美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒：“營(yíng)銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個(gè)人。”簡(jiǎn)單地說，營(yíng)銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。

營(yíng)銷渠道的特征：

1．起點(diǎn)是生產(chǎn)者，終點(diǎn)是消費(fèi)者(生活消費(fèi))和用戶(生產(chǎn)消費(fèi))

2．參與者是商品流通過程中各種類型的中間商

3．前提是商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移.

1、通過技術(shù)領(lǐng)先和創(chuàng)新保持 企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力已變得越來越難。

2、營(yíng)銷渠道系統(tǒng)創(chuàng)造的資源對(duì)制造商的發(fā)展有彌補(bǔ)作用。

（一）渠道運(yùn)作：以終端市場(chǎng)建設(shè)為中心

（二）渠道支持：由機(jī)械化轉(zhuǎn)向全方位化

（三）渠道格局：由單一化轉(zhuǎn)向多元化

（四）渠道結(jié)構(gòu)扁平化

(一)、直接渠道或間接渠道的營(yíng)銷策略

(二)、長(zhǎng)渠道或短渠道的營(yíng)銷策略

(三)、寬渠道或窄渠道的營(yíng)銷策略

(四)、單一營(yíng)銷渠道和多營(yíng)銷渠道策略

(五)、傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道和垂直營(yíng)銷渠道策略（垂直營(yíng)銷系統(tǒng)）

一、批發(fā)商

二、零售商（無店鋪零售、店鋪零售）

三、代理商

一、營(yíng)銷渠道系統(tǒng)設(shè)計(jì)的步驟

　　斯特恩（Stern）等學(xué)者總結(jié)出“用戶導(dǎo)向渠道系統(tǒng)”設(shè)計(jì)模型。將渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過程分為以下五個(gè)階段，共十四步驟：

　　（一）當(dāng)前環(huán)境分析

　　步驟1．審視公司渠道現(xiàn)狀

　　步驟2．目前的渠道系統(tǒng)

　　步驟３．搜集渠道信息

　　步驟4．分析競(jìng)爭(zhēng)者渠道

　?。ǘ┲贫ǘ唐诘那缹?duì)策

　　步驟５．評(píng)估渠道的近期機(jī)會(huì)

　　步驟６．制定近期進(jìn)攻計(jì)劃

　?。ㄈ┣老到y(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)

　　步驟７．最終用戶需求定性分析

　　步驟８．最終用戶需求定量分析

　　步驟９．行業(yè)模擬分析

　　步驟１０．設(shè)計(jì)“理想”的渠道系統(tǒng)

　?。ㄋ模┫拗茥l件與差距分析

　　步驟１１．設(shè)計(jì)管理限制

　　步驟１２．差距分析

　?。ㄎ澹┣缿?zhàn)略方案決策

　　步驟１３．制定戰(zhàn)略性選擇方案

　　步驟１４．最佳渠道系統(tǒng)的決策

二、營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)的三大要素是渠道中的層次數(shù)、各層次的密度和各層次的中間商種類。

　　渠道層次是指為完成企業(yè)的營(yíng)銷渠道目標(biāo)而需要的渠道長(zhǎng)短的數(shù)目。

　　渠道密度是指同一渠道層次上中間商數(shù)目的多少。

　　中間商種類是指有關(guān)渠道的各個(gè)層次中應(yīng)分別使用哪幾種中間商。

三、渠道決策比較與評(píng)價(jià)

（一）財(cái)務(wù)評(píng)估法

　　 財(cái)務(wù)法（Financial Approach）是蘭伯特（Lambeit）在20世紀(jì)60年代提出的一種方法。他指出，財(cái)政因素才是決定選擇何種渠道結(jié)構(gòu)的最重要的因素。這種決策包括比較使用不同的渠道結(jié)構(gòu)所要求的資本成本，以得出的資本受益來決定最大利潤(rùn)的渠道。

（二）交易成本評(píng)估法

　　交易成本分析（TCA，Transaction Cost Analysis）,最早由威廉姆森（Williamson）提出。該方法的重點(diǎn)在于企業(yè)要完成其營(yíng)銷渠道任務(wù)所需的交易成本。從根本上講，交易成本與完成諸如信息收集、洽談、監(jiān)督表現(xiàn)等任務(wù)所需的成本關(guān)聯(lián)。在TCA方法中，威廉姆森將傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)分析與行為科學(xué)概念以及由組織行為產(chǎn)生的結(jié)果綜合起來，考慮渠道結(jié)構(gòu)的選擇問題。

（三）經(jīng)驗(yàn)評(píng)估法

 1、權(quán)重因素記分法

　　由科特勒提出的“權(quán)重因素法”是一種更精確的選擇渠道結(jié)構(gòu)的直接定性方法?；静襟E：

　　列出影響渠道選擇的相關(guān)因素。

　　每項(xiàng)決策因素的重要性用百分?jǐn)?shù)表示。

　　每個(gè)渠道選擇依各項(xiàng)決策因素按1~100的分?jǐn)?shù)打分。

　　通過權(quán)重（A）與因素分?jǐn)?shù)（B）相乘得出每個(gè)渠道選擇的總權(quán)重因素分?jǐn)?shù)（總分）。

　　將備選的渠道結(jié)構(gòu)總分排序，獲得最高分的渠道選擇方案即為最佳選擇。

2、直接定性判定法

　　進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)選擇時(shí)，直接定性判定法是最粗糙但也是最常用的方法。

3、營(yíng)銷渠道成本比較法

　　 把各個(gè)渠道模式的成本與收益作為最主要的評(píng)估因素，通過對(duì)投入和收益的比較選擇成本低收益大的渠道結(jié)構(gòu)。

（四）營(yíng)銷渠道評(píng)估數(shù)學(xué)模型

　　1、營(yíng)銷渠道成本比較模型

　　2、營(yíng)銷渠道利益比較模型

　　3、投資報(bào)酬率比較模型

一、渠道成員職能的界定

渠道成員職責(zé)主要包括以下方面：

　　推銷；

　　渠道支持；

　　物流；

　　產(chǎn)品修正；

　　售后服務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

二、渠道成員的選擇與激勵(lì)

