目前，市場競爭達到白熱化階段，企業(yè)之間的競爭已不再只是產(chǎn)品的競爭，更是服務(wù)的競爭。企業(yè)之間的差別就是服務(wù)的差別，就是員工服務(wù)能力的差別，競爭優(yōu)勢的來源在于附加服務(wù)的優(yōu)劣。要想在市場上爭取主動，就必須轉(zhuǎn)變思維方式，使核心競爭力從單純依賴網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的實力轉(zhuǎn)變到越來越依賴其服務(wù)競爭優(yōu)勢上來，通過整合再造企業(yè)發(fā)展服務(wù)價值鏈，增加運營過程中“活勞動”的含量，鞏固核心競爭力。即要從規(guī)模增長型轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值增長型，加強價值鏈整合，增強服務(wù)過程中的附加值。

服務(wù)鏈管理的焦點在于：如何集中與協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的采購管理、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)運作、人力資源、市場營銷、服務(wù)方面的競爭優(yōu)勢，從而富有成效地向最終顧客提供滿足其需求甚至超越其期望的產(chǎn)品和服務(wù)。

盡管目前諸多企業(yè)已把顧客滿意戰(zhàn)略納人了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略之中，但其關(guān)注的服務(wù)焦點主要聚焦在供應(yīng)鏈下游——外部客戶(代理商和最終用戶)上，由于各環(huán)節(jié)利益主體本位思維的局限，忽視了供應(yīng)鏈上、中游(內(nèi)部客戶)各環(huán)節(jié)的服務(wù)鏈，導(dǎo)致了盡管投人大量的服務(wù)成本，但矛盾仍然匯集在外部客戶端——市場營銷服務(wù)上，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、采購效率低下。

因供應(yīng)商管理、采購技術(shù)、采購流程、存量控制及采購審計等方面的管理失效產(chǎn)生采購活動成本居高不下、供應(yīng)質(zhì)量不穩(wěn)定、供應(yīng)數(shù)量無法保障等管理難題，從而影響了正常的生產(chǎn)作業(yè)。

2、生產(chǎn)運作滯后。

主要集中在“以物料為中心組織生產(chǎn)還是以設(shè)備為中心組織生產(chǎn)的觀念沖突上”。南于物料的最終形態(tài)為產(chǎn)品，是客戶所需使用價值，同繞著物料轉(zhuǎn)化組織生產(chǎn)可以把企業(yè)的各項活動有機地結(jié)合起來，體現(xiàn)了以需定產(chǎn)的市場營銷觀念；而以設(shè)備為中心組織生產(chǎn)，企業(yè)不能提高生產(chǎn)設(shè)備的柔性和儲量，其以產(chǎn)定銷的思維觀念導(dǎo)致了產(chǎn)銷脫節(jié)、交付延期、技術(shù)含量較低的個性化產(chǎn)品難以生產(chǎn)等問題的出現(xiàn)。

3、研發(fā)周期過長。

隨著市場競爭的日益激烈，開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品成為了一個企業(yè)能否成功和獲得在位優(yōu)勢的關(guān)鍵所在，相當一部分企業(yè)由于其技術(shù)創(chuàng)新意識不強、創(chuàng)新動力不足、創(chuàng)新水平低下、新產(chǎn)品開發(fā)方向不當、產(chǎn)品開發(fā)滯后、投放時機延誤，導(dǎo)致了無法獲取高額的“撇脂”利潤，產(chǎn)品研發(fā)費用無法彌補，大大增加了新產(chǎn)品的開發(fā)風(fēng)險。

4、產(chǎn)品品質(zhì)力難以集聚。

盡管目前許多企業(yè)已十分關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)的提高，但由于其[[研發(fā)能力]、品質(zhì)管理體系、品質(zhì)改進機制等方面存在著諸多問題，導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)仍然不盡人意，加之服務(wù)響應(yīng)滯后，顧客抱怨不已。隨著短缺經(jīng)濟的過去和理性消費時代的到來，如果企業(yè)要使顧客滿意戰(zhàn)略盡善盡美并獲得持久的生命力，則必須注重產(chǎn)品品質(zhì)力和形象力的塑造。實踐證明，企業(yè)只有通過塑造自身的產(chǎn)品力，同時輔以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能獲取驕人的市場業(yè)績。

