供應(yīng)商是指那些向買方提供產(chǎn)品或服務(wù)并相應(yīng)收取貨幣作為報(bào)酬的實(shí)體，是可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其他資源的企業(yè)。

供應(yīng)商管理是指對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作總稱。

供應(yīng)商管理的目的，就是建立起一個穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊(duì)伍，并為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)。^[1]

• 獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)
• 以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)
• 確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時的送貨
• 發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系
• 開發(fā)潛在的供應(yīng)商

1、選擇供應(yīng)商的原則和步驟

在電子制造企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)的采購流程可以劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購計(jì)劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復(fù)性訂單。

供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場競爭分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評估，詢價(jià)和報(bào)價(jià)，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。

在大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。

在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。

在供應(yīng)商開發(fā)的流程中，首先要對特定的分類市場進(jìn)行競爭分析，要了解誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應(yīng)商有一個大概的了解。

比如在電阻市場，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個日本大廠，因?yàn)樗麄円呀?jīng)停產(chǎn)了。同時你也可以給你的設(shè)計(jì)部門同事提一個建議，盡量使用市場主流的元器件以降低成本。

電阻市場是一個差異化較少的市場，供應(yīng)商多，容易運(yùn)輸，容易替代。在注塑市場中，就比較復(fù)雜一些。首先，產(chǎn)品差異很大，有的公司專長于精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件運(yùn)輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評估在本地市場上，注塑產(chǎn)品的供應(yīng)能力是供過于求還是供不應(yīng)求，主要供應(yīng)商及其競爭對手的特點(diǎn)等等，才能做到有備而來。

在這些分析的基礎(chǔ)上，公司的采購部可以建立初步的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫并做出相應(yīng)的產(chǎn)品分類。一般來說，分為電子類、機(jī)械類、輔助材料三大類。電子類中可進(jìn)一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機(jī)械類細(xì)分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學(xué)品、標(biāo)簽、膠帶等雜物。

下一個步驟就是尋找潛在供應(yīng)商了。經(jīng)過對市場的仔細(xì)分析，你可以通過各種公開信息和公開的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供應(yīng)商的主動問詢和介紹，專業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。

在這個步驟，最重要的是對供應(yīng)商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商情況登記表，來管理供應(yīng)商提供的信息。這些信息應(yīng)包括：供應(yīng)商的注冊地、注冊資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進(jìn)一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個供應(yīng)商考察名錄。

接著，要安排對供應(yīng)商的實(shí)地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時在審核團(tuán)隊(duì)方面，可以邀請質(zhì)量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗(yàn)，共同審核的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。

在實(shí)地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評分卡進(jìn)行評估，并著重對其管理體系進(jìn)行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書等文件，質(zhì)量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項(xiàng)目：

• 銷售合同評審，要求銷售部門對每個合同評估，并確認(rèn)是否可按時完成。
• 供應(yīng)商管理，要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的控制程序。
• 培訓(xùn)管理，對關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細(xì)的記錄。
• 設(shè)備管理，對設(shè)備的維護(hù)調(diào)整，有完善的控制制度，并有完整記錄。
• 計(jì)量管理，儀器的計(jì)量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。

在考察中要及時與團(tuán)隊(duì)成員溝通，在結(jié)束會議中，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，并聽取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改進(jìn)意向，可要求供應(yīng)商提供改進(jìn)措施報(bào)告，做進(jìn)一步評估。

在供應(yīng)商審核完成后，對合格供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報(bào)價(jià)。在收到報(bào)價(jià)后，要對其條款仔細(xì)分析，對其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。

后續(xù)工作是報(bào)價(jià)分析，報(bào)價(jià)中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應(yīng)商進(jìn)行成本清單報(bào)價(jià)，要求其列出材料成本、人工、管理費(fèi)用等，并將利潤率明示。比較不同供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，你會對其合理性有初步的了解。