（一）選擇渠道成員的原則

　　達(dá)到市場(chǎng)目標(biāo)原則。

　　分工合作原則。

　　形象匹配原則。

　　同舟共濟(jì)原則。

(二).渠道成員選擇

　　對(duì)中間商的評(píng)價(jià)

　　1．經(jīng)營(yíng)能力:

　　資金能力、人員能力、營(yíng)業(yè)面積、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施

　　2．經(jīng)營(yíng)水平，反映中間商經(jīng)營(yíng)的成效 。

　　適應(yīng)力、創(chuàng)新力、吸引力

　　3．周轉(zhuǎn)能力，指中間商的資金周轉(zhuǎn)能力。

（三）渠道成員的激勵(lì)

　　(1)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品

　　(2)給予適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)

　　(3)共同進(jìn)行廣告宣傳

(四)進(jìn)行人員培訓(xùn)

一、渠道沖突利弊

　　制造商與制造商、制造商與中間商、中間商與中間商之間甚至制造商與其直銷辦事處的沖突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益處：

　　 1、有可能一種新的渠道運(yùn)作模式將取代舊有渠道模式，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看這種創(chuàng)新對(duì)消費(fèi)者是有利的。

　　 2、完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的制造商，其渠道的覆蓋與市場(chǎng)開拓肯定有瑕疵。

　　 3、渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實(shí)力及商品熱銷與否的“檢驗(yàn)表”。

二、渠道沖突的基本類型

　　主要有三種：

　　第一是不同品牌的同一渠道之爭(zhēng)，

　　第二是同一品牌內(nèi)部的渠道之爭(zhēng)，

　　第三是渠道上游與下游之爭(zhēng)。

三、竄貨的問題

　?。ㄒ唬└Z貨的類型

　　從性質(zhì)上可分為：

　　惡性竄貨：即經(jīng)銷商為牟取非正常利潤(rùn)，蓄意向非轄區(qū)傾銷貨物；

　　自然性竄貨：一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過程中，非經(jīng)銷商惡意所為；

　　良性竄貨：所選擇的經(jīng)銷商流通性很強(qiáng)，貨物經(jīng)常流向非目標(biāo)市場(chǎng)。

　?。ǘ└Z貨的表現(xiàn)分析

　　1、中間商之間的竄貨。

　　2、經(jīng)銷商與辦事處直銷工程客戶之間竄貨

　　3、更為惡劣的竄貨現(xiàn)象是經(jīng)銷商將假冒偽劣產(chǎn)品與正品混同銷售，掠奪合法產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，或者直接以低于市場(chǎng)價(jià)的價(jià)格進(jìn)行傾銷，獲取非正常的利潤(rùn)，打擊了其他經(jīng)銷商對(duì)品牌的信心。

　?。ㄈ└Z貨的危害分析

　　1、影響渠道控制力和企業(yè)形象。

　　2、影響銷售業(yè)績(jī)。

　　3、損害品牌形象，使先期投入無法得到合理回報(bào)。

　　4、影響決策分析：

　　發(fā)往甲地的貨物被悄悄銷往乙地，其“業(yè)績(jī)”體現(xiàn)在了甲地，在公司未確定竄貨時(shí)，總部會(huì)得到這樣的虛假數(shù)據(jù)，因而造成公司決策分析的失誤。

四、建立有效渠道沖突解決機(jī)制

　　（一）建立“預(yù)報(bào)警系統(tǒng)”制度

　?。ǘ┣酪惑w化、扁平化

　?。ㄈ┘s束合同化

　　（四）包裝差別化

　?。ㄎ澹﹥r(jià)格體系化

營(yíng)銷渠道在營(yíng)銷過程中可創(chuàng)造以下三種效用：

（1）時(shí)間效用。

即營(yíng)銷渠道能夠解決商品產(chǎn)需在時(shí)間上不一致的矛盾，保證了消費(fèi)者的需求；

（2）地點(diǎn)效用。

即營(yíng)銷渠道能夠解決商品產(chǎn)需在空間上不一致的矛盾。

（3）所有權(quán)效用。

即營(yíng)銷渠道能夠?qū)崿F(xiàn)商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。

網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)使?fàn)I銷渠道的三種作用得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)。在時(shí)間和地點(diǎn)上，它使產(chǎn)需不一致的矛盾得到了較為有效的解決，消費(fèi)者在家中能以最近的地點(diǎn)，以較快的時(shí)間獲得所需的商品。商家也能在較短的時(shí)間內(nèi)，根據(jù)消費(fèi)者的個(gè)性化需要進(jìn)行生產(chǎn)、進(jìn)貨，并在最近的地點(diǎn)、以最小的費(fèi)用將貨物送到消費(fèi)者手中。

（1）目標(biāo)市場(chǎng)。

目標(biāo)市場(chǎng)的狀況如何，是影響企業(yè)營(yíng)銷渠道選擇的重要因素，是企業(yè)營(yíng)銷渠道決策的主要依據(jù)之一。市場(chǎng)因素主要包括：目標(biāo)市場(chǎng)范圍的大小及潛在需求量，市場(chǎng)的集中與分散程度，顧客的購(gòu)買特點(diǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況等。

（2）商品因素。

由于各種商品的自然屬性、用途等不同，其采用的營(yíng)銷渠道也不相同。主要包括：商品的性質(zhì)，商品的時(shí)尚性，商品的標(biāo)準(zhǔn)化程度和服務(wù)，商品價(jià)值大小，商品市場(chǎng)壽命周期等。

（3）生產(chǎn)企業(yè)本身的條件。

主要包括：企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模，企業(yè)的聲譽(yù)和形象，企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力和管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)控制渠道的程度等。