5、服務(wù)資源支持匱乏。

相當部分的企業(yè)隨著營銷規(guī)模的擴張，其服務(wù)資源配置未得到有效跟進，出現(xiàn)了服務(wù)設(shè)施不完備，人力資源配置不足，人員專業(yè)知識缺乏等現(xiàn)象，導(dǎo)致客戶信息資源未能得到及時的篩選，信息處理滯后，市場響應(yīng)鈍化，服務(wù)質(zhì)量欠缺。據(jù)研究，顧客對企業(yè)服務(wù)的抱怨源于兩種原因：服務(wù)傳送系統(tǒng)失誤和顧客需求反應(yīng)不力。前者又具體分為服務(wù)政策失誤、延遲服務(wù)、維修失誤、包裝錯誤、產(chǎn)品缺陷、產(chǎn)銷脫節(jié)等；后者包括服務(wù)視角錯位、服務(wù)主動性較差、態(tài)度不佳、推諉扯皮等。

6、部門協(xié)同效能低下。

由于內(nèi)部職能部門考核定位沖突，導(dǎo)致內(nèi)部運作協(xié)同之問產(chǎn)生了一系列的矛盾，如原材料采購的質(zhì)量、數(shù)量、價格與生產(chǎn)需求之間的矛盾，研發(fā)周期過長與產(chǎn)品換代之間的矛盾，產(chǎn)成品交付的品種、數(shù)量、時間與顧客需求之間的矛盾，服務(wù)費用分攤、服務(wù)資源調(diào)配權(quán)、對外服務(wù)爭議裁決權(quán)與市場響應(yīng)之間的矛盾。

服務(wù)鏈可以認為是一個滿足市場需求的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)組織，它貫穿于原材料采購到產(chǎn)品銷售直至市場服務(wù)的各環(huán)節(jié)。服務(wù)鏈中的基本元素是獨立的部門，每個部門都有其自身的利益和職能戰(zhàn)略目標，在沒有形成全局觀和整體利益觀的前提下，相互之間存在著利益沖突是客觀的，也是必然的。為有效解決各職能部門出現(xiàn)的掣肘現(xiàn)象，現(xiàn)通過以下七個方面探討如何改善內(nèi)部客戶服務(wù)，使得服務(wù)鏈各環(huán)節(jié)能夠更好地響應(yīng)市場需求，在競爭中不斷獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

1、樹立正確的服務(wù)觀與利潤觀。

該種觀念實際上是大營銷觀念的根本問題。它要回答的是：服務(wù)與利潤誰是第一性，誰是第二性的問題；如果認為企業(yè)活動的直接目的是追求利潤，那么企業(yè)既可以通過向顧客提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客的需要來獲得利潤，也可以通過信息不對稱或暫時獲取的在位優(yōu)勢甚至是劣質(zhì)產(chǎn)品，通過霸王條款、欺騙行為來獲得利潤。如果把企業(yè)活動的目的看成是向社會和個人提供產(chǎn)品和服務(wù)，利潤只是因為它為社會的貢獻而應(yīng)得到的報酬，那么企業(yè)就會千方百計地研究顧客的需求．忠誠地服務(wù)于顧客。顯然，在21世紀的消費者主權(quán)時代，應(yīng)該樹立“服務(wù)是第一性，利潤是第二性”的大營銷觀念。

2、正確處理服務(wù)鏈各環(huán)節(jié)的利益定位。

服務(wù)鏈強調(diào)，服務(wù)鏈中的部門本質(zhì)上都是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，是以整體利益的最大化作為準則，以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度進而獲取最大利潤為追求目標，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競爭、協(xié)同響應(yīng)和多贏原則為運作模式，通過運用現(xiàn)代管理技術(shù)、信息技術(shù)和集成技術(shù)，達到對整個服務(wù)鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流和價值流的有效規(guī)劃和控制，進而形成以服務(wù)為特征的競爭優(yōu)勢。在具體定位上，由于銷售職能是界定內(nèi)外部客戶的分水嶺，是以最終完成產(chǎn)品交換獲取銷售收人實現(xiàn)產(chǎn)品價值為運營內(nèi)容，因此該職能就顯得異常重要，若銷售收人無法實現(xiàn)，其它上游各部門的運作將成為無源之水；企業(yè)也將無法持續(xù)經(jīng)營。由此在利益定位上，銷售部門的上游其他職能部門包括采購、生產(chǎn)等部門應(yīng)定位為成本中心，而銷售部門則應(yīng)定位為利潤中心。