在價(jià)格談判之前，一定要有充分的準(zhǔn)備，設(shè)定合理的目標(biāo)價(jià)格。對小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價(jià)格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤空間

同時，價(jià)格談判是一個持續(xù)的過程，每個供應(yīng)商都有其對應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線，在供貨一段時間后，其成本會持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達(dá)成策略聯(lián)盟，促進(jìn)供應(yīng)商提出改進(jìn)方案，以最大限度節(jié)約成本。

實(shí)際上，每個供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽取供應(yīng)商的建議往往會有意外的收獲。曾有供應(yīng)商主動推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，其成本節(jié)約高達(dá)50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法達(dá)到的降價(jià)幅度。通過策略聯(lián)盟，參與設(shè)計(jì)，供應(yīng)商可以有效幫助我們降低成本。

還有非常重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運(yùn)輸?shù)鹊榷际强床灰姷某杀荆延袟l件的供應(yīng)商納入適時送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。

2、選擇供應(yīng)商的流程及標(biāo)準(zhǔn)

采購商選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)和制定動態(tài)的供應(yīng)商評價(jià)體系是中國采購商普遍關(guān)心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。

不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對供應(yīng)商的選擇和評價(jià)指標(biāo)也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標(biāo)來客觀地評價(jià)和選擇供應(yīng)商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動態(tài)學(xué)習(xí)過程。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評價(jià)體系的建立、運(yùn)行和維護(hù)上。

(1)建立供應(yīng)商階段性評價(jià)體系

采取階段連續(xù)性評價(jià)的方式，將供應(yīng)商評價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評價(jià)、運(yùn)行評價(jià)、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進(jìn)評價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價(jià)幾個方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計(jì)的選擇過程。

建立供應(yīng)商進(jìn)入評價(jià)體系，首先需要對供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測量控制和分析改進(jìn)等七個方面進(jìn)行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項(xiàng)的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個分?jǐn)?shù)段（0分~100分區(qū)間），根據(jù)各分項(xiàng)要素計(jì)算平均得分。如 80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進(jìn)入公司級的AVL維護(hù)體系。

建立供應(yīng)商運(yùn)行評價(jià)體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量Quality(35%評分比重)、供貨服務(wù)Service(25%評分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評分比重)、價(jià)格Price(30%評分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。年度考核則按照供應(yīng)商進(jìn)入AVL體系的時間進(jìn)行全面的評價(jià)

供應(yīng)商問題的輔導(dǎo)和改進(jìn)工作，是通過專項(xiàng)專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實(shí)現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，如板卡組、機(jī)械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責(zé)之一就是對供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)和跟進(jìn)。

供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價(jià)是通過供應(yīng)商的進(jìn)入和過程管理，對供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進(jìn)行分析?；锇殛P(guān)系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和成本分析。

階段性評價(jià)體系的特點(diǎn)是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進(jìn)行，保證相對的穩(wěn)定性。評價(jià)指標(biāo)盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

(2)體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理

網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺，需要滿足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對新供應(yīng)商的認(rèn)證，應(yīng)由公司級的質(zhì)量部門和采購中心負(fù)責(zé)供應(yīng)商體系的審核；而對于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。

建立一個評審小組來控制和實(shí)施供應(yīng)商評價(jià)。小組成員由采購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專家顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。

評審小組以公司整體利益為出發(fā)點(diǎn)，獨(dú)立于單個事業(yè)部，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。

網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機(jī)制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強(qiáng)操作和決策過程的透明化和制度化?？梢酝ㄟ^成立業(yè)務(wù)管理委員會，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程遵守情況。

(3)關(guān)鍵點(diǎn)控制的四項(xiàng)原則

關(guān)鍵點(diǎn)控制包括門當(dāng)戶對原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。

門當(dāng)戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上，由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實(shí)施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意。

