扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾。

扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

“扁平化管理”是相對(duì)于傳統(tǒng)的等級(jí)結(jié)構(gòu)管理模式而言的。傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)表現(xiàn)為層級(jí)結(jié)構(gòu)，即在一個(gè)企業(yè)中，其高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到執(zhí)行者;基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。而扁平組織則是指當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，改變?cè)瓉淼脑黾庸芾韺哟蔚淖龇?，轉(zhuǎn)而增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化管理是針對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的。在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成為現(xiàn)代組織變革的關(guān)鍵詞，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，造成決策鏈過長、反應(yīng)緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度高的部門，分權(quán)、授權(quán)管理，使企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，組織機(jī)構(gòu)趨向“扁平化”。特別是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展、計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，使嚴(yán)格意義上的多層級(jí)、層層匯報(bào)的垂直管理不再有效，從另一方面加速了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)“扁平化”的趨勢(shì)。

想要對(duì)扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個(gè)其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當(dāng)管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬之間可能存在的關(guān)系卻是以幾何級(jí)數(shù)增加。管理者和下屬人員會(huì)使管理工作復(fù)雜化，而個(gè)人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

B．管理層次（layerofmanagement）：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)。企業(yè)內(nèi)部的組織層次，實(shí)際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業(yè)內(nèi)部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬于企業(yè)組織分工的兩個(gè)不同側(cè)面。組織層次的分工，著重表現(xiàn)出在一定限度內(nèi)自上而下地行使權(quán)力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個(gè)層次都承擔(dān)著一定的管理職能。

C．科層結(jié)構(gòu)（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。

D．扁平化結(jié)構(gòu)（flatmodel）：與科層結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。

在這幾個(gè)相關(guān)概念中，A與B呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對(duì)立的兩個(gè)概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

實(shí)行扁平化管理，是指通過縮短經(jīng)營管理通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營管理的寬度和幅度，進(jìn)而提高經(jīng)營管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，具體來說，一般是指企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上二級(jí)分行所在地，二級(jí)分行與網(wǎng)點(diǎn)之間不再設(shè)辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區(qū)的選擇，可以減少管理層次和中間環(huán)節(jié)，縮短管理半徑，加大企業(yè)二級(jí)分行的直營和集約化經(jīng)營的力度。

最早將“扁平化管理”思想付諸實(shí)踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時(shí)，通用電氣公司從董事長到現(xiàn)場(chǎng)管理員之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24～26 層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過采取“無邊界行動(dòng)”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級(jí)數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅提高。

世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到現(xiàn)在，越來越多的跡象表明，隨著世界性經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、科技的進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在今后的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)規(guī)模已不再是決定企業(yè)最終命運(yùn)的決定性力量，靈活性和適應(yīng)性將成為決定企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展、電子商務(wù)的出現(xiàn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，今天的企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已發(fā)生了翻天覆地的變化。在多媒體技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)傳輸技術(shù)、衛(wèi)星通訊技術(shù)、安全加密技術(shù)等現(xiàn)代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強(qiáng)大的辦公軟件、營銷管理軟件等應(yīng)用軟件，能夠輕而易舉地實(shí)現(xiàn)對(duì)大量數(shù)據(jù)信息的集中快速處理，在第一時(shí)間內(nèi)將企業(yè)所有高價(jià)值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經(jīng)銷商與合作伙伴，實(shí)現(xiàn)“一網(wǎng)打盡”。

這就從根本上動(dòng)搖了經(jīng)典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎(chǔ)，使許多原來僅起到“信息中轉(zhuǎn)站”作用的中間管理層完全成為多余，這在客觀上促使許多企業(yè)達(dá)成了關(guān)于推行“扁平化管理”的共識(shí)：即當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，原來加強(qiáng)管理的思路是增加管理層次，而現(xiàn)在的思路卻是增加管理幅度。

綜合上述分析，我們可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范圍內(nèi)大行其道的原因主要有三個(gè)：

一是“扁平化管理”在技術(shù)上已成為可能，這是企業(yè)能夠“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了現(xiàn)代企業(yè)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的客觀需要；

三是“扁平化管理”確實(shí)為眾多企業(yè)帶來了事半功倍的管理效率。

由于信息化進(jìn)程的深入發(fā)展必然導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)趨向扁平，所以，我們必須全面認(rèn)識(shí)扁平化管理結(jié)構(gòu)，才能更好地利用信息技術(shù)手段使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整獲得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理層次與管理幅度的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)有兩種形式，即扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)，直式結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費(fèi)的精力、時(shí)間和費(fèi)用都要增加；而擴(kuò)大管理幅度，可以減少管理層次，所需的管理人員、時(shí)間和費(fèi)用減少，上下級(jí)之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。

