在聯(lián)邦分權(quán)制中，一個(gè)公司由若干自治性的小單位組成。每個(gè)單位都對(duì)自己的工作績(jī)效和成果負(fù)責(zé)。每個(gè)單位都有自己的管理層，這些管理層事實(shí)上在經(jīng)營(yíng)自己的“自治性企業(yè)”。

聯(lián)邦分權(quán)制最初是由皮埃爾·S·杜邦于1920年在改組杜邦公司時(shí)提出的，由于該公司在第一次世界大戰(zhàn)期間的發(fā)展，原來(lái)的老式職能制結(jié)構(gòu)已不再適用。不久以后，皮埃爾 ·S·杜邦接任通用汽車(chē)總經(jīng)理職務(wù)，而杜邦公司的處境已極為困難。皮埃爾發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)的通用汽車(chē)常務(wù)副總經(jīng)理艾爾弗雷德·P·斯隆也提出了聯(lián)邦分權(quán)制的想法，而且比他的想法更完善。艾爾弗雷德·P·斯隆的“集中政策控制下的分權(quán)經(jīng)營(yíng)”于1921～1922年期間開(kāi)始實(shí)行，并成為分權(quán)制的一種典型，被許多企業(yè)模仿和改進(jìn)。

1、任何聯(lián)邦式組織都需要強(qiáng)大的分部和強(qiáng)有力的中央。需要中央為整體設(shè)定清楚、有意義的目標(biāo)，強(qiáng)力指導(dǎo)地方部門(mén)。這些目標(biāo)必須要求公司上下達(dá)到高度的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和行為標(biāo)準(zhǔn)。

2、采取聯(lián)邦分權(quán)制的單位規(guī)模必須大到足以支撐所需要的管理結(jié)構(gòu)。

3、每個(gè)聯(lián)邦分權(quán)制的單位應(yīng)該都富有成長(zhǎng)的潛力。

4、管理者在工作上應(yīng)該有充分的發(fā)揮空間和挑戰(zhàn)。

5、聯(lián)邦單位應(yīng)該并行，每個(gè)單位有自己的任務(wù)、市場(chǎng)和產(chǎn)品，同時(shí)彼此競(jìng)爭(zhēng)。

聯(lián)邦分權(quán)制規(guī)定，一個(gè)企業(yè)中的自治性單位內(nèi)部的各項(xiàng)活動(dòng)按職能原則組織,不排斥使用團(tuán)隊(duì)。這類(lèi)單位通常設(shè)計(jì)得較小，以便充分發(fā)揮職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。

分權(quán)制的出發(fā)點(diǎn)不同于職能制和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。后者從工作和任務(wù)出發(fā)，認(rèn)為成果是各種努力的總和，作為其基礎(chǔ)的假設(shè)是“只要恰當(dāng)?shù)亟M織各種努力，自能得到恰當(dāng)?shù)某晒??！狈謾?quán)制則不同，它思考的是“我們所要求的成果是什么？”這個(gè)問(wèn)題。它試圖首先建立恰當(dāng)?shù)?、能獲得最佳成果（特別是市場(chǎng)方面）的單位，然后再提出 “在自治性單位內(nèi)必須確定和組織哪些關(guān)鍵活動(dòng)？” 這類(lèi)問(wèn)題。

當(dāng)然，最好的情況是公司的全部或絕大多數(shù)自治性企業(yè)有相同或類(lèi)似的職能結(jié)構(gòu)。西爾斯公司的所有商店，不論其規(guī)?；蛭恢?，都有一個(gè)總管、一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理以及主要商品區(qū)（如家庭用具）部門(mén)經(jīng)理。通用汽車(chē)公司的所有制造部都有同樣的7種關(guān)鍵職能：工程、制造、總機(jī)師、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、會(huì)計(jì)和人事。這7個(gè)職能部門(mén)的主管直接向制造部總經(jīng)理匯報(bào)。

在整齊劃一的同時(shí)，也必須避免僵化。1950～1952年，通用電氣公司進(jìn)行了一次改組，在典型的制造單位中設(shè)置了5種關(guān)鍵的職能部門(mén)：工程、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、會(huì)計(jì)以及人事。但制造單位的關(guān)鍵職能部門(mén)并不一定完全一致。例如，對(duì)電子計(jì)算機(jī)單位而言，產(chǎn)品發(fā)展和顧客服務(wù)非常重要，不宜從屬于工程和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。因此，這個(gè)單位遭到失敗就不是偶然的了；另外，某些單位看上去像制造單位，事實(shí)上卻是創(chuàng)新單位，它們本身并沒(méi)有產(chǎn)品和市場(chǎng)，而只有研究和發(fā)展合同。它們也不進(jìn)行制造，至多只生產(chǎn)少量模型?！罢R劃一”的結(jié)果是，一些創(chuàng)新單位采取消極抵制的態(tài)度，另一些則被迫承擔(dān)了自己并不需要的職能部門(mén)的重?fù)?dān)，甚至造成無(wú)可彌補(bǔ)的損害。