從供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)評估的角度，半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn)能的 50%。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)?，則采購商風(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)橐坏┰摴?yīng)商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。不僅如此，采購商在對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時，還要考慮地域風(fēng)險(xiǎn)。

供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實(shí)際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在2~3家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。

采購商與供應(yīng)商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。對于公開和充分競爭的供應(yīng)商市場，可以采取多家比價(jià)，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。

而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨(dú)家供應(yīng)市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

對于實(shí)施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題，應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面：仔細(xì)分析和處理近期和長期目標(biāo)、短期和長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。采購商從長遠(yuǎn)目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益出發(fā)，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實(shí)際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。

(4)體系的維護(hù)

供應(yīng)商管理體系的運(yùn)行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不同的細(xì)化評價(jià)。細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競爭招標(biāo)和長期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以并存。

學(xué)習(xí)型的組織通過不斷地學(xué)習(xí)和改進(jìn)，對于供應(yīng)商的選擇評價(jià)、評估的指標(biāo)、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購方面的要求和策略，對于供應(yīng)商選擇的原則和方法也亦然。

(5)供應(yīng)商選擇的十個原則

總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應(yīng)商綜合評價(jià)指標(biāo)體系，對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價(jià)。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。

• 系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價(jià)體系的建立和使用。
• 簡明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評價(jià)和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。
• 穩(wěn)定可比性原則：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。
• 靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
• 門當(dāng)戶對原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。
• 半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對全額供貨的供應(yīng)商。
• 供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約2~3家，主次供應(yīng)商之分。
• 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。
• 學(xué)習(xí)更新原則：評估的指標(biāo)、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。

3、在供應(yīng)商管理中應(yīng)用“六Σ”

多數(shù)公司采用“六Σ”來進(jìn)行生產(chǎn)管理，以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來衡量其生產(chǎn)流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的機(jī)會。合同制造商Raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計(jì)規(guī)則用于控制供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供應(yīng)商合作水準(zhǔn)。Raytheon系統(tǒng)公司將這一套方法應(yīng)用于供應(yīng)商管理。

Raytheon的“六Σ”供應(yīng)商管理計(jì)劃包括六個解決步驟：①識別對象，確定可選的供應(yīng)商名單；②成本評估，確定目標(biāo)與所需資源；③優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序；④特性分析，分析選定的方案；⑤執(zhí)行計(jì)劃，完成項(xiàng)目；⑥成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。通過“六Σ”的實(shí)施，可使公司及其供應(yīng)商降低合作項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成本、估測節(jié)約幅度、計(jì)算回報(bào)率，以及確定項(xiàng)目執(zhí)行的幾個階段。

當(dāng)公司主要與軍用系統(tǒng)供應(yīng)商而不是元器件制造商進(jìn)行合作時，許多時候無法明確成及衡量指標(biāo)。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開更大范圍的合作，但無法計(jì)算出這種努力到底有多大價(jià)值。

這種成本的計(jì)算方法多數(shù)是在為期兩天的、與供應(yīng)商共同召開的討論會上完成的。討論會期間，項(xiàng)目進(jìn)程中的每個步驟都建立起精確的數(shù)字指標(biāo)，這通常是供應(yīng)商的管理者和工程師第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字。

其中的關(guān)鍵是，供應(yīng)商必須愿意讓Raytheon獲取所有的大量財(cái)務(wù)信息，包括有關(guān)人工、材料、工廠基本運(yùn)營成本和管理費(fèi)用等數(shù)字。Raytheon并不相應(yīng)地回饋財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但可以共享其它數(shù)據(jù)，以及合作項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成本。

Raytheon讓供應(yīng)商詳細(xì)了解其產(chǎn)品到達(dá)后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問題時其原因是什么。但并不向他們公開所有數(shù)據(jù)，而是提供合作項(xiàng)目所發(fā)生的成本數(shù)據(jù)。