運(yùn)用扁平化管理模式，旨在構(gòu)筑新模式、組建新機(jī)構(gòu)、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級(jí)結(jié)構(gòu)的界線；突破部門和職能職責(zé)的界線，變分散管理為集成管理，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合。

首先是構(gòu)建扁平化的組織。扁平化管理包括三個(gè)方面的內(nèi)容：信息的扁平化、組織機(jī)構(gòu)的扁平化和業(yè)務(wù)流程的扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化只是為扁平化管理提供了一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體。

其次是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)內(nèi)部信息的暢通是保證一個(gè)組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件之一。目前，企業(yè)的組織一般都是基于職能設(shè)立的，因此不可避免地會(huì)出現(xiàn)各部門為了自身的利益而各自為戰(zhàn)，失去了協(xié)同作戰(zhàn)的能力。所以，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，需要建立相應(yīng)的制度來保證信息網(wǎng)絡(luò)的暢通。

再次是構(gòu)建企業(yè)外部的信息網(wǎng)絡(luò)。隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，外部信息的獲得多數(shù)是通過網(wǎng)絡(luò)來完成的，信息的獲得越來越具有同質(zhì)性的特點(diǎn)，關(guān)鍵在于誰能及時(shí)獲得信息，誰就能領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng)。

實(shí)施扁平化管理不是簡單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí)，

首先，要對(duì)管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)。

其次，要對(duì)作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。

三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。四要周密編制實(shí)施方案，特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。

實(shí)施扁平化管理是推進(jìn)企業(yè)信息化的有效途徑，可以全面提高企業(yè)的管理水平。

相對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢(shì)。

首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴(kuò)展。

金字塔狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到操作層；操作層的信息通過一層一層的篩選，最后到達(dá)塔頂。傳統(tǒng)的管理幅度理論認(rèn)為，一個(gè)管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一個(gè)管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時(shí)已經(jīng)變樣；反之，底層的信息動(dòng)態(tài)傳遞到最高層時(shí)也會(huì)變樣。據(jù)說上海寶鋼集團(tuán)公司曾經(jīng)失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個(gè)月后才知道。但信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和流程化管理的形成，使企業(yè)的管理幅度得到擴(kuò)展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中間管理層次減少。美國管理學(xué)家德魯克一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團(tuán)將原來的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)達(dá)到了“三個(gè)零”——顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。

其次是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高。

金字塔狀的企業(yè)對(duì)快速變化的市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場(chǎng),能根據(jù)瞬息萬變的信息及時(shí)決策,并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。如郭士納董事長將IBM原來“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對(duì)市場(chǎng)的敏感度和適應(yīng)性大增。

第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)。

金字塔狀的企業(yè)實(shí)行的是絕對(duì)集權(quán)管理，要求下屬絕對(duì)地服從上級(jí)的命令、聽從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管理體制下要通過18個(gè)管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時(shí)間長，信息易失真。而扁平化的企業(yè)實(shí)行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，盡量減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。

第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長。

金字塔狀的企業(yè)中，各個(gè)管理層和操作層被動(dòng)地接受和完成任務(wù)，在缺乏主觀能動(dòng)性的環(huán)境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。但一個(gè)企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。扁平化管理中，僅有的幾個(gè)層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對(duì)市場(chǎng)，獨(dú)立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對(duì)管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實(shí)戰(zhàn)中更容易盡快成長起來，也更容易形成彼此互補(bǔ)、彼此合作的團(tuán)隊(duì)。

第五是有利于節(jié)約管理費(fèi)用的開支。

扁平型組織結(jié)構(gòu)由于管理層次少，人員精簡，加上發(fā)揮計(jì)算機(jī)的輔助功能，實(shí)現(xiàn)信息傳輸和處理網(wǎng)絡(luò)化，各種辦公設(shè)備、用品、辦公室及活動(dòng)經(jīng)費(fèi)開支等都可減少，從而節(jié)約了管理費(fèi)用。

并不是所有企業(yè)都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個(gè)條件應(yīng)該比較成熟。

