美國市場營銷學權威菲利普·科特勒：“營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產(chǎn)者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業(yè)或個人?！焙唵蔚卣f，營銷渠道就是商品和服務從生產(chǎn)者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。

營銷渠道的特征：

1．起點是生產(chǎn)者，終點是消費者(生活消費)和用戶(生產(chǎn)消費)

2．參與者是商品流通過程中各種類型的中間商

3．前提是商品所有權的轉移.

1、通過技術領先和創(chuàng)新保持 企業(yè)在市場中的競爭力已變得越來越難。

2、營銷渠道系統(tǒng)創(chuàng)造的資源對制造商的發(fā)展有彌補作用。

（一）渠道運作：以終端市場建設為中心

（二）渠道支持：由機械化轉向全方位化

（三）渠道格局：由單一化轉向多元化

（四）渠道結構扁平化

(一)、直接渠道或間接渠道的營銷策略

(二)、長渠道或短渠道的營銷策略

(三)、寬渠道或窄渠道的營銷策略

(四)、單一營銷渠道和多營銷渠道策略

(五)、傳統(tǒng)營銷渠道和垂直營銷渠道策略（垂直營銷系統(tǒng)）

一、批發(fā)商

二、零售商（無店鋪零售、店鋪零售）

三、代理商

一、營銷渠道系統(tǒng)設計的步驟

　　斯特恩（Stern）等學者總結出“用戶導向渠道系統(tǒng)”設計模型。將渠道戰(zhàn)略設計過程分為以下五個階段，共十四步驟：

　?。ㄒ唬┊斍碍h(huán)境分析

　　步驟1．審視公司渠道現(xiàn)狀

　　步驟2．目前的渠道系統(tǒng)

　　步驟３．搜集渠道信息

　　步驟4．分析競爭者渠道

　　（二）制定短期的渠道對策

　　步驟５．評估渠道的近期機會

　　步驟６．制定近期進攻計劃

　?。ㄈ┣老到y(tǒng)優(yōu)化設計

　　步驟７．最終用戶需求定性分析

　　步驟８．最終用戶需求定量分析

　　步驟９．行業(yè)模擬分析

　　步驟１０．設計“理想”的渠道系統(tǒng)

　?。ㄋ模┫拗茥l件與差距分析

　　步驟１１．設計管理限制

　　步驟１２．差距分析

　?。ㄎ澹┣缿?zhàn)略方案決策

　　步驟１３．制定戰(zhàn)略性選擇方案

　　步驟１４．最佳渠道系統(tǒng)的決策

二、營銷渠道結構設計

　　營銷渠道結構的三大要素是渠道中的層次數(shù)、各層次的密度和各層次的中間商種類。

　　渠道層次是指為完成企業(yè)的營銷渠道目標而需要的渠道長短的數(shù)目。

　　渠道密度是指同一渠道層次上中間商數(shù)目的多少。

　　中間商種類是指有關渠道的各個層次中應分別使用哪幾種中間商。

三、渠道決策比較與評價

（一）財務評估法

　　 財務法（Financial Approach）是蘭伯特（Lambeit）在20世紀60年代提出的一種方法。他指出，財政因素才是決定選擇何種渠道結構的最重要的因素。這種決策包括比較使用不同的渠道結構所要求的資本成本，以得出的資本受益來決定最大利潤的渠道。

（二）交易成本評估法

　　交易成本分析（TCA，Transaction Cost Analysis）,最早由威廉姆森（Williamson）提出。該方法的重點在于企業(yè)要完成其營銷渠道任務所需的交易成本。從根本上講，交易成本與完成諸如信息收集、洽談、監(jiān)督表現(xiàn)等任務所需的成本關聯(lián)。在TCA方法中，威廉姆森將傳統(tǒng)的經(jīng)濟分析與行為科學概念以及由組織行為產(chǎn)生的結果綜合起來，考慮渠道結構的選擇問題。