“六Σ”供應(yīng)商管理

• 識別對象：確定可選的供應(yīng)商名單；
• 成本評估：確定目標(biāo)與所需資源；
• 優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序；
• 特性分析：分析選定的方案；
• 執(zhí)行計(jì)劃：完成項(xiàng)目；
• 成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵竾@核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理就是對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及工作流進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制,尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,最大程度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi),實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率和效益的最優(yōu)化。在供應(yīng)鏈管理的集成化鏈條中,供應(yīng)商管理處在極為重要的位置,特別是以制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈環(huán)境下,供應(yīng)商是否有優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)直接關(guān)系到整個供應(yīng)鏈的競爭力。因此,供應(yīng)商管理也就自然成為供應(yīng)鏈管理的核心工作之一。

核心企業(yè)與供應(yīng)商之間存在的問題

1、供應(yīng)商所提供的供貨周期不夠穩(wěn)定。

不論是采用何種生產(chǎn)運(yùn)作管理模式,對于核心企業(yè)來說,供應(yīng)商不能提供穩(wěn)定、可靠的供貨周期必將在一定程度上影響需求商的生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃,有時這種影響的危害是非常嚴(yán)重的。其危害的后果主要表現(xiàn)在:
(1)需求商的生產(chǎn)排程計(jì)劃受到?jīng)_擊,對于任何一個在制品的生產(chǎn)加工過程,部分物料的短缺必然導(dǎo)致在制品作業(yè)計(jì)劃的中斷與延遲,導(dǎo)致產(chǎn)品完工期(或交貨期)的延誤,企業(yè)生產(chǎn)與交貨期計(jì)劃受到?jīng)_擊。
(2)為減少供貨周期不穩(wěn)定帶來的生產(chǎn)中斷,制造商將不得不對這類原材料、零部件制定安全庫存,庫存量由此上升,引起庫存成本的增加,最終將增加產(chǎn)成品的總成本,產(chǎn)品的競爭力受到削弱。

2、供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量問題。

供應(yīng)商供貨質(zhì)量存在缺陷對制造企業(yè)有著更為嚴(yán)重的威脅,作為制造商一旦收到某一供應(yīng)商的貨物,如果質(zhì)檢不合格通常采用下述二種方法處理:一是整批退貨,其結(jié)果通常是以中斷生產(chǎn)、延期交貨為代價(jià)。二是采用全檢,從中篩選出質(zhì)量合格的物品,這將導(dǎo)致制造方投入大量的人力、物力和時間。

3、大批量的訂單與分批送貨之間的沖突。

制造企業(yè)有時候?qū)σ恍┪锪系男枨罅亢艽?這些物料要么體積大,要么質(zhì)量大,存放時需要占用大量庫容。企業(yè)為了滿足生產(chǎn)制造供應(yīng)的要求,通常一次訂貨量都很大,但為了減少本方庫容的大量占用,往往要求供應(yīng)方進(jìn)行分批送貨,將短期存貨的成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方,有時供需雙方的一些沖突就是由這種狀況引起。

4、信用意識薄弱。

具體表現(xiàn)的內(nèi)容可分成兩大類:

一是在供應(yīng)商方面,主要的問題有:
(1)對需求商提供產(chǎn)品的采購提前期不確定,帶有隨意性。
(2)提供產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性差。
(3)經(jīng)常性地出現(xiàn)送達(dá)的貨物品種、規(guī)格、數(shù)量與合同不一致。
(4)承諾的服務(wù)不到位。

二是在需求商(制造商)方面,主要問題表現(xiàn)在:
(1)不遵守合同承諾的付款方式,經(jīng)常性地發(fā)生拖欠款現(xiàn)象。
(2)經(jīng)常更改合同,對已簽定的要貨合同在執(zhí)行過程中時不時要求供應(yīng)方改變貨物品種、規(guī)格、數(shù)量等。
(3)對供應(yīng)方送達(dá)的貨品,采取不合理的壓制、挑剔等手段,以圖獲得暫時、眼前的利益。