（4）環(huán)境因素等。

一、渠道成員

廣義地說，構(gòu)成IT產(chǎn)業(yè)鏈的任何一個(gè)組成部分，都是一個(gè)渠道成員。因此，廠商、代理商、經(jīng)銷商以及用戶都是渠道成員，而且是基本渠道成員（basic channel member），因?yàn)樗鼈儞碛蠭T產(chǎn)品或服務(wù)的所有權(quán)并相應(yīng)地承擔(dān)實(shí)質(zhì)性的風(fēng)險(xiǎn)。

除基本渠道成員之外，像廣告公司、公關(guān)公司、市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)、運(yùn)輸公司等，它們并不擁有IT產(chǎn)品或服務(wù)的所有權(quán)，也不承擔(dān)相應(yīng)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，但是它們對(duì)IT產(chǎn)品或服務(wù)從廠商轉(zhuǎn)移到用戶手中這個(gè)過程具有促進(jìn)作用，因此這類渠道成員被歸屬為特殊渠道成員（special channel member）。

相對(duì)于特殊渠道成員來說，基本渠道成員對(duì)該產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)的良性發(fā)展起著更為關(guān)鍵的作業(yè)，因此，基本渠道成員是營(yíng)銷渠道管理的主要關(guān)注對(duì)象。

不僅IT產(chǎn)業(yè)鏈中存在這樣的營(yíng)銷渠道成員及關(guān)系，其他任何一種產(chǎn)業(yè)鏈中也存在類似的營(yíng)銷渠道成員及關(guān)系，只是渠道成員的叫法不同而已。因此，拋開具體的產(chǎn)業(yè)鏈，抽取出諸多產(chǎn)業(yè)鏈營(yíng)銷渠道成員的共性，可以概括出基本渠道成員及關(guān)系。

二、渠道結(jié)構(gòu)

營(yíng)銷渠道的結(jié)構(gòu)，可以分為長(zhǎng)度結(jié)構(gòu)，即層級(jí)結(jié)構(gòu)；寬度結(jié)構(gòu)以及廣度結(jié)構(gòu)三種類型。三種渠道結(jié)構(gòu)構(gòu)成了渠道設(shè)計(jì)的三大要素或稱為渠道變量。進(jìn)一步說，渠道結(jié)構(gòu)中的長(zhǎng)度變量、寬度變量及廣度變量完整地描述了一個(gè)三維立體的渠道系統(tǒng)。

1、 長(zhǎng)度結(jié)構(gòu)（層級(jí)結(jié)構(gòu)）

營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)度結(jié)構(gòu)，又稱為層級(jí)結(jié)構(gòu)，是指按照其包含的渠道中間商（購(gòu)銷環(huán)節(jié)），即渠道層級(jí)數(shù)量的多少來定義的一種渠道結(jié)構(gòu)。 通常情況下，根據(jù)包含渠道層級(jí)的多少，可以將一條營(yíng)銷渠道分為零級(jí)、一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)渠道等。

零級(jí)渠道，又稱為直接渠道（direct channel），是指沒有渠道中間商參與的一種渠道結(jié)構(gòu)。零級(jí)渠道，也可以理解為是一種分銷渠道結(jié)構(gòu)的特殊情況。在零級(jí)渠道中，產(chǎn)品或服務(wù)直接由生產(chǎn)者銷售給消費(fèi)者。零級(jí)渠道是大型或貴重產(chǎn)品以及技術(shù)復(fù)雜、需要提供專門服務(wù)的產(chǎn)品銷售采取的主要渠道。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，一些國(guó)內(nèi)外知名IT企業(yè)，比如聯(lián)想、 IBM、HP等公司設(shè)立的大客戶部或行業(yè)客戶部等就屬于零級(jí)渠道。另外，DELL的直銷模式，更是一種典型的零級(jí)渠道。

一級(jí)渠道包括一個(gè)渠道中間商。在工業(yè)品市場(chǎng)上，這個(gè)渠道中間商通常是一個(gè)代理商、傭金商或經(jīng)銷商；而在消費(fèi)品市場(chǎng)上，這個(gè)渠道中間商則通常是零售商。

二級(jí)渠道包括兩個(gè)渠道中間商。在工業(yè)品市場(chǎng)上，這兩個(gè)渠道中間商通常是代理商及批發(fā)商；而在消費(fèi)品市場(chǎng)上，這兩個(gè)渠道中間商則通常是批發(fā)商和零售商。

三級(jí)渠道包括三個(gè)渠道中間商。這類渠道主要出現(xiàn)在消費(fèi)面較寬的日用品中，比如肉食品及包裝方便面等。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服務(wù)對(duì)象，因此，便在大型代理商和小型零售商之間衍生出一級(jí)專業(yè)性經(jīng)銷商，從而出現(xiàn)了三級(jí)渠道結(jié)構(gòu)。

2、 寬度結(jié)構(gòu)

渠道的寬度結(jié)構(gòu)，是根據(jù)每一層級(jí)渠道中間商的數(shù)量的多少來定義的一種渠道結(jié)構(gòu)。渠道的寬度結(jié)構(gòu)受產(chǎn)品的性質(zhì)、市場(chǎng)特征、用戶分布以及企業(yè)分銷戰(zhàn)略等因素的影響。渠道的寬度結(jié)構(gòu)分成如下三種類型。

密集型分銷渠道（intensive distribution channel），也稱為廣泛型分銷渠道，就是指制造商在同一渠道層級(jí)上選用盡可能多的渠道中間商來經(jīng)銷自己的產(chǎn)品的一種渠道類型。密集型分銷渠道，多見于消費(fèi)品領(lǐng)域中的便利品，比如牙膏、牙刷、飲料等。

選擇性分銷渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道層級(jí)上選擇少量的渠道中間商來進(jìn)行商品分銷的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，許多產(chǎn)品都采用選擇性分銷渠道。

