車和卡車，使通用公司占國內(nèi)汽車市場的40％。1940年，通用公司生產(chǎn)了180萬輛汽車，占當(dāng)年汽車銷售總量的50％。相比之下，福特公司銷售量 1921年占全國銷售總量的56％，而1940年只占19％。不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在通用公司之后，而且還屈居1921年以后成立的克萊斯勒汽車公司之后，落到名列第三的地步。這是美國企業(yè)史上最具有戲劇色彩的大起大落。

原因正是亨利·福特和艾爾弗雷德·斯隆兩人之間的差別。福特是個生產(chǎn)天才，預(yù)計(jì)到汽車在美國生活中必然起到的重大作用，生產(chǎn)出第一輛為大眾設(shè)計(jì)的汽車。斯隆認(rèn)識到開創(chuàng)汽車的時代已成為歷史。在這之前，市場擴(kuò)展十分迅速，因?yàn)?許多人扔掉馬車，換用汽車。對于這樣一種市場來說，順應(yīng)從鄉(xiāng)村轉(zhuǎn)入城市這一潮流，實(shí)用性很強(qiáng)的T型汽車自然是完美無缺的。但是，到了20世紀(jì)20年代，市 場上的買主大都是已經(jīng)擁有一輛汽車的人，他們期望得到的絕不僅僅是輛“福特老式汽車”。正如《財(cái)富》雜志的一位作家所寫的那樣，“T汽車是不錯的，但它根本不能滿足人們擁有汽車的自豪感?！备Ｌ卦f，只要汽車呈黑色，顧客總會稱心如意，但購買福特車的一代人已經(jīng)過去，繼之而起的一代追求式樣、氣派、舒適。 而這一切斯隆都會提供。福特的作法是對T型汽車的機(jī)械部分進(jìn)行精密的改進(jìn)；而斯隆生產(chǎn)的汽車卻是多彩多樣，線條優(yōu)雅，既有方便的取暖器，又用自動離合器代 替了手柄。就是婦女駕車，也感到舒適愜意。

通用汽車公司戰(zhàn)勝福特汽車公司是美國管理史上富有寓意的重大事件之一。亨利·福特曾經(jīng)寫道：“在把大批人員組織起來從事勞動的過程中，必須竭盡全力反對的是過大的組織結(jié)構(gòu)和由此產(chǎn)生的繁瑣公事程序。我認(rèn)為，最危險的思想就是有時被人稱之為 ’組織天才的東西’”但是,正是這種組織天才,加上對市場的正確預(yù)測,使斯隆推翻了福特在汽車工業(yè)中的統(tǒng)治地位.和其他美國商人比起來,斯隆也許是企業(yè)精神和管理技術(shù)結(jié)合的最典型代表。