要避免上述問(wèn)題，在采用聯(lián)邦分權(quán)制時(shí)，應(yīng)該首先問(wèn)問(wèn)：“這個(gè)‘自治性單位’的業(yè)務(wù)目前是什么？將來(lái)是什么？應(yīng)該是什么？”在這個(gè)基礎(chǔ)上找出其關(guān)鍵活動(dòng)，并按職能制或任務(wù)小組的原則加以組織。

在現(xiàn)有的各種組織設(shè)計(jì)原則中，聯(lián)邦分權(quán)制原則的應(yīng)用范圍最廣，作業(yè)和創(chuàng)新都可按分權(quán)的自治單位予以組織。高級(jí)管理層雖然不是自治性單位，但如果能恰當(dāng)?shù)匕绰?lián)邦分權(quán)制來(lái)組織企業(yè)，高級(jí)管理層就能堅(jiān)強(qiáng)而有效。

聯(lián)邦分權(quán)制具有高度的明確性和相當(dāng)程度的經(jīng)濟(jì)性，它使得自治單位的每個(gè)成員都很容易地了解自己和整個(gè)企業(yè)的任務(wù)。

在聯(lián)邦分權(quán)制下，管理人員的愿景和努力可直接集中于企業(yè)的績(jī)效和成果上，從而大大減少自我欺騙的危險(xiǎn)。

在信息交流和決策方面，聯(lián)邦分權(quán)制是目前唯一令人滿(mǎn)意的組織設(shè)計(jì)原則。由于整個(gè)管理集團(tuán)（至少是高層）有共同的愿景，很方便進(jìn)行信息交流，決策很容易達(dá)到最優(yōu)水平，注意力也容易集中在正確的課題而不是旁枝末節(jié)上。

聯(lián)邦分權(quán)制的最大優(yōu)點(diǎn)是易于培養(yǎng)管理人員。在現(xiàn)有的各種組織設(shè)計(jì)原則中，只有聯(lián)邦分權(quán)制在早期就開(kāi)始為高級(jí)管理層準(zhǔn)備后備人員。因?yàn)槊课还芾砣藛T都同企業(yè)的成果密切相關(guān)，因而能把注意力集中在企業(yè)的績(jī)效和成果上。即使是一位從事職能工作的管理人員，他的工作也能反映在企業(yè)的績(jī)效上。

所以，這個(gè)原則使我們能夠把龐大而復(fù)雜的組織劃分成若干小型而簡(jiǎn)單的單位，指引管理人員為整體的成就而努力，不受自己的工作、努力和技能的束縛。

西爾斯公司的一位副總經(jīng)理可能領(lǐng)導(dǎo)300個(gè)商店，每個(gè)商店都是一個(gè)自治性單位，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)。而每個(gè)商店經(jīng)理可能領(lǐng)導(dǎo)30個(gè)部門(mén)經(jīng)理，每個(gè)部門(mén)經(jīng)理都經(jīng)營(yíng)一個(gè)自治性單位并對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)。其結(jié)果是，在西爾斯公司，級(jí)別最低的部門(mén)經(jīng)理和總經(jīng)理之間只有兩個(gè)層次：商店經(jīng)理和地區(qū)副總經(jīng)理。

如果分權(quán)制單位的總經(jīng)理只負(fù)責(zé)一個(gè)小單位，他就是真正的高級(jí)管理者，面對(duì)著高級(jí)管理者所能遇到的絕大多數(shù)挑戰(zhàn)——唯一的例外可能是財(cái)務(wù)資源問(wèn)題。他必須作決策，建立班子，考慮市場(chǎng)、生產(chǎn)過(guò)程、人員、金錢(qián)，考慮現(xiàn)在和未來(lái)。他在這個(gè)自治性單位中受到了充分鍛煉。因?yàn)樗€處在職業(yè)生涯的早期階段，級(jí)別也不高，即便犯了錯(cuò)誤，也不致給公司和本人帶來(lái)太大損失。當(dāng)然,單位經(jīng)理并不對(duì)高層職位全面負(fù)責(zé)，也談不上有機(jī)會(huì)體驗(yàn)到身居高位的孤獨(dú)感。盡管如此,在準(zhǔn)備未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)方面，聯(lián)邦分權(quán)制原則表現(xiàn)得最好。

聯(lián)邦制原則對(duì)自治單位內(nèi)部的小單位也同樣適用。皮埃爾·S·杜邦在1920年建立的自治性部門(mén)后來(lái)紛紛長(zhǎng)大，每個(gè)部門(mén)又分成多個(gè)自治性單位，杜邦公司稱(chēng)其為事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都對(duì)自己的損益負(fù)責(zé)，有自己的總經(jīng)理，有各種職能部門(mén)（會(huì)計(jì)除外）。在這些自治性單位中，有些又有更小的自治性單位，分別對(duì)各自的產(chǎn)品線、市場(chǎng)和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。