5、頻繁更換供應(yīng)商造成供應(yīng)鏈成本增加。對制造商而言,更換供應(yīng)商是要付出代價(jià)的,一方面,終止與某供應(yīng)商的合作關(guān)系,可能對自身的生產(chǎn)、供貨計(jì)劃帶來沖擊,增加管理費(fèi)用和延誤交貨所帶來的隱性損失。另一方面,重新物色供應(yīng)商,制造商需要對供應(yīng)商作大量的認(rèn)證工作,同時還要投入大量的時間,在人力、物力和時間的耗費(fèi)上將不可小視。

實(shí)施供應(yīng)商管理的策略

1、用供應(yīng)鏈管理新思維重新定位與供應(yīng)商關(guān)系。實(shí)施有效的供應(yīng)商管理就是要將危害供應(yīng)鏈運(yùn)作的沖突因子消滅于萌芽,最根本的辦法是消除引起沖突的土壤。具體做法可以從以下幾方面進(jìn)行嘗試；
(1)建立有效的供應(yīng)鏈組織機(jī)制。
(2)建立公正、合理的供應(yīng)鏈協(xié)議。
(3)立足于長期的合作關(guān)系。

2、建立利益共享機(jī)制。在供應(yīng)鏈的利益共享機(jī)制中,直接的點(diǎn)對點(diǎn)企業(yè)之間合理的利益分配機(jī)制是供應(yīng)鏈企業(yè)利益共享機(jī)制的基礎(chǔ)。問題是點(diǎn)與點(diǎn)之間企業(yè)的利益分配很容易失衡,交易雙方中一方利益的過度獲取必然是另一方的過度付出,付出方的成本加重將損害其競爭力,由此將引起整體供應(yīng)鏈競爭力的波動。解決的方法是供應(yīng)商與需求商之間建立共同的利益獲取與約束機(jī)制,在共性層面上,將以供應(yīng)鏈協(xié)議的利益分享機(jī)制為基礎(chǔ),在點(diǎn)的層面上,需求商與供應(yīng)商之間的利益分配可以采取靈活的協(xié)商方式,確保雙方能夠共贏。

3、建立有效的雙向激勵機(jī)制。供應(yīng)商激勵在方法上可以有以下幾種:
(1)訂單激勵,對于表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商,需方可以通過加大訂單的方式進(jìn)行激勵,這是供應(yīng)商最樂于見到的,也是需方最為有效的對供應(yīng)商進(jìn)行激勵的手段。
(2)付款方式的激勵,通過提供更有誘惑力的付款方式來激勵優(yōu)秀的供應(yīng)商。
(3)開辟免檢通道,對所供應(yīng)物品長期保持優(yōu)異質(zhì)量的供應(yīng)商,需方給予免檢待遇,這對供應(yīng)商具有長期、廣泛的外部影響,特別是對競爭對手具有強(qiáng)大的震撼作用。
(4)商譽(yù)激勵,需方對表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商,可通過供應(yīng)鏈信息平臺進(jìn)行發(fā)布,以獲取廣告效應(yīng)。

激勵是一種雙向的行為,需方根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)給予激勵,供應(yīng)商同樣對可信賴的需方也能夠進(jìn)行激勵；；
(1)價(jià)格激勵,需方由于提供更多的訂單以及其它的激勵,供應(yīng)商在價(jià)格上將給與需方更為有利的價(jià)位,如給與低價(jià)位或價(jià)格折扣等。
(2)提供更周全的服務(wù)項(xiàng)目等,如一次采購按需發(fā)(送)貨(相當(dāng)于提供免費(fèi)倉儲服務(wù))、上門服務(wù)、長期的技術(shù)支持等。
(3)允許需方改變訂單需求數(shù)量,甚至取消某些訂單。
(4)向需方提供更簡單的采購業(yè)務(wù)流程,減少采購作業(yè)成本,這需要需方有可靠的信用保證為前提。
(5)提供更為寬松的付款條件。