1、能突破傳統(tǒng)的管理理念和文化束縛，形成系統(tǒng)的管理理念。

經(jīng)過五千年封建等級(jí)制度熏陶的中國人，形成了“民可使由之、不可使知之”的“上智下愚”的傳統(tǒng)管理文化和高度森嚴(yán)等級(jí)制、塔式管理模式，眾多層次的中層管理者在這樣的體系中可以相對(duì)承擔(dān)較少的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施大幅削減中間管理層的扁平化管理必定會(huì)受到他們思想上和行動(dòng)上的抵制；長期奉行的管理幅度理論也將影響扁平化管理的實(shí)施。而扁平化管理旨在打破原有的中間管理層次，直接以優(yōu)化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化，因此系統(tǒng)觀念必須養(yǎng)成。

學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)始人彼德·圣吉在所提出的五項(xiàng)修煉中，重要的一條內(nèi)容就是“系統(tǒng)思考”。用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)思考問題，企業(yè)組織就不會(huì)狹隘地形成各部門、各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。系統(tǒng)論專家、創(chuàng)始人馮·伯塔郎菲認(rèn)為，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)論的方法就可闡明組織系統(tǒng)的目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績的標(biāo)準(zhǔn)，并將企業(yè)與各種周邊環(huán)境更好的聯(lián)系起來系統(tǒng)地考慮問題，最優(yōu)化地解決問題。因此，系統(tǒng)論在企業(yè)各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。

2、管理流程能較好地實(shí)現(xiàn)扁平化設(shè)計(jì)。

美國管理學(xué)家德魯克在較早時(shí)期就運(yùn)用了一個(gè)交響樂團(tuán)的例子來說明組織的“扁平化”特征，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的首席執(zhí)行官一起演奏，是因?yàn)榇蠹夜餐褂弥粡埧傋V。這張總譜就是一個(gè)流程，所有的音樂家拿到它就知道該在何時(shí)干何事。企業(yè)扁平化管理也需要每一個(gè)崗位拿到一張管理流程的“總譜”，不管換了誰拿到流程圖就知道自己該干什么。

讓我們來看看美國圣莫尼卡高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要作用。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了，這一事件迫使幾百萬駕車者改道上班；洛城交通因此造成大規(guī)模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預(yù)測(cè)修復(fù)高速公路得花12至18個(gè)月。考慮到交通受阻帶來的嚴(yán)重后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在6個(gè)月內(nèi)完成公路修復(fù)工程的承包商，并將集中力量不惜代價(jià)盡快完成此工程。修復(fù)工作最后僅花了短短的66天。這一奇跡通過改變以往的審核流程得到了實(shí)現(xiàn)：加州交通部門派工作人員攜帶施工計(jì)劃及說明書乘飛機(jī)去與承包商洽談，這樣五位承包商同時(shí)獲得了相同的信息；標(biāo)價(jià)的審定及合同簽訂在同一天完成。設(shè)計(jì)組于6天內(nèi)將施工圖送交承包商，通常這需要約9個(gè)月時(shí)間。原來，橋梁建設(shè)計(jì)劃一般由加州交通部審核（此過程需要幾周甚至幾個(gè)月）；然后同級(jí)部門復(fù)審（花去更多時(shí)間）；最后復(fù)審的計(jì)劃送交承包商進(jìn)行投標(biāo)。而這一次，在交通部門批準(zhǔn)的同時(shí)承包商已得到施工計(jì)劃，準(zhǔn)備就緒；同級(jí)復(fù)審與工程開工同步進(jìn)行；為了防止突發(fā)事件及不確定因素，加州交通部門的特派工程師和政府監(jiān)督員隨后就被派駐公路建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)，負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)過程，這協(xié)安排都大大減少了工作審批時(shí)間。

在企業(yè)管理流程扁平化設(shè)計(jì)中也需要如此，一切都服務(wù)于流程的簡化，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)，使總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。按照優(yōu)化管理流程設(shè)計(jì)盡可能少的管理崗位，這時(shí)職能部門的作用就是高層管理和決策者進(jìn)行經(jīng)營管理的助手和基層業(yè)務(wù)部門的服務(wù)者，設(shè)計(jì)出每個(gè)崗位最簡潔的操作程序，一切工作均按最優(yōu)工作流程來設(shè)計(jì)和執(zhí)行，用工作規(guī)范將其固定下來，在流程中加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)的控制。