（三）經(jīng)驗評估法

 1、權重因素記分法

　　由科特勒提出的“權重因素法”是一種更精確的選擇渠道結構的直接定性方法?；静襟E：

　　列出影響渠道選擇的相關因素。

　　每項決策因素的重要性用百分數(shù)表示。

　　每個渠道選擇依各項決策因素按1~100的分數(shù)打分。

　　通過權重（A）與因素分數(shù)（B）相乘得出每個渠道選擇的總權重因素分數(shù)（總分）。

　　將備選的渠道結構總分排序，獲得最高分的渠道選擇方案即為最佳選擇。

2、直接定性判定法

　　進行渠道設計選擇時，直接定性判定法是最粗糙但也是最常用的方法。

3、營銷渠道成本比較法

　　 把各個渠道模式的成本與收益作為最主要的評估因素，通過對投入和收益的比較選擇成本低收益大的渠道結構。

（四）營銷渠道評估數(shù)學模型

　　1、營銷渠道成本比較模型

　　2、營銷渠道利益比較模型

　　3、投資報酬率比較模型

一、渠道成員職能的界定

渠道成員職責主要包括以下方面：

　　推銷；

　　渠道支持；

　　物流；

　　產(chǎn)品修正；

　　售后服務及風險承擔。

二、渠道成員的選擇與激勵

（一）選擇渠道成員的原則

　　達到市場目標原則。

　　分工合作原則。

　　形象匹配原則。

　　同舟共濟原則。

(二).渠道成員選擇

　　對中間商的評價

　　1．經(jīng)營能力:

　　資金能力、人員能力、營業(yè)面積、倉儲設施

　　2．經(jīng)營水平，反映中間商經(jīng)營的成效 。

　　適應力、創(chuàng)新力、吸引力

　　3．周轉能力，指中間商的資金周轉能力。

（三）渠道成員的激勵

　　(1)提供優(yōu)質產(chǎn)品

　　(2)給予適當?shù)睦麧?/p>

　　(3)共同進行廣告宣傳

(四)進行人員培訓

一、渠道沖突利弊

　　制造商與制造商、制造商與中間商、中間商與中間商之間甚至制造商與其直銷辦事處的沖突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益處：

　　 1、有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有渠道模式，從長遠看這種創(chuàng)新對消費者是有利的。

　　 2、完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的制造商，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。

　　 3、渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否的“檢驗表”。

二、渠道沖突的基本類型

　　主要有三種：

　　第一是不同品牌的同一渠道之爭，

　　第二是同一品牌內(nèi)部的渠道之爭，

　　第三是渠道上游與下游之爭。

三、竄貨的問題

　?。ㄒ唬└Z貨的類型

　　從性質上可分為：

　　惡性竄貨：即經(jīng)銷商為牟取非正常利潤，蓄意向非轄區(qū)傾銷貨物；

　　自然性竄貨：一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過程中，非經(jīng)銷商惡意所為；

　　良性竄貨：所選擇的經(jīng)銷商流通性很強，貨物經(jīng)常流向非目標市場。

　　（二）竄貨的表現(xiàn)分析

　　1、中間商之間的竄貨。

　　2、經(jīng)銷商與辦事處直銷工程客戶之間竄貨

　　3、更為惡劣的竄貨現(xiàn)象是經(jīng)銷商將假冒偽劣產(chǎn)品與正品混同銷售，掠奪合法產(chǎn)品的市場份額，或者直接以低于市場價的價格進行傾銷，獲取非正常的利潤，打擊了其他經(jīng)銷商對品牌的信心。

　?。ㄈ└Z貨的危害分析

　　1、影響渠道控制力和企業(yè)形象。

　　2、影響銷售業(yè)績。

　　3、損害品牌形象，使先期投入無法得到合理回報。

　　4、影響決策分析：

　　發(fā)往甲地的貨物被悄悄銷往乙地，其“業(yè)績”體現(xiàn)在了甲地，在公司未確定竄貨時，總部會得到這樣的虛假數(shù)據(jù)，因而造成公司決策分析的失誤。

四、建立有效渠道沖突解決機制

　?。ㄒ唬┙ⅰ邦A報警系統(tǒng)”制度

　　（二）渠道一體化、扁平化

　?。ㄈ┘s束合同化

　　（四）包裝差別化

　?。ㄎ澹﹥r格體系化

營銷渠道在營銷過程中可創(chuàng)造以下三種效用：

（1）時間效用。

即營銷渠道能夠解決商品產(chǎn)需在時間上不一致的矛盾，保證了消費者的需求；

（2）地點效用。

即營銷渠道能夠解決商品產(chǎn)需在空間上不一致的矛盾。

（3）所有權效用。

即營銷渠道能夠實現(xiàn)商品所有權的轉移。

網(wǎng)絡市場使營銷渠道的三種作用得到了進一步的加強。在時間和地點上，它使產(chǎn)需不一致的矛盾得到了較為有效的解決，消費者在家中能以最近的地點，以較快的時間獲得所需的商品。商家也能在較短的時間內(nèi)，根據(jù)消費者的個性化需要進行生產(chǎn)、進貨，并在最近的地點、以最小的費用將貨物送到消費者手中。

（1）目標市場。

目標市場的狀況如何，是影響企業(yè)營銷渠道選擇的重要因素，是企業(yè)營銷渠道決策的主要依據(jù)之一。市場因素主要包括：目標市場范圍的大小及潛在需求量，市場的集中與分散程度，顧客的購買特點，市場競爭狀況等。