獨(dú)家分銷渠道（exclusive distribution channel），是指在某一渠道層級(jí)上選用惟一的一家渠道中間商的一種渠道類型。在IT產(chǎn)業(yè)鏈中，這種渠道結(jié)構(gòu)多出現(xiàn)在總代理或總分銷一級(jí)。同時(shí)，許多新品的推出也多選擇獨(dú)家分銷的模式，當(dāng)市場(chǎng)廣泛接受該產(chǎn)品之后，許多公司就從獨(dú)家分銷渠道模式向選擇性分銷渠道模式轉(zhuǎn)移。比如東芝的筆記本產(chǎn)品渠道、三星的筆記本產(chǎn)品渠道等就如此。

3、 廣度結(jié)構(gòu)

渠道的廣度結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是渠道的一種多元化選擇。也就是說許多公司實(shí)際上使用了多種渠道的組合，即采用了混合渠道模式來進(jìn)行銷售。比如，有的公司針對(duì)大的行業(yè)客戶，公司內(nèi)部成立大客戶部直接銷售；針對(duì)數(shù)量眾多的中小企業(yè)用戶，采用廣泛的分銷渠道；針對(duì)一些偏遠(yuǎn)地區(qū)的消費(fèi)者，則可能采用郵購(gòu)等方式來覆蓋。

概括地說，渠道結(jié)構(gòu)可以籠統(tǒng)地分為直銷和分銷兩個(gè)大類。其中直銷又可以細(xì)分為幾種，比如制造商直接設(shè)立的大客戶部、行業(yè)客戶部或制造商直接成立的銷售公司及其分支機(jī)構(gòu)等。此外，還包括直接郵購(gòu)、電話銷售、公司網(wǎng)上銷售等等。分銷則可以進(jìn)一步細(xì)分為代理和經(jīng)銷兩類。代理和經(jīng)銷均可能選擇密集型、選擇性和獨(dú)家等方式。圖3形象地勾勒出了營(yíng)銷渠道的結(jié)構(gòu)類型。

三、渠道控制

概括地說，渠道的控制就是指通過對(duì)渠道的管理、考核、激勵(lì)以及渠道沖突的解決等一系列措施對(duì)整個(gè)渠道系統(tǒng)進(jìn)行的綜合調(diào)控。公司建立起渠道系統(tǒng)，僅僅是完成了實(shí)現(xiàn)分銷目標(biāo)的第一步，而要確保公司分銷目標(biāo)的順利完成，還必須對(duì)建立起來的渠道系統(tǒng)進(jìn)行適時(shí)的渠道控制。

渠道控制構(gòu)成了營(yíng)銷渠道管理的核心內(nèi)容。渠道結(jié)構(gòu)及渠道的搭建是一件相對(duì)容易的事情，而渠道控制則貫穿于渠道系統(tǒng)運(yùn)行的整個(gè)生命周期之中。

案例一:中國(guó)移動(dòng)的營(yíng)銷渠道案例分析^[1]

一、新形勢(shì)下營(yíng)銷渠道的作用

移動(dòng)通信業(yè)是服務(wù)性行業(yè),與廣大百姓的生活密切相關(guān)。這些年,移動(dòng)通信服務(wù)已經(jīng)十分普及,移動(dòng)用戶數(shù)和業(yè)務(wù)量均呈加快發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

在市場(chǎng)越來越細(xì)分的環(huán)境下,客戶對(duì)移對(duì)通信服務(wù)的需求呈現(xiàn)多層次、革新化、差異化趨勢(shì),差異化的渠道建設(shè)將成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)快速拓展必須依靠廣泛、高效的營(yíng)銷渠道系統(tǒng),伴隨著移動(dòng)通信業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,中國(guó)移動(dòng)的營(yíng)銷渠道體系的建設(shè)及管理在適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求下也應(yīng)不斷發(fā)展和完善。

二、移動(dòng)公司營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀

目前,移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的渠道體系主要包括兩個(gè)類型:主控渠道:從產(chǎn)權(quán)角度上是指中國(guó)移動(dòng)直接掌握、直接參與管理的核心渠道,包括自建營(yíng)業(yè)廳渠道、自助服務(wù)店、大客戶服務(wù)、客戶服務(wù)熱線、移動(dòng)網(wǎng)站等。

社會(huì)分銷渠道:從合作層次上主要是指除了中國(guó)移動(dòng)自建渠道以外利用社會(huì)資源拓展的銷售型渠道,是中國(guó)移動(dòng)核心渠道的重要補(bǔ)充。

移動(dòng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變,移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商只依靠主控渠道并不能確保在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。因此,中國(guó)移動(dòng)在大力改善自有營(yíng)銷渠道功能的基礎(chǔ)上,同時(shí)也要不斷強(qiáng)化社會(huì)渠道營(yíng)銷服務(wù)功能,借此提升綜合服務(wù)水平。

三、移動(dòng)公司營(yíng)銷渠道存在的問題

1.渠道秩序不佳,導(dǎo)致整體渠道掌控力度不足

目前,中國(guó)移動(dòng)的營(yíng)銷渠道魚龍混雜,數(shù)量多、規(guī)模小,極不規(guī)范,經(jīng)營(yíng)權(quán)分散,缺乏連鎖的規(guī)模優(yōu)勢(shì),管理難度大。用戶不穩(wěn)定、虛增放號(hào)等增加了移動(dòng)公司的銷售成本,也降低了營(yíng)銷效率。

2.渠道沖突明顯

從事批發(fā)業(yè)務(wù)的專營(yíng)店數(shù)量多,沒有區(qū)域限制,相互間關(guān)系松散,對(duì)下游代辦點(diǎn)的控制能力弱,容易造成價(jià)格混亂,惡性削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)和“沖貨”。渠道資源配置的不平衡導(dǎo)致嚴(yán)重的跨區(qū)竄貨。跨區(qū)竄貨的結(jié)果是部分渠道利用批卡倒卡牟利,而忽視零售渠道建設(shè),忽視本地市場(chǎng)的銷售與服務(wù),沖擊了正常銷售渠道。