3、實現(xiàn)股份利潤的平均化。

按同股同酬的原則，對于單個企業(yè)來說容易實現(xiàn)，但對于多個企業(yè)組成的股份制聯(lián)合體來說，按同股同酬的原則實行股份利潤平均化，會存在很多客觀制約因素。但只有服務(wù)鏈各利益主體實現(xiàn)了股份利潤平均化，其本位觀才能打破，也才能夠?qū)崿F(xiàn)緊緊圍繞市場、顧客展開服務(wù)，銷售部門也才能根據(jù)市場、顧客特征實施有效的價格、渠道、推廣、服務(wù)等策略，從而順利實現(xiàn)產(chǎn)品價值，獲取企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所必須的資源。

4、建立服務(wù)鏈連動機制。

變革的重心在于以協(xié)作的原則取代對立的原則，生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向消費者需求導(dǎo)向，服務(wù)鏈將朝著“以消費者為導(dǎo)向”的一體化方向發(fā)展，打破部門邊界，實現(xiàn)跨部門間的協(xié)作和服務(wù)鏈整體合作。在實施的過程中，一切圍繞著市場和顧客展開各職能部門的戰(zhàn)略，采購部門應(yīng)加強供應(yīng)商管理，建立科學(xué)的彈性和應(yīng)急采購機制；研發(fā)部門應(yīng)改變傳統(tǒng)的串行開發(fā)方式為并行開發(fā)方式，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期；生產(chǎn)部門應(yīng)加大生產(chǎn)設(shè)備的柔性，采用準時和精益生產(chǎn)制，滿足市場需求，對工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來說，生產(chǎn)部門還應(yīng)當建立專業(yè)服務(wù)人才的輸出機制；人力資源部門應(yīng)通過外引內(nèi)培的方式吸納人才，加強人才儲備，規(guī)劃員工職業(yè)生涯，并通過良好的培訓(xùn)提高員工的綜合能力；物流配送部門應(yīng)建立高效、快速、低成本的物流管理模式；市場營銷部門應(yīng)優(yōu)化營銷渠道，構(gòu)建卓有成效的網(wǎng)絡(luò)布局，并加大服務(wù)資源的投入，建立統(tǒng)一調(diào)配服務(wù)資源和服務(wù)費用的運作機制。

5、完善服務(wù)質(zhì)量評價體系。

服務(wù)質(zhì)量由技術(shù)質(zhì)量和功能質(zhì)量組成，技術(shù)質(zhì)量是指服務(wù)過程的產(chǎn)出，如質(zhì)優(yōu)價宜的商品、維修服務(wù)使顧客重新獲得商品的使用價值、服務(wù)設(shè)施等硬件要素。功能質(zhì)量則是指服務(wù)的技術(shù)性要素如何傳遞，如員工的服務(wù)態(tài)度與行為、企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同關(guān)系等軟件要素。上述要求確立了服務(wù)質(zhì)量評價的五個標準，一是可感知性即服務(wù)的有形部分，包括服務(wù)設(shè)施、服務(wù)人員配備等；二是可靠性即服務(wù)承諾兌現(xiàn)能力；三是應(yīng)對性即服務(wù)方為顧客提供快捷、有效的服務(wù)意愿；四是保證性即指服務(wù)人員的友好態(tài)度及勝任工作的能力；五是移情性即站在顧客的立場給予顧客關(guān)懷和個性化服務(wù)。因此，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)該顧客需求特征、產(chǎn)品特征細化上述標準，確立科學(xué)的服務(wù)質(zhì)量評價體系。在實施過程中，企業(yè)應(yīng)特別感謝那些“難纏”的顧客而不應(yīng)抱怨，因為顧客“不通融、難纏”，是企業(yè)提高服務(wù)水平的壓力和源泉，是完善服務(wù)質(zhì)量體系的不竭動力。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體系帶來的回報將是為公司制造出更多的市場機會，獲得市場的美譽和尊重。