（2）商品因素。

由于各種商品的自然屬性、用途等不同，其采用的營銷渠道也不相同。主要包括：商品的性質，商品的時尚性，商品的標準化程度和服務，商品價值大小，商品市場壽命周期等。

（3）生產(chǎn)企業(yè)本身的條件。

主要包括：企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模，企業(yè)的聲譽和形象，企業(yè)經(jīng)營能力和管理經(jīng)驗，企業(yè)控制渠道的程度等。

（4）環(huán)境因素等。

一、渠道成員

廣義地說，構成IT產(chǎn)業(yè)鏈的任何一個組成部分，都是一個渠道成員。因此，廠商、代理商、經(jīng)銷商以及用戶都是渠道成員，而且是基本渠道成員（basic channel member），因為它們擁有IT產(chǎn)品或服務的所有權并相應地承擔實質性的風險。

除基本渠道成員之外，像廣告公司、公關公司、市場研究機構、運輸公司等，它們并不擁有IT產(chǎn)品或服務的所有權，也不承擔相應的市場風險，但是它們對IT產(chǎn)品或服務從廠商轉移到用戶手中這個過程具有促進作用，因此這類渠道成員被歸屬為特殊渠道成員（special channel member）。

相對于特殊渠道成員來說，基本渠道成員對該產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)的良性發(fā)展起著更為關鍵的作業(yè)，因此，基本渠道成員是營銷渠道管理的主要關注對象。

不僅IT產(chǎn)業(yè)鏈中存在這樣的營銷渠道成員及關系，其他任何一種產(chǎn)業(yè)鏈中也存在類似的營銷渠道成員及關系，只是渠道成員的叫法不同而已。因此，拋開具體的產(chǎn)業(yè)鏈，抽取出諸多產(chǎn)業(yè)鏈營銷渠道成員的共性，可以概括出基本渠道成員及關系。

二、渠道結構

營銷渠道的結構，可以分為長度結構，即層級結構；寬度結構以及廣度結構三種類型。三種渠道結構構成了渠道設計的三大要素或稱為渠道變量。進一步說，渠道結構中的長度變量、寬度變量及廣度變量完整地描述了一個三維立體的渠道系統(tǒng)。

1、 長度結構（層級結構）

營銷渠道的長度結構，又稱為層級結構，是指按照其包含的渠道中間商（購銷環(huán)節(jié)），即渠道層級數(shù)量的多少來定義的一種渠道結構。 通常情況下，根據(jù)包含渠道層級的多少，可以將一條營銷渠道分為零級、一級、二級和三級渠道等。

零級渠道，又稱為直接渠道（direct channel），是指沒有渠道中間商參與的一種渠道結構。零級渠道，也可以理解為是一種分銷渠道結構的特殊情況。在零級渠道中，產(chǎn)品或服務直接由生產(chǎn)者銷售給消費者。零級渠道是大型或貴重產(chǎn)品以及技術復雜、需要提供專門服務的產(chǎn)品銷售采取的主要渠道。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，一些國內(nèi)外知名IT企業(yè)，比如聯(lián)想、 IBM、HP等公司設立的大客戶部或行業(yè)客戶部等就屬于零級渠道。另外，DELL的直銷模式，更是一種典型的零級渠道。

一級渠道包括一個渠道中間商。在工業(yè)品市場上，這個渠道中間商通常是一個代理商、傭金商或經(jīng)銷商；而在消費品市場上，這個渠道中間商則通常是零售商。

二級渠道包括兩個渠道中間商。在工業(yè)品市場上，這兩個渠道中間商通常是代理商及批發(fā)商；而在消費品市場上，這兩個渠道中間商則通常是批發(fā)商和零售商。

三級渠道包括三個渠道中間商。這類渠道主要出現(xiàn)在消費面較寬的日用品中，比如肉食品及包裝方便面等。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服務對象，因此，便在大型代理商和小型零售商之間衍生出一級專業(yè)性經(jīng)銷商，從而出現(xiàn)了三級渠道結構。

2、 寬度結構

渠道的寬度結構，是根據(jù)每一層級渠道中間商的數(shù)量的多少來定義的一種渠道結構。渠道的寬度結構受產(chǎn)品的性質、市場特征、用戶分布以及企業(yè)分銷戰(zhàn)略等因素的影響。渠道的寬度結構分成如下三種類型。

密集型分銷渠道（intensive distribution channel），也稱為廣泛型分銷渠道，就是指制造商在同一渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經(jīng)銷自己的產(chǎn)品的一種渠道類型。密集型分銷渠道，多見于消費品領域中的便利品，比如牙膏、牙刷、飲料等。

選擇性分銷渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進行商品分銷的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，許多產(chǎn)品都采用選擇性分銷渠道。