聯(lián)邦分權(quán)制對(duì)責(zé)任心和自律有嚴(yán)格的要求。分權(quán)不是削弱中心，而是幫助高級(jí)管理層專(zhuān)注于自己的工作。只有對(duì)高級(jí)管理層工作進(jìn)行明確規(guī)定和深入思考，才能充分發(fā)揮聯(lián)邦分權(quán)制的作用。

聯(lián)邦制需要明確的最關(guān)鍵的問(wèn)題是：“高級(jí)管理層的任務(wù)是什么？如何獲得時(shí)間、思想和理解來(lái)完成這些任務(wù)？”如果聯(lián)邦制運(yùn)用得當(dāng)，高級(jí)管理層就不必在日常作業(yè)上花費(fèi)太多精力，而將更多地關(guān)注企業(yè)未來(lái)的方向、戰(zhàn)略、目標(biāo)和關(guān)鍵決策。

聯(lián)邦分權(quán)制是對(duì)高級(jí)管理層能力的有效考驗(yàn)。高級(jí)管理層必須深入考慮應(yīng)該保留哪些決策權(quán)，因?yàn)橛行Q策關(guān)乎整個(gè)企業(yè)的前途,必須由能對(duì)全局負(fù)責(zé)的人來(lái)作出。

例如，在通用電氣公司，只有高級(jí)管理層才有權(quán)決定開(kāi)始或放棄一種業(yè)務(wù)。在通用汽車(chē)公司，由總部的高級(jí)管理層規(guī)定每個(gè)事業(yè)部的汽車(chē)產(chǎn)品必須遵守的價(jià)格范圍，從而控制公司各主要單位之間的競(jìng)爭(zhēng)。西爾斯公司則由位于芝加哥的總部決定每個(gè)商店應(yīng)該經(jīng)營(yíng)的商品種類(lèi)。

要避免企業(yè)四分五裂，高級(jí)管理層必須在以下3個(gè)領(lǐng)域中保留控制權(quán)：

第一，企業(yè)的技術(shù)、市場(chǎng)和產(chǎn)品，開(kāi)展或放棄某項(xiàng)業(yè)務(wù)，企業(yè)的基本價(jià)值觀、信念和原則；

第二，對(duì)關(guān)鍵資本/資源具有分配權(quán)；

第三，對(duì)人力資源具有控制權(quán)。

一個(gè)分權(quán)制結(jié)構(gòu)的高級(jí)管理層不能同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他自治性單位。即使是一個(gè)小企業(yè)，如果是按聯(lián)邦制設(shè)計(jì)原則組織起來(lái)的，也需要有人全面負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的高級(jí)管理工作。

聯(lián)邦分權(quán)制要求集中的控制和共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，如果一個(gè)聯(lián)邦制組織發(fā)生了麻煩，其原因總是由于中央機(jī)構(gòu)所用的衡量標(biāo)準(zhǔn)不良。自治性單位的高級(jí)管理層和一般管理人員必須了解每一單位的任務(wù)，上級(jí)必須有信心，才能給下級(jí)以自治權(quán)。

集中控制非常有必要。以飛利浦公司為例：在1959～1972年間，飛利浦在全世界的銷(xiāo)售額從13億美元猛增到60億美元，但其利潤(rùn)卻不見(jiàn)了。該公司有一個(gè)強(qiáng)有力的高級(jí)管理層，家用設(shè)備、電子產(chǎn)品、電燈泡等重要領(lǐng)域在60個(gè)國(guó)家都擁有自治性的管理部門(mén)。但實(shí)際上，飛利浦既沒(méi)有中央規(guī)劃，也沒(méi)有共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成管理四分五裂、存貨過(guò)多、資本投資無(wú)序以及人員過(guò)剩。飛利浦的資本投資和職工人數(shù)與通用電氣相當(dāng)，但銷(xiāo)售額卻只有通用電氣的2/3，利潤(rùn)只及通用電氣的1/5。經(jīng)過(guò)幾年的努力，飛利浦通過(guò)實(shí)行集中控制、采用共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及協(xié)調(diào)的規(guī)劃，在技術(shù)和市場(chǎng)推銷(xiāo)方面逐漸取得成就，各種自治性單位經(jīng)理也真正獲得了自治權(quán)。此后，飛利浦開(kāi)始為各單位制訂計(jì)劃、訂立目標(biāo)并加強(qiáng)組織工作。

聯(lián)邦制原則還要求作業(yè)單位和自治性單位承擔(dān)很大的責(zé)任。自治性單位的職責(zé)是使高級(jí)管理層做好本職工作。每位自治性單位的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該深入思考：“影響我的單位成敗的主要因素是什么？”

一個(gè)聯(lián)邦制結(jié)構(gòu)要求所有部門(mén)有共同的愿景。聯(lián)邦制公司中的單位雖然是自治的，但并不獨(dú)立，自治性只是取得更好成績(jī)的一種手段。單位的管理人員擁有的地區(qū)自治權(quán)越大，越應(yīng)該把自己看成是企業(yè)中的一員。