4、建立良好的溝通管道。信息在現(xiàn)代社會中已上升為企業(yè)的最重要的資源,誰掌握更新、更準(zhǔn)確、更全面的信息,誰就爭得了更為有利的競爭地位。在供應(yīng)鏈平臺上,企業(yè)之間信息的溝通主要是通過可共享的信息在供應(yīng)鏈信息網(wǎng)絡(luò)的發(fā)布而獲得,這是獲得關(guān)聯(lián)企業(yè)之間信息的主要渠道。除此管道之外,還應(yīng)努力地開發(fā)其它溝通管道,尤其是具有感情效應(yīng)的關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的中高層人員的互訪,是核心企業(yè)與供應(yīng)商之間建立互信機(jī)制的重要基礎(chǔ)。

5、建立共同的質(zhì)量觀念。這里的質(zhì)量是一個廣義的概念,是圍繞客戶需求而展開的有形產(chǎn)品質(zhì)量和無形服務(wù)質(zhì)量。供應(yīng)鏈要保持有效的運(yùn)作,必須建立在共同認(rèn)可的質(zhì)量觀的基礎(chǔ)上才有保證,具體而言可以歸納到如下質(zhì)量訴求:
(1)供應(yīng)商要向需求商提供質(zhì)量滿意的產(chǎn)品。
(2)準(zhǔn)時、按量供貨,不出差錯。
(3)運(yùn)輸、裝卸、倉儲、流通加工各環(huán)節(jié)必須維持或提升產(chǎn)品質(zhì)量。
(4)供應(yīng)商要強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量,以保證供需雙方接觸界面的人員共同的滿意。
(5)供應(yīng)商要努力提升創(chuàng)新能力以滿足需方不斷增長的新需求,需方必須提供必要的幫助與合作。
(6)供需雙方都要向?qū)Ψ教峁┛煽康男庞帽ＷC并持之以恒。

戴爾公司獨(dú)特的商業(yè)運(yùn)行模式剛推行時令人稱奇，其直線訂購模式背后的包括采購、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)在內(nèi)的系列快速反應(yīng)，源自其出色的供應(yīng)商管理。

與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，戴爾公司的供應(yīng)鏈沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，取而代之的是售后服務(wù)代理商和物流配送服務(wù)商。零配件供應(yīng)商、戴爾公司、售后服務(wù)代理商和物流配送服務(wù)商四者形成了一個虛擬的企業(yè)，他們通過電子數(shù)據(jù)交換等方式緊密連接，密切配合，達(dá)到了資源的更優(yōu)化配置，同時也降低了成本，為顧客提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。戴爾與顧客的關(guān)系不僅僅是商品提供者和商品購買者的關(guān)系，而是通過電話、網(wǎng)上商店、網(wǎng)上自助服務(wù)等現(xiàn)代手段形成的更加緊密的關(guān)系。通過以上策略，戴爾公司成功地實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商、代理商、服務(wù)商、顧客的虛擬整合，形成了一條快速、高效的供應(yīng)鏈。

1)零配件供應(yīng)商管理策略

戴爾公司有個組織嚴(yán)密的零配件供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，95％的物料來自這個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75％來自30家大的供應(yīng)商，另外20％來自規(guī)模略小的20家供應(yīng)商。戴爾公司通過以下策略對零配件供應(yīng)商實(shí)行了有效管理。