獨家分銷渠道（exclusive distribution channel），是指在某一渠道層級上選用惟一的一家渠道中間商的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，這種渠道結構多出現(xiàn)在總代理或總分銷一級。同時，許多新品的推出也多選擇獨家分銷的模式，當市場廣泛接受該產(chǎn)品之后，許多公司就從獨家分銷渠道模式向選擇性分銷渠道模式轉移。比如東芝的筆記本產(chǎn)品渠道、三星的筆記本產(chǎn)品渠道等就如此。

3、 廣度結構

渠道的廣度結構，實際上是渠道的一種多元化選擇。也就是說許多公司實際上使用了多種渠道的組合，即采用了混合渠道模式來進行銷售。比如，有的公司針對大的行業(yè)客戶，公司內(nèi)部成立大客戶部直接銷售；針對數(shù)量眾多的中小企業(yè)用戶，采用廣泛的分銷渠道；針對一些偏遠地區(qū)的消費者，則可能采用郵購等方式來覆蓋。

概括地說，渠道結構可以籠統(tǒng)地分為直銷和分銷兩個大類。其中直銷又可以細分為幾種，比如制造商直接設立的大客戶部、行業(yè)客戶部或制造商直接成立的銷售公司及其分支機構等。此外，還包括直接郵購、電話銷售、公司網(wǎng)上銷售等等。分銷則可以進一步細分為代理和經(jīng)銷兩類。代理和經(jīng)銷均可能選擇密集型、選擇性和獨家等方式。圖3形象地勾勒出了營銷渠道的結構類型。

三、渠道控制

概括地說，渠道的控制就是指通過對渠道的管理、考核、激勵以及渠道沖突的解決等一系列措施對整個渠道系統(tǒng)進行的綜合調(diào)控。公司建立起渠道系統(tǒng)，僅僅是完成了實現(xiàn)分銷目標的第一步，而要確保公司分銷目標的順利完成，還必須對建立起來的渠道系統(tǒng)進行適時的渠道控制。

渠道控制構成了營銷渠道管理的核心內(nèi)容。渠道結構及渠道的搭建是一件相對容易的事情，而渠道控制則貫穿于渠道系統(tǒng)運行的整個生命周期之中。

案例一:中國移動的營銷渠道案例分析^[1]

一、新形勢下營銷渠道的作用

移動通信業(yè)是服務性行業(yè),與廣大百姓的生活密切相關。這些年,移動通信服務已經(jīng)十分普及,移動用戶數(shù)和業(yè)務量均呈加快發(fā)展的態(tài)勢。

在市場越來越細分的環(huán)境下,客戶對移對通信服務的需求呈現(xiàn)多層次、革新化、差異化趨勢,差異化的渠道建設將成為競爭優(yōu)勢。移動運營商的市場快速拓展必須依靠廣泛、高效的營銷渠道系統(tǒng),伴隨著移動通信業(yè)務市場競爭的加劇,中國移動的營銷渠道體系的建設及管理在適應市場變化的要求下也應不斷發(fā)展和完善。

二、移動公司營銷渠道的現(xiàn)狀

目前,移動運營商的渠道體系主要包括兩個類型:主控渠道:從產(chǎn)權角度上是指中國移動直接掌握、直接參與管理的核心渠道,包括自建營業(yè)廳渠道、自助服務店、大客戶服務、客戶服務熱線、移動網(wǎng)站等。

社會分銷渠道:從合作層次上主要是指除了中國移動自建渠道以外利用社會資源拓展的銷售型渠道,是中國移動核心渠道的重要補充。

移動業(yè)務市場環(huán)境瞬息萬變,移動運營商只依靠主控渠道并不能確保在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。因此,中國移動在大力改善自有營銷渠道功能的基礎上,同時也要不斷強化社會渠道營銷服務功能,借此提升綜合服務水平。

三、移動公司營銷渠道存在的問題

1.渠道秩序不佳,導致整體渠道掌控力度不足

目前,中國移動的營銷渠道魚龍混雜,數(shù)量多、規(guī)模小,極不規(guī)范,經(jīng)營權分散,缺乏連鎖的規(guī)模優(yōu)勢,管理難度大。用戶不穩(wěn)定、虛增放號等增加了移動公司的銷售成本,也降低了營銷效率。

2.渠道沖突明顯

從事批發(fā)業(yè)務的專營店數(shù)量多,沒有區(qū)域限制,相互間關系松散,對下游代辦點的控制能力弱,容易造成價格混亂,惡性削價競爭和“沖貨”。渠道資源配置的不平衡導致嚴重的跨區(qū)竄貨?？鐓^(qū)竄貨的結果是部分渠道利用批卡倒卡牟利,而忽視零售渠道建設,忽視本地市場的銷售與服務,沖擊了正常銷售渠道。