6、提高員工滿意度。

服務(wù)鏈概念中，顧客滿意和顧客忠誠取決于企業(yè)為顧客創(chuàng)造的價值，而企業(yè)為顧客創(chuàng)造的價值能否讓顧客滿意，又取決于員工的滿意與忠誠。只有滿意和忠誠的員工才可能提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。而提高對員工的服務(wù)質(zhì)量則包括兩大方面：一是外在服務(wù)質(zhì)量，即有形的服務(wù)質(zhì)量，如相對滿意的個人收入、良好的辦公環(huán)境、舒適的住宿條件等；二是內(nèi)在服務(wù)質(zhì)量，即無形的服務(wù)質(zhì)量。如良好的工作氛圍、員工的職業(yè)發(fā)展和規(guī)劃、豐富的工作內(nèi)容、提高個人能力的崗位輪換等。

7、打造企業(yè)服務(wù)品牌。

企業(yè)服務(wù)品牌是社會大眾(包括企業(yè)員工)和相關(guān)單位通過傳播媒介或其他接觸方式的過程中形成的對企業(yè)服務(wù)的整體感覺、印象和認知，并凝聚于企業(yè)形象識別中。企業(yè)服務(wù)品牌不僅是企業(yè)精神風(fēng)貌的展示，也是企業(yè)競爭能力的綜合反映。它包括產(chǎn)品、技術(shù)的研發(fā)力和創(chuàng)新力、企業(yè)的管理力、員工的凝聚力、市場營銷力、社會貢獻力等等。在激烈的市場競爭中，企業(yè)服務(wù)品牌已被視為企業(yè)的無形資產(chǎn)，塑造良好的企業(yè)服務(wù)品牌和口碑，已成為企業(yè)實現(xiàn)價值目標，贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。

2001年，廣東廣韶高速公路有限公司（簡稱“廣韶公司”）提出“服務(wù)鏈管理”的理念，“以顧客為關(guān)注焦點”，優(yōu)化了與顧客有關(guān)的過程接觸點，產(chǎn)生了十分明顯的效果。

廣韶公司在實施“服務(wù)鏈管理”的過程中，做到“業(yè)務(wù)流程無終端，規(guī)章制度無漏洞，責(zé)權(quán)接口無空隙，管理控制無盲點，信息系統(tǒng)無孤島，緊急情況無梗阻”。堅持“在規(guī)范中追求高效，在高效中注重?zé)o縫（協(xié)調(diào)），在無縫（協(xié)調(diào)）中強調(diào)規(guī)范”，突出“高效、無縫、規(guī)范”三大特色。

高效：高效是高效率和高效益的綜合反映，一切工作都要講求效率，追求效益。

無縫：無縫的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)，既注重與外部顧客的協(xié)調(diào)，也注重內(nèi)部顧客（部門與部門之間，部門與基層組織之間，管理者與員工之間，員工與員工之間）的協(xié)調(diào)。

規(guī)范：規(guī)范業(yè)務(wù)流程，規(guī)范管理制度，規(guī)范員工行為。

服務(wù)鏈管理的主要做法是：

（一）以顧客為中心分析經(jīng)營活動，重新認識企業(yè)內(nèi)部和外部關(guān)系

調(diào)查表明，從外部來講,80%以上的顧客最希望的是快捷的通行能力和安全舒適的行車環(huán)境；從內(nèi)部來說,公司員工則希望有一個體現(xiàn)自身價值，提高綜合素質(zhì)的良好發(fā)展環(huán)境。為此，廣韶公司堅持以顧客為中心，更新傳統(tǒng)觀念。

首先，把“征費”、“司乘人員”等具有官方色彩的語言變更為“收費”和“顧客”等服務(wù)性的語言，并且把行駛高速公路的司乘人員定位為“外部顧客”，把員工定位為“內(nèi)部顧客”。公司經(jīng)營班子是全體員工的服務(wù)員，公司本部是基層單位的服務(wù)機構(gòu)，全體員工是顧客的服務(wù)員。

第二，將顧客需求引入企業(yè)。廣韶公司發(fā)動各個業(yè)務(wù)部門經(jīng)過認真分析后確認，外部顧客接觸點包括：①收費服務(wù)；②路政服務(wù)；③安全行車服務(wù)；④通行環(huán)境服務(wù)；⑤隧道通行環(huán)境服務(wù)；⑥事故處理過程服務(wù)；⑦物流與天氣及路況情報服務(wù)；⑧緊急事件快捷服務(wù)。