嚴(yán)格遴選，控制風(fēng)險(xiǎn)。戴爾公司對供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)是供應(yīng)商要在成本、科技含量、運(yùn)送、服務(wù)、持續(xù)供應(yīng)能力和全球營運(yùn)的支援度等六方面具有綜合的優(yōu)勢，僅達(dá)到部分指標(biāo)是不夠的，戴爾公司要求供應(yīng)商必須支持公司所追求的所有重要目標(biāo)。為此，戴爾公司定下了量化的評估方式——供應(yīng)商記分卡。記分卡上明確規(guī)定每100萬件產(chǎn)品中瑕疵品的比例，產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)，在戴爾公司生產(chǎn)線上的運(yùn)送表現(xiàn)，戴爾公司與供應(yīng)商合作的容易度等。根據(jù)對供應(yīng)商考核的結(jié)果，戴爾公司分階段地逐步擴(kuò)大采購其產(chǎn)品的規(guī)模，即使用“安全量產(chǎn)投放”的辦法以降低新入選企業(yè)供應(yīng)水平不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)?？己说膶ο蟛粌H包括產(chǎn)品，而且涵蓋了產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，也就是說，要求供應(yīng)商具有符合標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量控制體系。

戴爾公司幾乎每天都要與這50家供應(yīng)商分別交流一次或多次。在生產(chǎn)運(yùn)營方面，如果生產(chǎn)線上某部件由于需求量突然增大導(dǎo)致原料不足，公司人員就會立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認(rèn)對方是否可以增加下次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與各供應(yīng)商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供應(yīng)渠道后仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內(nèi)部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道”與顧客聯(lián)系，爭取把顧客對于某些短缺部件的需求轉(zhuǎn)向那些備貨充足的部件，通過“需求調(diào)整”最大限度地消除供需之間不一致的現(xiàn)象。

戴爾公司沒有倉庫，但是供應(yīng)商在它周圍有倉庫，貨到了生產(chǎn)線上才進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫存都是供應(yīng)商的，這樣就把庫存的壓力轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商。同時，戴爾公司有辦法實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商之間長期互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系。這些都依靠基于產(chǎn)品生命周期的VMI模式。VMI是一種企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作性策略，以雙方都能獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下，由供應(yīng)商管理企業(yè)的庫存，并通過對該協(xié)議經(jīng)常眭的監(jiān)督和修正使存貨管理得到持續(xù)改進(jìn)。戴爾公司將產(chǎn)品生命周期與供應(yīng)商管理庫存有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)了與零配件供應(yīng)商的雙贏戰(zhàn)略合作關(guān)系。

(1)導(dǎo)入期。在產(chǎn)品的導(dǎo)人階段，產(chǎn)品的需求非常不穩(wěn)定，市場的需求量難以準(zhǔn)確預(yù)測，因此零配件供應(yīng)商采取小批量、多頻次配送，采取低訂貨點(diǎn)補(bǔ)貨策略。戴爾公司與零配件供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)信息共享，零配件供應(yīng)商需要對不穩(wěn)定的需求做出快速反應(yīng)，維持彈性庫存。

(2)成長期。成長期產(chǎn)品已經(jīng)度過了導(dǎo)人期的動蕩局面，市場需求持續(xù)增長并趨于穩(wěn)定，因此零配件供應(yīng)商實(shí)行少批次、大批量配送，采取高訂貨點(diǎn)補(bǔ)貨策略。為了避免斷貨，也為了最大限度地占有市場份額，供應(yīng)商努力維持適當(dāng)?shù)膸齑嫠健榱私档统杀?，供?yīng)商需要優(yōu)化安全庫存，在向顧客提供高水平的產(chǎn)品供給的同時，保持一個較低水平的安全庫存。

(3)成熟期。在成熟階段，產(chǎn)品的銷售增長放慢，需求變得更穩(wěn)定，市場上競爭對手增多且競爭日益激烈，價(jià)格成為左右顧客選擇的最重要因素。此階段，零配件供應(yīng)商應(yīng)該選擇經(jīng)濟(jì)批量訂購的訂貨策略，以保持較大的庫存持有量，更加有效地滿足顧客需求。