3.社會營銷渠道中代理商選取過程不規(guī)范

考核量化不明確給代理商的獎懲造成困難,導致移動公司對中間渠道的吸引力下降,代辦點的忠誠度和向心力很低,服務水平參差不齊,與渠道相關的客戶投訴量一直居高不下。

4.移動公司多采取傳統(tǒng)的“坐商”經(jīng)營模式

這種經(jīng)營模式造成渠道成員的服務能力弱,市場信息反饋慢,企業(yè)自營渠道深入市場、深入用戶能力不強,代理代辦、聯(lián)營渠道缺乏對電信業(yè)務的透徹了解,影響了渠道的營銷能力。

5.移動公司與代理商缺乏緊密關系

社會營銷渠道缺乏提供優(yōu)質服務的主動性和積極性,從移動運營商的角度來看,本身沒有把代理商視為合作伙伴,而僅僅視其為公司的代理商。從代理商的角度看,代理商是獨立的法人,銷售通信終端才是他們的主營業(yè)務,他們不會把太多的精力投入在移動運營商的代理上。

6.渠道覆蓋面比較單一

由于市場和業(yè)務的急劇膨脹,中國移動還沒投入更多的精力對集團客戶、商業(yè)客戶、重要客戶進行精確營銷。

7.渠道管理理念需要改進

主要表現(xiàn)在:重銷售,輕服務營銷;重廣告,輕關系營銷;忽視內(nèi)部營銷。移動內(nèi)部的渠道管理工作也存在缺陷,主要體現(xiàn)在管理力量不足和管理工作重心偏移導致移動公司無法真正地掌控移動渠道資源且提高渠道向心力。

四、相應的改進對策

1.建立高效的自有渠道

利用社會分銷力量鋪設高覆蓋、低成本渠道。移動公司需要理順現(xiàn)有渠道體系,從掃除渠道盲區(qū)、限制跨區(qū)竄貨、優(yōu)化渠道結構入手,建立可控和高效的分層渠道管理體系。建立全覆蓋移動營銷渠道體系,合理配比不同類型的渠道數(shù)量和規(guī)模。

2.提供差異化的渠道體系

建立有效的機制以溝通產(chǎn)品信息并有效地收集最新的市場信息,滿足客戶個性化、異質化服務要求,保證客戶對營銷渠道的忠誠度。中國移動要根據(jù)不同業(yè)務的特點選擇不同模式的營銷渠道,通過做廣、做深、做強和做精渠道來確立渠道核心競爭力:

(1)做精。針對老用戶群、年輕人群和流動人群,差異化地進行渠道終端建設,建設動感地帶品牌店。

(2)做廣。充分利用現(xiàn)有的渠道資源,實現(xiàn)有效地渠道覆蓋,通過分銷覆蓋非簽約渠道,開拓網(wǎng)絡、短信等電子渠道。

(3)做強。強化自有渠道和核心渠道的建設和銷售比例,提升其對于終端市場的掌控力度,發(fā)展全球通品牌店和合作營業(yè)廳等主力渠道。

(4)做深。通過對服務、溝通功能的完善來幫助提升渠道鞏固老客戶和發(fā)展新業(yè)務的戰(zhàn)略支持效果。

3.提高營銷渠道銷售能力,正確處理與中間商的關系,充分發(fā)揮渠道成員的協(xié)同作用

移動公司應在經(jīng)營能力、銷售網(wǎng)絡、客戶資源、財務資質、信譽度等指標方面,對代理商資格進行審核。重視代理商和代辦點規(guī)范化、法制化的管理,在合作協(xié)議中明確雙方的權利、義務。加強同代理商、代辦員的維系工作,加強對代理商的員工及代辦員的培訓工作。認識建設戰(zhàn)略合作的價值,并選擇適合的合作伙伴,建立跨行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

4.在代理機制中,合理制定、嚴格控制代理價格體系

這一價格體系既要保證代理商的合理收益,又要避免過分優(yōu)惠,使代理商贏利空間過大造成分銷商追求短期效益的行為。企業(yè)給予代理商的對外定價應該統(tǒng)一,避免因代理價格不同產(chǎn)生竄貨現(xiàn)象。

5.做好渠道激勵

中國移動在渠道激勵方面有三種選擇:一是以“低廣告費、高代理費”方式來激勵渠道,進而誘導消費者;二是以“高廣告費、低代理費”拉動消費者和渠道經(jīng)銷商;三是通過各地區(qū)分公司對所轄范圍的社會代理商提供多方面的銷售支持。移動公司對渠道成員的激勵措施有:

(1)積極激勵。提高渠道成員的滿意度和忠誠度,激發(fā)其工作積極性。積極激勵以激發(fā)渠道的積極性為目的,希望通過激勵能更有效地維護渠道關系,提高市場份額。

(2)消極激勵。降低或消除渠道成員的不滿意,避免出現(xiàn)渠道危機。消極激勵適用于當渠道出現(xiàn)動蕩等負面問題時,為消除動蕩,維持渠道的穩(wěn)定,運營商可為渠道提供一系列的支持和優(yōu)惠措施,以安撫渠道,穩(wěn)定局面。

6.深入理解移動分銷渠道沖突的實質,做好渠道的定位,解決渠道間的沖突

對于良性沖突,中國移動可以利用管理資源、人力資源、利益資源充分協(xié)調(diào),促使良性沖突在分銷渠道中成為發(fā)展的動力。對于惡性沖突,中國移動必須采取堅決的手段杜絕或者化解,因為惡性沖突的破壞性巨大。

7.重視營銷人才隊伍建設,實行競聘上崗,建立健全激勵機制

營銷管理人員較合理的模式是從技術轉向營銷。招聘移動營銷崗位的人才,最好招有技術背景的人才。在中國移動國際化發(fā)展的過程中,對營銷人員的素質要求已經(jīng)達到復合型人才的標準,除業(yè)務、技術外,還將涉及到外語水平、公關才能等多個方面。在營銷人員中建立擇優(yōu)上崗、適度淘汰制,讓優(yōu)秀人才充實到市場營銷中來。營銷人員的收入實行浮動制并與其工作業(yè)績緊密掛鉤。同時,要健全營銷人員繼續(xù)學習培訓的機制,借此不斷提高營銷人員工作、學習的水平。

8.建立體現(xiàn)一切以市場為導向、以客戶為重點的內(nèi)部監(jiān)管體系 　　

在營銷渠道的建設和管理上,要體現(xiàn)一切以市場為導向、以客戶為重點,對營銷的全過程實行監(jiān)管督查,同時加強內(nèi)部流程再造,減少前臺、后臺的摩擦,提高工作效率。積極管理所有與客戶接觸的環(huán)節(jié)和渠道,確保服務水平在客戶的整個體驗中的一致性,提高客戶對中國移動的忠誠度。

在渠道建設中應該以客戶為中心,根據(jù)客戶的具體情況提供不同的服務,注意不同等級客戶服務的差異和不同等級客戶優(yōu)惠政策的差異。事實上,客戶屬于哪個渠道并不重要,重要的是各個渠道如何服務好這些客戶。渠道建設不是一兩個人的事,也不是客戶服務部一個部門的事,而是一項全局性的工作,需要各部門互相配合、相互合作,營造出一種“共同服務移動客戶”的氛圍。

案例二:湖南聯(lián)通營銷渠道案例分析^[2]

一、行業(yè)背景

隨著中國移動電話普及率的逐年提高，通信市場由原來的純增量市場逐步向增存量并重的市場格局轉變，電信運營商之間的競爭已從以往的網(wǎng)絡、價格轉為品牌、渠道、客戶關系等立體化、全方位的營銷體系競爭。在新的市場營銷環(huán)境下，唯有不斷變革營銷渠道加強營銷管理使之適應外界環(huán)境的變化，才能促進移動通信企業(yè)的快遞發(fā)展，因此，營銷渠道勢必成為移動通信企業(yè)間競爭的焦點。

二、湖南聯(lián)通營銷渠道存在的問題分析

作為市場新進入者、實力較弱的湖南聯(lián)通無法通過大規(guī)模自有渠道建設，來搭建扁平化渠道體系。經(jīng)過11年的發(fā)展，湖南聯(lián)通已建設成以經(jīng)銷渠道為主，自營廳日益壯大，直銷渠道、電子渠道、彈性渠道、行業(yè)代理渠道、增值業(yè)務合作渠道為補充的抗風險能力強、客戶覆蓋面廣、布局合理、彈性足，同時承擔銷售與服務職能的營銷渠道體系。這種渠道體系有其自身的優(yōu)勢，也有其不足之處。

1.營銷渠道結構與當前市場形態(tài)不相符

湖南聯(lián)通在發(fā)展之初即采取了廣泛吸納社會經(jīng)銷渠道代理業(yè)務，目前已形成集合作廳、專營店、其他業(yè)態(tài)合作代理店、直供店、便民點等龐大的社會銷售服務體系，覆蓋層面雖廣、但渠道層級過多。渠道扁平化不夠導致渠道風險大，政策執(zhí)行容易失真，在當前市場形勢下不利于快速應對市場競爭變化的需要。