內(nèi)部顧客接觸點包括：①司務(wù)公開；②員工考核；③個人業(yè)績；④業(yè)務(wù)培訓(xùn)；⑤服務(wù)基層；⑥班子作風(fēng)。

將顧客最需要的服務(wù)構(gòu)建成服務(wù)流程鏈，對所有服務(wù)內(nèi)容在制度文件上進行規(guī)定，并形成可量化測量的評價體系，以滿足顧客需求，再造以顧客為中心的服務(wù)流程。

第三，自始至終以顧客為中心，并將它作為業(yè)務(wù)流程重組的起動點和落腳點，貫穿流程重組的全過程。

（二）不斷改進優(yōu)化節(jié)點連接，構(gòu)建無縫服務(wù)鏈

廣韶公司對各流程節(jié)點的服務(wù)內(nèi)容、時間、效果用數(shù)據(jù)進行說明，對各個服務(wù)流程制訂專門的服務(wù)程序文件，和軟件與自動辦公系統(tǒng)對接，把顧客現(xiàn)在和未來的需求在文件上予以規(guī)定。

制訂了糾正與預(yù)防的具體措施，每月進行一次考核評比，并在OA自動化辦公系統(tǒng)上滾動發(fā)布，在每月辦公會和業(yè)務(wù)聯(lián)系上以問責(zé)制方式進行效果和責(zé)任監(jiān)察追蹤。

為了使公司整個服務(wù)體系形成完整的作業(yè)流程，做到責(zé)任到人，反應(yīng)快捷，廣韶公司構(gòu)建了無縫服務(wù)鏈，強調(diào)服務(wù)鏈管理必須縮短鏈條、無縫對接、持續(xù)改進?！盁o縫”要做到：業(yè)務(wù)流程無終端，規(guī)章制度無漏洞，責(zé)權(quán)接口無空隙，管理控制無盲點，信息系統(tǒng)無孤島，緊急情況無梗阻。

1．業(yè)務(wù)流程再造

廣韶公司從路產(chǎn)管理、路政管理、收費管理、財務(wù)管理、人力資源管理等諸多方面，對企業(yè)現(xiàn)有流程進行優(yōu)化重組，并相應(yīng)開發(fā)服務(wù)鏈管理軟件系統(tǒng)，以此作為固化服務(wù)鏈管理的有效途徑之一。如通過再造收費站機電設(shè)施定損索賠流程、收費站快速通行流程、公務(wù)車審批流程、收費站人力資源動態(tài)配置流程、采購核價流程、道路應(yīng)急通行能力流程等，將工作效率提高了1倍以上，達到了事半功倍的效果。

2．組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

隨著營運里程的不斷延伸，廣韶公司將企業(yè)組織逐步由營運初期“以條為主”向“以塊為主”的管理方式過渡，建立起扁平化的企業(yè)組織，壓縮了管理層級，大大提高了工作效率。

取消中間層級。廣韶公司的營運管理組織，在業(yè)務(wù)流程重組中，由原來的公司——管理處——基層單位（收費站、路政隊、隧道管理所）調(diào)整為公司——基層單位（站、隊、所）兩級管理的模式設(shè)置，取消了中間層——管理處，實現(xiàn)了扁平化管理，相應(yīng)地減少了管理人員數(shù)量、增大管理幅度，縮短信息傳遞時間，提高了信息反饋速度和決策效率。根據(jù)省交通集團對同等規(guī)模高速公路路段的人員配置標準，廣韶公司員工配置低于標準160人，每年直接節(jié)約費用480萬元。

收費站“分段聚合式”管理。將某一路段的幾個收費站集中在一起，既減少了管理人員50人，又減少了設(shè)施的建筑費用計1.2億元，并將某一路段的若干單位以生活區(qū)進行集中管理，使資源的配置得到整合和優(yōu)化，有效降低了管理成本。

構(gòu)建服務(wù)保障的支撐層組織。公司管理層和各職能部門，一切要以顧客為中心來轉(zhuǎn)變管理職能，變職能管理為服務(wù)保障，打造精干高效的支撐層組織，為一線服務(wù)，為基層服務(wù)，為顧客服務(wù)。

服務(wù)鏈管理系統(tǒng)的定損索賠流程

通過突出服務(wù)顧客的廣泛性，建立起“一切以顧客為中心”的三級支撐保障體系，有效推動了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