3、分權(quán)與集權(quán)能較好地融合。

20 世紀(jì)后半葉“分權(quán)”成為時(shí)尚。所謂分權(quán)，就是企業(yè)經(jīng)營者將一部分經(jīng)營決策權(quán)下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導(dǎo)致的市場(chǎng)機(jī)會(huì)喪失。如果不實(shí)行分權(quán)決策和管理，使決策權(quán)和管理權(quán)集中在少數(shù)人身上，就會(huì)使決策和管理效率低下，難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。扁平化管理就是以分權(quán)為主、集權(quán)為輔的管理，有人稱為“有控制的分權(quán)”，分權(quán)是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應(yīng)的面對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)立決策權(quán)和管理權(quán)；鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而分擔(dān)更多一些的責(zé)任。集權(quán)則是能夠有效地對(duì)各個(gè)得到分權(quán)的部門和崗位進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沒有按照流程和決策執(zhí)行的事情后能及時(shí)糾正，時(shí)時(shí)觀察全局計(jì)劃的進(jìn)展情況，對(duì)可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的局部現(xiàn)象進(jìn)行協(xié)調(diào)。這樣企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)精簡了，業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的權(quán)限也就增大了，高層領(lǐng)導(dǎo)有充分的時(shí)間和精力致力于戰(zhàn)略性決策，基層主管又可以發(fā)揮主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，人人負(fù)責(zé)，執(zhí)行到位。

4、學(xué)習(xí)型員工和管理團(tuán)隊(duì)能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。

如果按照管理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂隊(duì)，一個(gè)指揮家是根本不可能指揮那么多演奏家的。但是如前所述，一張總譜就能夠解決這個(gè)問題，扁平化管理不僅需要有作為企業(yè)愿景的“總譜”，并在每位員工之間建立快捷的網(wǎng)絡(luò)鏈接；還必須每個(gè)人都是所從事領(lǐng)域內(nèi)的能手，他們對(duì)企業(yè)愿景有著共同的理解，在上級(jí)管理者的示意下掌握同一個(gè)節(jié)奏工作。

扁平化管理中，選人用人特別重要，不論是管理者還是被管理者，當(dāng)素質(zhì)達(dá)不到要求時(shí)，扁平化管理的效果將大打折扣。扁平化管理要求有高素質(zhì)、高能力的員工在各種變化著的團(tuán)隊(duì)中高效工作，形成一個(gè)人才資源的有效聚合。選拔那些對(duì)企業(yè)忠誠、有工作責(zé)任心、有執(zhí)行力和管理能力以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的人進(jìn)入有限的決策和管理崗位并對(duì)他們充分分權(quán)。這時(shí)，面對(duì)越來越高的崗位工作能力的要求，每一個(gè)員工都不會(huì)認(rèn)為“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)”的要求過時(shí)和老套，而“ 終身學(xué)習(xí)”、“在工作中學(xué)習(xí)和在學(xué)習(xí)中工作”也會(huì)成為員工和企業(yè)的共同要求。另外，在制度和流程框架下對(duì)員工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企業(yè)文化氛圍，也是扁平化管理的追求，在這樣的氛圍中組建跨部門團(tuán)隊(duì)、特殊任務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，隊(duì)員之間就會(huì)縮短磨合時(shí)間，迅速整合并具有很強(qiáng)的應(yīng)變力和聚合力。

5、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能在企業(yè)得到較全面的應(yīng)用。

市場(chǎng)的瞬息萬變、機(jī)遇的轉(zhuǎn)瞬即逝，迫使企業(yè)做出快速反應(yīng)，而傳統(tǒng)的金字塔式的管理模式嚴(yán)重地制約了企業(yè)的快速反應(yīng)能力，傳統(tǒng)的管理手段決定了管理的幅度不可能太大。如果企業(yè)仍然維持傳統(tǒng)的上下溝通方式，不僅溝通的成本高，信息傳達(dá)的線路也長，也容易造成信息的漏傳、誤傳和失真。計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使傳統(tǒng)企業(yè)管理中所遇到的這些問題能夠迎刃而解，借助現(xiàn)代信息技術(shù)可以高效有序地整合企業(yè)內(nèi)部資源并分析市場(chǎng)變化，正確地收集、存儲(chǔ)、整理、處理和傳遞來自各個(gè)方面的信息，企業(yè)工作指令幾乎可以同時(shí)傳遞到不同層級(jí)的員工，高層管理者直接、間接的管理下屬、監(jiān)控工作也成為可能。這樣，管理幅度就能不斷加大，原有的大量中間管理層也就顯得冗長而沒有必要，管理扁平化也就成為一種趨勢(shì)和需要。由此可見，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段在企業(yè)的普及程度也會(huì)對(duì)企業(yè)扁平化管理推進(jìn)產(chǎn)生非常重要的影響。