2.營銷渠道特性與現(xiàn)有產(chǎn)品特點不相符

2005年以來湖南聯(lián)通在整合旗下世界風、金鄉(xiāng)通、新勢力等產(chǎn)品的基礎上，開展了金鄉(xiāng)通、新勢力品牌專營店的渠道建設工作，但由于湖南聯(lián)通品牌規(guī)劃與渠道規(guī)劃的不對稱，最終導致此次建設的品牌營銷渠道與普通營銷渠道無差異，營銷渠道特性不適合品牌產(chǎn)品的深度推廣。

3.營銷渠道體系與當前市場競爭形勢不相符

湖南聯(lián)通目前的營銷渠道體系不夠健全，自有渠道力量薄弱，社會渠道一家獨大現(xiàn)象嚴重，電子渠道、行業(yè)合作渠道還處于初步建設階段。這個渠道體系不能滿足當前市場競爭形勢需要。

營銷渠道功能與滿足用戶需求不相符

用戶購買的不僅僅是優(yōu)質的通信服務，還有建立在通信服務之外的服務，但是以社會渠道為主的營銷渠道體系更注重的是新用戶的發(fā)展，往往忽略了用戶其他通信服務需求；另外受不同產(chǎn)品傭金利益驅動誤導用戶，以至于產(chǎn)生了眾多并不適用于該產(chǎn)品的用戶，最終影響到整體業(yè)務的發(fā)展。

4.營銷渠道規(guī)模與渠道管理能力不相符

隨著湖南聯(lián)通營銷渠道的不斷壯大，尤其是因市場競爭形勢變化要求對渠道管控力度越來越強，對從事渠道管理人員的素質要求也越來越高，但現(xiàn)實是從事渠道管理的人員的數(shù)量和素質卻一直沒有與之相應的提升。

三、湖南聯(lián)通營銷渠道發(fā)展變革思路

通過分析當前通信行業(yè)所處背景以及湖南聯(lián)通營銷渠道當前存在的問題，筆者認為作為市場跟隨者的湖南聯(lián)通營銷渠道只有在渠道布局與管控上貫徹營銷渠道的“拉平壓扁”,強勢推進渠道扁平化管理，才能在新形勢下的市場競爭環(huán)境中打造營銷渠道核心競爭力。

拉平：就是提高主控渠道數(shù)量和覆蓋面。即適當增加自有渠道比例。自有渠道不會涉及到層級的概念，增加自有渠道的比例可以促成渠道的整體扁平化。同時可以適當增加直銷人員，增加與客戶的接觸面。

壓扁：就是減少中間商層級。即壓縮代理商層級，直接選擇銷售終端。對于社會渠道的選擇，逐步取消代理層級，由公司直接向零售終端供貨。隨著湖南聯(lián)通營銷渠道管理能力增強，區(qū)域營銷中心的建立可以有效管理零售終端。

四、湖南聯(lián)通營銷渠道發(fā)展變革措施

1.做好營銷渠道體系規(guī)劃

湖南聯(lián)通今后營銷渠道建設和發(fā)展策略為通過執(zhí)行“兩條腿、廣覆蓋、多元化、強控制”十二字方針，搭建一個掌控力強、用戶覆蓋面廣、彈性足、布局合理、抗風險性強的扁平化渠道體系。

“兩條腿”：同時做好自有渠道和社會渠道的規(guī)劃與發(fā)展，力求在規(guī)模數(shù)量、覆蓋布局、發(fā)展能力上達到適合本地發(fā)展的比例關系。

“廣覆蓋”：做到營銷渠道網(wǎng)絡覆蓋到物理網(wǎng)絡覆蓋到的范圍內(nèi)，實現(xiàn)重點覆蓋，布局科學、合理幅射，最大程度地接觸用戶。

“多元化”：一是在積極拓展傳統(tǒng)渠道的同時，要花大力氣積極掌控終端銷售渠道，尋求有實力、有客戶資源、有信譽的手機品牌專賣店、大商場或家電連鎖商等作為合作伙伴，搶占各類資源型渠道；二是加大彈性渠道建設和管理力度，依靠富有彈性的二級渠道和村級聯(lián)絡點實現(xiàn)對客戶的無縫覆蓋；三是要加強自有渠道的建設，包括自有實體渠道、自有直銷渠道及電子渠道的建設。

“強控制”：執(zhí)行規(guī)范化、標準化、精細化、信息化加大對自有渠道管理和政策執(zhí)行能力；以片區(qū)經(jīng)理為紐帶，依托自有營業(yè)廳和鄉(xiāng)鎮(zhèn)辦事處加強對社會渠道掌控力，推行渠道規(guī)范化和標準化的管理，狠抓渠道的掌控力和有效性。