3．提供人力資源保障

站長競標上崗。為加強對收費站的管理，積極推進收費站目標責(zé)任制，對基層單位的管理人員運用競標上崗機制。為此，制訂了《收費站目標管理辦法》和收費站站長競標上崗方案，為提高服務(wù)質(zhì)量起到了關(guān)鍵作用。

開展創(chuàng)建青年文明號和崗位能手練兵。在企業(yè)營運管理過程中倡導(dǎo)和推行“三個結(jié)合”，即將創(chuàng)建青年文明號，評選青年崗位能手的活動與員工業(yè)務(wù)工作結(jié)合，與企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合，與企業(yè)的經(jīng)營目標結(jié)合。

政治、心理輔導(dǎo)員制度。因公路企業(yè)收費站基本處于偏僻山區(qū)，為穩(wěn)定員工思想，廣韶公司為所屬收費站配備了政治、心理輔導(dǎo)員，同時每年還請相關(guān)醫(yī)院為員工進行職業(yè)健康檢查,通過加強對員工的人生觀、價值觀的教育和身體健康的關(guān)愛，培養(yǎng)員工熱愛社會、熱愛企業(yè)、熱愛崗位、熱愛顧客的社會責(zé)任感。同時，通過心理疏導(dǎo)，減輕員工的心理壓力，增強員工的工作信心，降低收費差錯率。

4．加強信息化建設(shè)，為服務(wù)鏈提供技術(shù)支持

引進ETC系統(tǒng)，快速反應(yīng)市場。為了滿足司乘人員“快捷通行”的需求，提高通行效率，廣韶公司與新粵公司合作于2001年在國內(nèi)率先進行基于“兩片式電子標簽＋雙界面CPU卡”的組合式收費系統(tǒng)的試點及應(yīng)用推廣，為顧客提供“粵通卡”ETC不停車收費服務(wù)。目前，這一服務(wù)模式正在全省聯(lián)網(wǎng)收費、山西省聯(lián)網(wǎng)收費工程中應(yīng)用和推廣。為貫徹交通部、廣東省政府關(guān)于聯(lián)網(wǎng)收費的發(fā)展規(guī)劃，廣韶公司率先啟用粵北聯(lián)網(wǎng)收費軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)京珠南北的聯(lián)網(wǎng)收費，并創(chuàng)建了省內(nèi)京珠南北聯(lián)網(wǎng)收費模式。為提高路段緊急突發(fā)事件預(yù)防處理能力，目前正在同新粵公司合作進行高速公路智能交通監(jiān)控系統(tǒng)的研究。

信息群發(fā)系統(tǒng)。為創(chuàng)造安全、暢通、高效、便捷的行車環(huán)境，切實為道路使用者提供滿意服務(wù)，廣韶公司利用通信技術(shù)，建立廣韶高速公路信息群發(fā)系統(tǒng)。利用每年一次的顧客滿意度調(diào)查，收集道路使用者的手機號碼，建立客戶檔案庫，目前已儲存了15300名客戶名錄。當列入客戶檔案庫的道路使用者在廣韶高速公路路段行駛時，手機將會自動接受到廣韶高速公路信息群發(fā)系統(tǒng)發(fā)出的信息，內(nèi)容包括交通疏導(dǎo)信息、物流信息、天氣信息、途經(jīng)加油站、停車休息區(qū)等。信息群發(fā)系統(tǒng)的建立，減少了交通事故，提高了高效便捷的快速通行服務(wù)水平。針對南下貨車空載較多的現(xiàn)象,廣韶公司與多家物流企業(yè)建立聯(lián)系,為司機提供各種物流信息服務(wù),3年來一共為司機提供各種物流信息15290次,成功6780次,被司機和新聞媒體稱贊為：品味大京珠，服務(wù)在廣韶。

隧道通行智能化監(jiān)控，提高安全管理層次。廣韶公司隧道群多且長。其中有亞洲最長的靠椅山公路隧道群，單洞長度達11.5公里。為提高隧道緊急突發(fā)事件預(yù)防處理能力，引進隧道智能化交通監(jiān)控系統(tǒng)，對隧道的通行環(huán)境實施24小時監(jiān)控，有效降低了隧道安全事故，事故率比實施智能監(jiān)控前降低了52%。同時，隧道通行環(huán)境的管理實施了規(guī)范化、程序化管理，并通過ISO14000認證。