(4)衰退期。在衰退階段，產(chǎn)品市場需求急劇下降，產(chǎn)品的銷售額和利潤也會大幅度降低，此時零配件供應(yīng)商開始停止零配件生產(chǎn)。為了配合供應(yīng)商消化持有的剩余庫存，戴爾公司通常采取以下策略：①在零配件供應(yīng)商所持有的剩余庫存不均衡的情況下，進(jìn)行產(chǎn)品促銷活動，如贈送庫存持有量較多的零配件；②在各類零配件庫存持有量均衡的情況下，降低產(chǎn)品價(jià)格，以低價(jià)促銷來降低庫存。

2)服務(wù)供應(yīng)商管理策略

戴爾公司為使自己專注于核心業(yè)務(wù)而將物流配送業(yè)務(wù)和售后服務(wù)業(yè)務(wù)外包給了專業(yè)化的物流配送服務(wù)商和售后服務(wù)代理商，由此降低了供應(yīng)鏈成本并創(chuàng)造了更多的顧客讓渡價(jià)值。戴爾公司通過制定嚴(yán)格的供應(yīng)商評價(jià)指標(biāo)體系來篩選供應(yīng)商，并通過建立完善的動態(tài)考核體系來實(shí)施對服務(wù)供應(yīng)商的管理。在篩選和考核物流配送服務(wù)商時，考查其服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、送貨及時率、持續(xù)物流配送能力、物流技術(shù)和快速運(yùn)送方式等五個方面是否具有綜合的優(yōu)勢。綜合比較之后，戴爾公司選擇了中郵物流公司作為其在中國的物流配送服務(wù)商。中郵物流公司在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵺`著“至誠至信”與“精益求精”的服務(wù)理念，快速提升了整體操作能力、服務(wù)水平和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，及時送貨率更是達(dá)到了97％。作為回報(bào)，中郵物流公司成為戴爾公司在中國國內(nèi)唯一的物流配送服務(wù)商。戴爾公司對售后服務(wù)代理商同樣也有篩選的標(biāo)準(zhǔn)，并經(jīng)常對其考核，以確認(rèn)他們的服務(wù)代理資格?？疾槠渑c顧客的溝通能力、服務(wù)態(tài)度及配合彈性、自動化與信息處理能力、提供各種具有附加價(jià)值的服務(wù)能力、進(jìn)步潛力、對環(huán)境變化的適應(yīng)能力等，同時要求售后服務(wù)代理商必須支持戴爾公司所追求的所有重要目標(biāo)。售后服務(wù)代理商承擔(dān)著向顧客提供售后服務(wù)和技術(shù)支持的任務(wù)，有收集和處理相關(guān)信息的功能。戴爾公司的售后服務(wù)在Pc制造商排行榜上名列第一，這與售后服務(wù)代理商的功勞是分不開的。

3)供應(yīng)商管理的原則

(1)合作性原則。在實(shí)施外包的過程中，相互信任與信息透明是很重要的。供應(yīng)商和企業(yè)都要有良好的合作精神，才能夠保持較好的合作。

(2)互惠原則。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)商管理重要的不是成本如何分配或由誰來承擔(dān)的問題，而是如何降低成本的問題。戴爾公司通過基于產(chǎn)品生命周期的供應(yīng)商管理模式使雙方的成本都能實(shí)現(xiàn)最小化，達(dá)到共享利益和減少浪費(fèi)的目的。

(3)目標(biāo)一致性原則。企業(yè)與供應(yīng)商應(yīng)該明確各自的責(zé)任，在觀念上達(dá)成一致，盡力實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。如在實(shí)施VMI過程中，出現(xiàn)過量庫存或者需求變化時，供需雙方應(yīng)共同努力來消化庫存，應(yīng)對變化，以降低市場協(xié)調(diào)成本，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

(4)持續(xù)改進(jìn)原則。供應(yīng)商管理只有本著循序漸進(jìn)、不斷優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)的原則，才能保證VMI和外包的順利實(shí)施。