2.強化社會渠道精細化管理

湖南聯(lián)通可以從統(tǒng)一渠道激勵模式、建立渠道積分管理制度和推行渠道星級評定計劃三個方面入手，強化對社會渠道精細化管理。

(1)統(tǒng)一渠道激勵模式

一方面根據(jù)不同渠道類型的渠道管理模式，設計不同的激勵模式，做到不同類型渠道間激勵政策相互區(qū)隔，在正面激勵渠道的同時，降低渠道沖突；另一方面是根據(jù)用戶ARPU值不同，從渠道發(fā)展客戶對公司的貢獻值角度設計不同的渠道激勵政策，提供傭金支付有效性。變革后的湖南聯(lián)通渠道激勵模式，必須強化內(nèi)部考核，強制執(zhí)行統(tǒng)一的渠道激勵模式。

(2)建立社會渠道積分制度

社會渠道積分制度從營銷渠道的發(fā)展業(yè)務量、收入量、現(xiàn)金流、店面形象、經(jīng)營時長五個方面同時反映營銷渠道長期、近期的經(jīng)營情況，以此來作為評估社會渠道對公司貢獻價值的依據(jù)。根據(jù)社會渠道對公司的貢獻價值來判斷公司對該渠道的成本投入效益分析。

(3)推行渠道星級計劃

渠道星級計劃是精細化考核渠道，獎優(yōu)罰劣實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，提升社會渠道質量的重要管理措施。可以從渠道業(yè)務發(fā)展能力、終端銷售能力、店面標準、硬件配置、客戶服務能力等方面綜合考核渠道。通過分析渠道考核結果，將渠道劃分為若干星級，針對不同的星級給予不同的渠道傭金、積分、培訓、固定資產(chǎn)投入等方面的扶持，以此提升營銷渠道業(yè)務發(fā)展和客戶服務積極性。

3.提升營銷渠道服務能力

實現(xiàn)營銷渠道服務營銷一體化，提升自營廳銷售能力。提倡自有營業(yè)廳銷售與服務并重，在提升自有營業(yè)廳本身銷售能力的同時，以自有營業(yè)廳為龍頭，帶動周邊渠道銷售與服務能力的共同提升；以自有營業(yè)廳為基礎依托平臺，不斷拓展服務營銷功能，把自建服務廳當成開展營銷活動的基地；

對自建營業(yè)廳區(qū)域內(nèi)或一定的服務半徑內(nèi)的終端開展區(qū)域化營銷，實現(xiàn)扁平化管理，縮短中間鏈條，提供標準化服務；自建營業(yè)廳同時承擔對區(qū)域內(nèi)其他渠道資源的基礎執(zhí)行類管理職能，主要包括：物流配送、信息反饋、監(jiān)督考核、培訓支持等。而所指的區(qū)域是以營業(yè)廳為同心圓延伸出去的一定物理存在的服務半徑。

4.優(yōu)化營業(yè)人員薪酬管理辦法

實施計件工資制，將營業(yè)人員工資與營業(yè)廳銷售業(yè)績掛勾，不但可以提高營業(yè)人員業(yè)務銷售積極性，也可以改變等客上門現(xiàn)象，鼓勵營業(yè)人員走出去發(fā)展業(yè)務。

5.實施片區(qū)經(jīng)理制的網(wǎng)格化營銷

湖南聯(lián)通營銷渠道直控的前提是實施網(wǎng)格化、分片區(qū)時市場區(qū)域管理。營銷渠道扁平化管理實施的紐帶為片區(qū)經(jīng)理，公司只有依托片區(qū)經(jīng)理才能分別在城市市場、農(nóng)村市場直接管理各類社會渠道。因此，實施片區(qū)經(jīng)理制是湖南聯(lián)通營銷渠道發(fā)展變革的必然選擇。片區(qū)經(jīng)理定位為區(qū)域內(nèi)渠道管理員，是湖南聯(lián)通指派到某個片區(qū)內(nèi)，負責該片區(qū)市場拓展的專職員工。

6.優(yōu)化營銷渠道CRM支撐系統(tǒng)

目前，湖南聯(lián)通CRM系統(tǒng)功能有眾多不完善的地方，需要進一步開發(fā)與完善。主要體現(xiàn)在該系統(tǒng)數(shù)據(jù)來于綜合營帳管理系統(tǒng)，僅能實現(xiàn)湖南聯(lián)通內(nèi)部管理機構之間的信息溝通，未真正實現(xiàn)公司與營銷渠道之間實時溝通。在功能布局上未能有效實現(xiàn)主流社會渠道、彈性渠道、直銷渠道等各類營銷渠道對公司收入貢獻分析。另外為促進渠道扁平化管理所必須配備的各類營銷渠道管理人員的薪酬、業(yè)績考核管理模塊需要進一步優(yōu)化，才能進一步提高渠道管理人員工作積極性。