打造“數(shù)字廣韶”。為加強對基層單位的管理，廣韶公司引進了OA自動化辦公系統(tǒng)，任何信息都可以與公司本部實行同步共享和及時溝通。同時主要業(yè)務(wù)全部實行數(shù)字化管理，對數(shù)字實施再次開發(fā)利用。一切以數(shù)據(jù)為依據(jù)，避免了人為因素的干擾。

（三）加強規(guī)范化管理，固化服務(wù)鏈

1．強化過程監(jiān)督

為強化過程監(jiān)督，廣韶公司根據(jù)業(yè)務(wù)流程的特點，制訂了32個工作程序文件，98個各崗位作業(yè)文件，形成一環(huán)緊扣一環(huán)的全過程監(jiān)督。形成了與服務(wù)鏈管理軟件系統(tǒng)相匹配的固化服務(wù)鏈管理的有效途徑。每月進行一次工作質(zhì)量的內(nèi)部審核，對審核中發(fā)現(xiàn)的不合格現(xiàn)象開出《糾正與預(yù)防措施處理單》限期整改。職能部門對整改效果進行驗證，并負連帶責(zé)任，將內(nèi)部審核的結(jié)果記入員工當月的績效考核，進行處罰和獎勵。

2．規(guī)范運作服務(wù)管理流程

為改進服務(wù)質(zhì)量，廣韶公司率先實施ISO9001質(zhì)量管理體系。嚴格按照PDCA循環(huán)的工作流程進行流程再造，并強調(diào)持續(xù)改進。各個層次、各個環(huán)節(jié)認真按規(guī)則辦事，使服務(wù)質(zhì)量管理實現(xiàn)了與國際質(zhì)量管理體系無縫對接。

3．建設(shè)服務(wù)質(zhì)量評價體系。

廣韶公司與廣東交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院合作，就如何進行服務(wù)質(zhì)量的檢測、監(jiān)控、改進和高速公路現(xiàn)代化技術(shù)運用、企業(yè)文化建設(shè)、營運服務(wù)質(zhì)量評價指標內(nèi)容、過程和結(jié)果的利用等進行攻關(guān)，目的是建立一套科學(xué)的評價體系，并聘請香港品質(zhì)保證局有關(guān)專家進行評判。

（四）堅持持續(xù)改進，推動服務(wù)鏈不斷完善

1．重視客戶評價與自我評價，持續(xù)改進企業(yè)運作

廣韶公司每年兩次聘請香港品質(zhì)保證局開展顧客滿意度調(diào)查，對所有與顧客有關(guān)的接觸點讓顧客來打分，然后再進行統(tǒng)計分析。建立了自我評價體系，主要由基本指標、修正指標、評議指標三個層級共44項評價指標構(gòu)成，其中基本指標和修正指標采用定量指標，評議指標采用定性指標。在基本指標設(shè)計中充分體現(xiàn)“以顧客滿意為導(dǎo)向”的理念。

2．持續(xù)降低管理成本，嚴格財務(wù)預(yù)算控制

廣韶公司依照路橋公司實行的成本預(yù)算控制辦法，設(shè)立若干成本控制中心，以財務(wù)預(yù)算為前提，內(nèi)部會計控制為手段，以資金管理和成本管理為核心，嚴格推行績效考核，把企業(yè)利潤最大化作為工作目標分解、滲透到公司管理全過程。根據(jù)營運工作的實際要求，每年提出年度成本費用預(yù)算方案，報公司董事會審查后按計劃開支。公司維持營運的日常費用，包括通行養(yǎng)護費、管理費、財務(wù)費用等，實行分級管理，將各項費用分解到各成本控制中心，由各控制中心自主計劃，自主控制。各成本控制中心的費用預(yù)算原則上只能調(diào)減不能調(diào)增，對調(diào)增的費用預(yù)算，公司實行“高門檻、嚴控制”。

公路養(yǎng)護工程及機電維修工程的費用預(yù)算走專業(yè)化、市場化道路，實行預(yù)算合同管理和技術(shù)管理。日常保養(yǎng)小修通過招投標確定養(yǎng)護、維修單位，嚴格控制養(yǎng)護成本，提高養(yǎng)護質(zhì)量。施工項目和擴建工程實行項目責(zé)任制、公開招投標制和工程管理負責(zé)制，按工程施工標準化程序操作，嚴格控制工程成本的增加。