3.社會(huì)營(yíng)銷渠道中代理商選取過程不規(guī)范

考核量化不明確給代理商的獎(jiǎng)懲造成困難,導(dǎo)致移動(dòng)公司對(duì)中間渠道的吸引力下降,代辦點(diǎn)的忠誠(chéng)度和向心力很低,服務(wù)水平參差不齊,與渠道相關(guān)的客戶投訴量一直居高不下。

4.移動(dòng)公司多采取傳統(tǒng)的“坐商”經(jīng)營(yíng)模式

這種經(jīng)營(yíng)模式造成渠道成員的服務(wù)能力弱,市場(chǎng)信息反饋慢,企業(yè)自營(yíng)渠道深入市場(chǎng)、深入用戶能力不強(qiáng),代理代辦、聯(lián)營(yíng)渠道缺乏對(duì)電信業(yè)務(wù)的透徹了解,影響了渠道的營(yíng)銷能力。

5.移動(dòng)公司與代理商缺乏緊密關(guān)系

社會(huì)營(yíng)銷渠道缺乏提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的主動(dòng)性和積極性,從移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的角度來看,本身沒有把代理商視為合作伙伴,而僅僅視其為公司的代理商。從代理商的角度看,代理商是獨(dú)立的法人,銷售通信終端才是他們的主營(yíng)業(yè)務(wù),他們不會(huì)把太多的精力投入在移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的代理上。

6.渠道覆蓋面比較單一

由于市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的急劇膨脹,中國(guó)移動(dòng)還沒投入更多的精力對(duì)集團(tuán)客戶、商業(yè)客戶、重要客戶進(jìn)行精確營(yíng)銷。

7.渠道管理理念需要改進(jìn)

主要表現(xiàn)在:重銷售,輕服務(wù)營(yíng)銷;重廣告,輕關(guān)系營(yíng)銷;忽視內(nèi)部營(yíng)銷。移動(dòng)內(nèi)部的渠道管理工作也存在缺陷,主要體現(xiàn)在管理力量不足和管理工作重心偏移導(dǎo)致移動(dòng)公司無法真正地掌控移動(dòng)渠道資源且提高渠道向心力。

四、相應(yīng)的改進(jìn)對(duì)策

1.建立高效的自有渠道

利用社會(huì)分銷力量鋪設(shè)高覆蓋、低成本渠道。移動(dòng)公司需要理順現(xiàn)有渠道體系,從掃除渠道盲區(qū)、限制跨區(qū)竄貨、優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)入手,建立可控和高效的分層渠道管理體系。建立全覆蓋移動(dòng)營(yíng)銷渠道體系,合理配比不同類型的渠道數(shù)量和規(guī)模。

2.提供差異化的渠道體系

建立有效的機(jī)制以溝通產(chǎn)品信息并有效地收集最新的市場(chǎng)信息,滿足客戶個(gè)性化、異質(zhì)化服務(wù)要求,保證客戶對(duì)營(yíng)銷渠道的忠誠(chéng)度。中國(guó)移動(dòng)要根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)選擇不同模式的營(yíng)銷渠道,通過做廣、做深、做強(qiáng)和做精渠道來確立渠道核心競(jìng)爭(zhēng)力:

(1)做精。針對(duì)老用戶群、年輕人群和流動(dòng)人群,差異化地進(jìn)行渠道終端建設(shè),建設(shè)動(dòng)感地帶品牌店。

(2)做廣。充分利用現(xiàn)有的渠道資源,實(shí)現(xiàn)有效地渠道覆蓋,通過分銷覆蓋非簽約渠道,開拓網(wǎng)絡(luò)、短信等電子渠道。

(3)做強(qiáng)。強(qiáng)化自有渠道和核心渠道的建設(shè)和銷售比例,提升其對(duì)于終端市場(chǎng)的掌控力度,發(fā)展全球通品牌店和合作營(yíng)業(yè)廳等主力渠道。

(4)做深。通過對(duì)服務(wù)、溝通功能的完善來幫助提升渠道鞏固老客戶和發(fā)展新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略支持效果。

3.提高營(yíng)銷渠道銷售能力,正確處理與中間商的關(guān)系,充分發(fā)揮渠道成員的協(xié)同作用

移動(dòng)公司應(yīng)在經(jīng)營(yíng)能力、銷售網(wǎng)絡(luò)、客戶資源、財(cái)務(wù)資質(zhì)、信譽(yù)度等指標(biāo)方面,對(duì)代理商資格進(jìn)行審核。重視代理商和代辦點(diǎn)規(guī)范化、法制化的管理,在合作協(xié)議中明確雙方的權(quán)利、義務(wù)。加強(qiáng)同代理商、代辦員的維系工作,加強(qiáng)對(duì)代理商的員工及代辦員的培訓(xùn)工作。認(rèn)識(shí)建設(shè)戰(zhàn)略合作的價(jià)值,并選擇適合的合作伙伴,建立跨行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

4.在代理機(jī)制中,合理制定、嚴(yán)格控制代理價(jià)格體系

這一價(jià)格體系既要保證代理商的合理收益,又要避免過分優(yōu)惠,使代理商贏利空間過大造成分銷商追求短期效益的行為。企業(yè)給予代理商的對(duì)外定價(jià)應(yīng)該統(tǒng)一,避免因代理價(jià)格不同產(chǎn)生竄貨現(xiàn)象。

5.做好渠道激勵(lì)

中國(guó)移動(dòng)在渠道激勵(lì)方面有三種選擇:一是以“低廣告費(fèi)、高代理費(fèi)”方式來激勵(lì)渠道,進(jìn)而誘導(dǎo)消費(fèi)者;二是以“高廣告費(fèi)、低代理費(fèi)”拉動(dòng)消費(fèi)者和渠道經(jīng)銷商;三是通過各地區(qū)分公司對(duì)所轄范圍的社會(huì)代理商提供多方面的銷售支持。移動(dòng)公司對(duì)渠道成員的激勵(lì)措施有:

(1)積極激勵(lì)。提高渠道成員的滿意度和忠誠(chéng)度,激發(fā)其工作積極性。積極激勵(lì)以激發(fā)渠道的積極性為目的,希望通過激勵(lì)能更有效地維護(hù)渠道關(guān)系,提高市場(chǎng)份額。

(2)消極激勵(lì)。降低或消除渠道成員的不滿意,避免出現(xiàn)渠道危機(jī)。消極激勵(lì)適用于當(dāng)渠道出現(xiàn)動(dòng)蕩等負(fù)面問題時(shí),為消除動(dòng)蕩,維持渠道的穩(wěn)定,運(yùn)營(yíng)商可為渠道提供一系列的支持和優(yōu)惠措施,以安撫渠道,穩(wěn)定局面。

6.深入理解移動(dòng)分銷渠道沖突的實(shí)質(zhì),做好渠道的定位,解決渠道間的沖突

對(duì)于良性沖突,中國(guó)移動(dòng)可以利用管理資源、人力資源、利益資源充分協(xié)調(diào),促使良性沖突在分銷渠道中成為發(fā)展的動(dòng)力。對(duì)于惡性沖突,中國(guó)移動(dòng)必須采取堅(jiān)決的手段杜絕或者化解,因?yàn)閻盒詻_突的破壞性巨大。

7.重視營(yíng)銷人才隊(duì)伍建設(shè),實(shí)行競(jìng)聘上崗,建立健全激勵(lì)機(jī)制

營(yíng)銷管理人員較合理的模式是從技術(shù)轉(zhuǎn)向營(yíng)銷。招聘移動(dòng)營(yíng)銷崗位的人才,最好招有技術(shù)背景的人才。在中國(guó)移動(dòng)國(guó)際化發(fā)展的過程中,對(duì)營(yíng)銷人員的素質(zhì)要求已經(jīng)達(dá)到復(fù)合型人才的標(biāo)準(zhǔn),除業(yè)務(wù)、技術(shù)外,還將涉及到外語水平、公關(guān)才能等多個(gè)方面。在營(yíng)銷人員中建立擇優(yōu)上崗、適度淘汰制,讓優(yōu)秀人才充實(shí)到市場(chǎng)營(yíng)銷中來。營(yíng)銷人員的收入實(shí)行浮動(dòng)制并與其工作業(yè)績(jī)緊密掛鉤。同時(shí),要健全營(yíng)銷人員繼續(xù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)制,借此不斷提高營(yíng)銷人員工作、學(xué)習(xí)的水平。

8.建立體現(xiàn)一切以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為重點(diǎn)的內(nèi)部監(jiān)管體系 　　

在營(yíng)銷渠道的建設(shè)和管理上,要體現(xiàn)一切以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為重點(diǎn),對(duì)營(yíng)銷的全過程實(shí)行監(jiān)管督查,同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部流程再造,減少前臺(tái)、后臺(tái)的摩擦,提高工作效率。積極管理所有與客戶接觸的環(huán)節(jié)和渠道,確保服務(wù)水平在客戶的整個(gè)體驗(yàn)中的一致性,提高客戶對(duì)中國(guó)移動(dòng)的忠誠(chéng)度。

在渠道建設(shè)中應(yīng)該以客戶為中心,根據(jù)客戶的具體情況提供不同的服務(wù),注意不同等級(jí)客戶服務(wù)的差異和不同等級(jí)客戶優(yōu)惠政策的差異。事實(shí)上,客戶屬于哪個(gè)渠道并不重要,重要的是各個(gè)渠道如何服務(wù)好這些客戶。渠道建設(shè)不是一兩個(gè)人的事,也不是客戶服務(wù)部一個(gè)部門的事,而是一項(xiàng)全局性的工作,需要各部門互相配合、相互合作,營(yíng)造出一種“共同服務(wù)移動(dòng)客戶”的氛圍。

案例二:湖南聯(lián)通營(yíng)銷渠道案例分析^[2]

一、行業(yè)背景

隨著中國(guó)移動(dòng)電話普及率的逐年提高，通信市場(chǎng)由原來的純?cè)隽渴袌?chǎng)逐步向增存量并重的市場(chǎng)格局轉(zhuǎn)變，電信運(yùn)營(yíng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)已從以往的網(wǎng)絡(luò)、價(jià)格轉(zhuǎn)為品牌、渠道、客戶關(guān)系等立體化、全方位的營(yíng)銷體系競(jìng)爭(zhēng)。在新的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下，唯有不斷變革營(yíng)銷渠道加強(qiáng)營(yíng)銷管理使之適應(yīng)外界環(huán)境的變化，才能促進(jìn)移動(dòng)通信企業(yè)的快遞發(fā)展，因此，營(yíng)銷渠道勢(shì)必成為移動(dòng)通信企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。

二、湖南聯(lián)通營(yíng)銷渠道存在的問題分析

作為市場(chǎng)新進(jìn)入者、實(shí)力較弱的湖南聯(lián)通無法通過大規(guī)模自有渠道建設(shè)，來搭建扁平化渠道體系。經(jīng)過11年的發(fā)展，湖南聯(lián)通已建設(shè)成以經(jīng)銷渠道為主，自營(yíng)廳日益壯大，直銷渠道、電子渠道、彈性渠道、行業(yè)代理渠道、增值業(yè)務(wù)合作渠道為補(bǔ)充的抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)、客戶覆蓋面廣、布局合理、彈性足，同時(shí)承擔(dān)銷售與服務(wù)職能的營(yíng)銷渠道體系。這種渠道體系有其自身的優(yōu)勢(shì)，也有其不足之處。

1.營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)與當(dāng)前市場(chǎng)形態(tài)不相符

湖南聯(lián)通在發(fā)展之初即采取了廣泛吸納社會(huì)經(jīng)銷渠道代理業(yè)務(wù)，目前已形成集合作廳、專營(yíng)店、其他業(yè)態(tài)合作代理店、直供店、便民點(diǎn)等龐大的社會(huì)銷售服務(wù)體系，覆蓋層面雖廣、但渠道層級(jí)過多。渠道扁平化不夠?qū)е虑里L(fēng)險(xiǎn)大，政策執(zhí)行容易失真，在當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)下不利于快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化的需要。

2.營(yíng)銷渠道特性與現(xiàn)有產(chǎn)品特點(diǎn)不相符

2005年以來湖南聯(lián)通在整合旗下世界風(fēng)、金鄉(xiāng)通、新勢(shì)力等產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，開展了金鄉(xiāng)通、新勢(shì)力品牌專營(yíng)店的渠道建設(shè)工作，但由于湖南聯(lián)通品牌規(guī)劃與渠道規(guī)劃的不對(duì)稱，最終導(dǎo)致此次建設(shè)的品牌營(yíng)銷渠道與普通營(yíng)銷渠道無差異，營(yíng)銷渠道特性不適合品牌產(chǎn)品的深度推廣。

3.營(yíng)銷渠道體系與當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不相符

湖南聯(lián)通目前的營(yíng)銷渠道體系不夠健全，自有渠道力量薄弱，社會(huì)渠道一家獨(dú)大現(xiàn)象嚴(yán)重，電子渠道、行業(yè)合作渠道還處于初步建設(shè)階段。這個(gè)渠道體系不能滿足當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)需要。

營(yíng)銷渠道功能與滿足用戶需求不相符

用戶購(gòu)買的不僅僅是優(yōu)質(zhì)的通信服務(wù)，還有建立在通信服務(wù)之外的服務(wù)，但是以社會(huì)渠道為主的營(yíng)銷渠道體系更注重的是新用戶的發(fā)展，往往忽略了用戶其他通信服務(wù)需求；另外受不同產(chǎn)品傭金利益驅(qū)動(dòng)誤導(dǎo)用戶，以至于產(chǎn)生了眾多并不適用于該產(chǎn)品的用戶，最終影響到整體業(yè)務(wù)的發(fā)展。

4.營(yíng)銷渠道規(guī)模與渠道管理能力不相符

隨著湖南聯(lián)通營(yíng)銷渠道的不斷壯大，尤其是因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)變化要求對(duì)渠道管控力度越來越強(qiáng)，對(duì)從事渠道管理人員的素質(zhì)要求也越來越高，但現(xiàn)實(shí)是從事渠道管理的人員的數(shù)量和素質(zhì)卻一直沒有與之相應(yīng)的提升。

三、湖南聯(lián)通營(yíng)銷渠道發(fā)展變革思路

通過分析當(dāng)前通信行業(yè)所處背景以及湖南聯(lián)通營(yíng)銷渠道當(dāng)前存在的問題，筆者認(rèn)為作為市場(chǎng)跟隨者的湖南聯(lián)通營(yíng)銷渠道只有在渠道布局與管控上貫徹營(yíng)銷渠道的“拉平壓扁”,強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)渠道扁平化管理，才能在新形勢(shì)下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中打造營(yíng)銷渠道核心競(jìng)爭(zhēng)力。

拉平：就是提高主控渠道數(shù)量和覆蓋面。即適當(dāng)增加自有渠道比例。自有渠道不會(huì)涉及到層級(jí)的概念，增加自有渠道的比例可以促成渠道的整體扁平化。同時(shí)可以適當(dāng)增加直銷人員，增加與客戶的接觸面。

壓扁：就是減少中間商層級(jí)。即壓縮代理商層級(jí)，直接選擇銷售終端。對(duì)于社會(huì)渠道的選擇，逐步取消代理層級(jí)，由公司直接向零售終端供貨。隨著湖南聯(lián)通營(yíng)銷渠道管理能力增強(qiáng)，區(qū)域營(yíng)銷中心的建立可以有效管理零售終端。

四、湖南聯(lián)通營(yíng)銷渠道發(fā)展變革措施

1.做好營(yíng)銷渠道體系規(guī)劃

湖南聯(lián)通今后營(yíng)銷渠道建設(shè)和發(fā)展策略為通過執(zhí)行“兩條腿、廣覆蓋、多元化、強(qiáng)控制”十二字方針，搭建一個(gè)掌控力強(qiáng)、用戶覆蓋面廣、彈性足、布局合理、抗風(fēng)險(xiǎn)性強(qiáng)的扁平化渠道體系。

“兩條腿”：同時(shí)做好自有渠道和社會(huì)渠道的規(guī)劃與發(fā)展，力求在規(guī)模數(shù)量、覆蓋布局、發(fā)展能力上達(dá)到適合本地發(fā)展的比例關(guān)系。

“廣覆蓋”：做到營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到物理網(wǎng)絡(luò)覆蓋到的范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)覆蓋，布局科學(xué)、合理幅射，最大程度地接觸用戶。

“多元化”：一是在積極拓展傳統(tǒng)渠道的同時(shí)，要花大力氣積極掌控終端銷售渠道，尋求有實(shí)力、有客戶資源、有信譽(yù)的手機(jī)品牌專賣店、大商場(chǎng)或家電連鎖商等作為合作伙伴，搶占各類資源型渠道；二是加大彈性渠道建設(shè)和管理力度，依靠富有彈性的二級(jí)渠道和村級(jí)聯(lián)絡(luò)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的無縫覆蓋；三是要加強(qiáng)自有渠道的建設(shè)，包括自有實(shí)體渠道、自有直銷渠道及電子渠道的建設(shè)。

“強(qiáng)控制”：執(zhí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、信息化加大對(duì)自有渠道管理和政策執(zhí)行能力；以片區(qū)經(jīng)理為紐帶，依托自有營(yíng)業(yè)廳和鄉(xiāng)鎮(zhèn)辦事處加強(qiáng)對(duì)社會(huì)渠道掌控力，推行渠道規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理，狠抓渠道的掌控力和有效性。

2.強(qiáng)化社會(huì)渠道精細(xì)化管理

湖南聯(lián)通可以從統(tǒng)一渠道激勵(lì)模式、建立渠道積分管理制度和推行渠道星級(jí)評(píng)定計(jì)劃三個(gè)方面入手，強(qiáng)化對(duì)社會(huì)渠道精細(xì)化管理。

(1)統(tǒng)一渠道激勵(lì)模式

一方面根據(jù)不同渠道類型的渠道管理模式，設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)模式，做到不同類型渠道間激勵(lì)政策相互區(qū)隔，在正面激勵(lì)渠道的同時(shí)，降低渠道沖突；另一方面是根據(jù)用戶ARPU值不同，從渠道發(fā)展客戶對(duì)公司的貢獻(xiàn)值角度設(shè)計(jì)不同的渠道激勵(lì)政策，提供傭金支付有效性。變革后的湖南聯(lián)通渠道激勵(lì)模式，必須強(qiáng)化內(nèi)部考核，強(qiáng)制執(zhí)行統(tǒng)一的渠道激勵(lì)模式。

(2)建立社會(huì)渠道積分制度

社會(huì)渠道積分制度從營(yíng)銷渠道的發(fā)展業(yè)務(wù)量、收入量、現(xiàn)金流、店面形象、經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)五個(gè)方面同時(shí)反映營(yíng)銷渠道長(zhǎng)期、近期的經(jīng)營(yíng)情況，以此來作為評(píng)估社會(huì)渠道對(duì)公司貢獻(xiàn)價(jià)值的依據(jù)。根據(jù)社會(huì)渠道對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值來判斷公司對(duì)該渠道的成本投入效益分析。

(3)推行渠道星級(jí)計(jì)劃

渠道星級(jí)計(jì)劃是精細(xì)化考核渠道，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，提升社會(huì)渠道質(zhì)量的重要管理措施?？梢詮那罉I(yè)務(wù)發(fā)展能力、終端銷售能力、店面標(biāo)準(zhǔn)、硬件配置、客戶服務(wù)能力等方面綜合考核渠道。通過分析渠道考核結(jié)果，將渠道劃分為若干星級(jí)，針對(duì)不同的星級(jí)給予不同的渠道傭金、積分、培訓(xùn)、固定資產(chǎn)投入等方面的扶持，以此提升營(yíng)銷渠道業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶服務(wù)積極性。

3.提升營(yíng)銷渠道服務(wù)能力

實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷渠道服務(wù)營(yíng)銷一體化，提升自營(yíng)廳銷售能力。提倡自有營(yíng)業(yè)廳銷售與服務(wù)并重，在提升自有營(yíng)業(yè)廳本身銷售能力的同時(shí)，以自有營(yíng)業(yè)廳為龍頭，帶動(dòng)周邊渠道銷售與服務(wù)能力的共同提升；以自有營(yíng)業(yè)廳為基礎(chǔ)依托平臺(tái)，不斷拓展服務(wù)營(yíng)銷功能，把自建服務(wù)廳當(dāng)成開展?fàn)I銷活動(dòng)的基地；

對(duì)自建營(yíng)業(yè)廳區(qū)域內(nèi)或一定的服務(wù)半徑內(nèi)的終端開展區(qū)域化營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，縮短中間鏈條，提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)；自建營(yíng)業(yè)廳同時(shí)承擔(dān)對(duì)區(qū)域內(nèi)其他渠道資源的基礎(chǔ)執(zhí)行類管理職能，主要包括：物流配送、信息反饋、監(jiān)督考核、培訓(xùn)支持等。而所指的區(qū)域是以營(yíng)業(yè)廳為同心圓延伸出去的一定物理存在的服務(wù)半徑。

4.優(yōu)化營(yíng)業(yè)人員薪酬管理辦法

實(shí)施計(jì)件工資制，將營(yíng)業(yè)人員工資與營(yíng)業(yè)廳銷售業(yè)績(jī)掛勾，不但可以提高營(yíng)業(yè)人員業(yè)務(wù)銷售積極性，也可以改變等客上門現(xiàn)象，鼓勵(lì)營(yíng)業(yè)人員走出去發(fā)展業(yè)務(wù)。

5.實(shí)施片區(qū)經(jīng)理制的網(wǎng)格化營(yíng)銷

湖南聯(lián)通營(yíng)銷渠道直控的前提是實(shí)施網(wǎng)格化、分片區(qū)時(shí)市場(chǎng)區(qū)域管理。營(yíng)銷渠道扁平化管理實(shí)施的紐帶為片區(qū)經(jīng)理，公司只有依托片區(qū)經(jīng)理才能分別在城市市場(chǎng)、農(nóng)村市場(chǎng)直接管理各類社會(huì)渠道。因此，實(shí)施片區(qū)經(jīng)理制是湖南聯(lián)通營(yíng)銷渠道發(fā)展變革的必然選擇。片區(qū)經(jīng)理定位為區(qū)域內(nèi)渠道管理員，是湖南聯(lián)通指派到某個(gè)片區(qū)內(nèi)，負(fù)責(zé)該片區(qū)市場(chǎng)拓展的專職員工。

6.優(yōu)化營(yíng)銷渠道CRM支撐系統(tǒng)

目前，湖南聯(lián)通CRM系統(tǒng)功能有眾多不完善的地方，需要進(jìn)一步開發(fā)與完善。主要體現(xiàn)在該系統(tǒng)數(shù)據(jù)來于綜合營(yíng)帳管理系統(tǒng)，僅能實(shí)現(xiàn)湖南聯(lián)通內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)之間的信息溝通，未真正實(shí)現(xiàn)公司與營(yíng)銷渠道之間實(shí)時(shí)溝通。在功能布局上未能有效實(shí)現(xiàn)主流社會(huì)渠道、彈性渠道、直銷渠道等各類營(yíng)銷渠道對(duì)公司收入貢獻(xiàn)分析。另外為促進(jìn)渠道扁平化管理所必須配備的各類營(yíng)銷渠道管理人員的薪酬、業(yè)績(jī)考核管理模塊需要進(jìn)一步優(yōu)化，才能進(jìn)一步提高渠道管理人員工作積極性。