財(cái)務(wù)預(yù)算控制是指以企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算為依據(jù)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行主體的財(cái)務(wù)收支活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)整，使之符合預(yù)算目標(biāo)的一種控制形式。

(一)適時(shí)控制原則

適時(shí)控制是指對(duì)活動(dòng)的偏差能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并及時(shí)得到糾正。預(yù)算管理過程中產(chǎn)生的偏差只有及時(shí)采取措施進(jìn)行糾正，才能避免偏差的擴(kuò)大，防止不利影響的擴(kuò)散。但是，及時(shí)糾偏，要求管理者能及時(shí)掌握反映偏差及其嚴(yán)重程度的信息。其最為理想的方法是在偏差發(fā)生前就能對(duì)可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行預(yù)測(cè)。為此，企業(yè)可以建立預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)適時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制。

(二)適度控制原則

適度控制是指對(duì)預(yù)算控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。控制具有正副兩種效應(yīng)。正效應(yīng)是提高預(yù)算管理控制可以避免或及時(shí)糾正預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，有利于預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。副效應(yīng)是控制可能會(huì)給被控制者帶來某種不愉陜，甚至?xí)绊懕豢刂普叩姆e極性。同時(shí)，預(yù)算控制也會(huì)發(fā)生控制費(fèi)用，這就決定了企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算控制時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循適度控制的原則。在控制的范圍、程度和頻度上進(jìn)行合理的安排?？刂频姆秶^少、程度過低、頻度過小，可能會(huì)造成活動(dòng)的失控，不會(huì)取得較好的控制效果；反之，控制的范圍過多、程度過高、頻度過大，會(huì)使控制費(fèi)用大幅度增加，并且可能會(huì)引起被控制者的不滿隋緒，影響其積極性，對(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)也不利。

(三)重點(diǎn)控制原則

預(yù)算管理工作內(nèi)容極為龐雜，要想對(duì)預(yù)算管理活動(dòng)進(jìn)行全面的控制幾乎不可能，也沒有必要事無巨細(xì)地進(jìn)行全面的控制。在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)，選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)控制非常重要。這樣，既能節(jié)約控制費(fèi)用，又可以將精力用于重要事項(xiàng)的控制，提高控制的效果。在預(yù)算管理控制中常用的重點(diǎn)控制方法有ABC控制法、80／20控制法、例外控制法等。

(四)彈性控制原則

彈性控制原則要求企業(yè)的預(yù)算管理控制不能絕對(duì)化，應(yīng)具有一定的靈活性或者彈性，這樣，可以應(yīng)對(duì)復(fù)雜的環(huán)境變化。企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理過程中，經(jīng)常會(huì)遇到某種突發(fā)的、無力抗拒的事件，這時(shí)會(huì)使現(xiàn)實(shí)的預(yù)算背離預(yù)定的目標(biāo)。因此，保持預(yù)算管理控制的彈性十分必要，它可以使預(yù)算控制系統(tǒng)在變化了的環(huán)境下仍然能夠發(fā)揮控制作用。

彈性控制原則要求在制定預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就應(yīng)當(dāng)具有彈性。比如，可以規(guī)定企業(yè)在不同情況下的不同預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)或不同的預(yù)定目標(biāo)，以保證預(yù)算控制系統(tǒng)能夠有效發(fā)揮作用。

財(cái)務(wù)管理部門進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制的目的主要有：

(1)落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算或財(cái)務(wù)計(jì)劃。財(cái)務(wù)預(yù)算能否有效地實(shí)施，很大程度上取決于財(cái)務(wù)預(yù)算控制是否有效。如果財(cái)務(wù)預(yù)算編制得好，但財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)失效，則很難保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

(2)及時(shí)糾正偏差。由于不可預(yù)見因素的存在，財(cái)務(wù)預(yù)算在實(shí)施過程中難免會(huì)出現(xiàn)偏差，因而需要通過財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)，及早發(fā)現(xiàn)問題，找出產(chǎn)生偏差的原因，然后提出修改和補(bǔ)救辦法進(jìn)行糾正，保證財(cái)務(wù)預(yù)算任務(wù)的完成。

(3)提供決策依據(jù)。財(cái)務(wù)預(yù)算控制是對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算在實(shí)施過程中所進(jìn)行的定期性考核與檢查，因而在財(cái)務(wù)預(yù)算控制的過程中會(huì)形成各種反饋信息，這些反饋信息又將成為企業(yè)管理層決策時(shí)的重要參考依據(jù)。

財(cái)務(wù)預(yù)算控制的內(nèi)容很廣泛，主要有成本費(fèi)用控制、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制、應(yīng)收票據(jù)控制、存貨控制、流動(dòng)負(fù)債控制、長(zhǎng)期負(fù)債控制和利潤(rùn)分配控制等。

財(cái)務(wù)預(yù)算控制主要應(yīng)做好以下幾項(xiàng)具體工作：

(1)將財(cái)務(wù)計(jì)劃的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分配、落實(shí)到企業(yè)各部門。

(2)通過會(huì)計(jì)核算反映和監(jiān)督企業(yè)各部門有關(guān)指標(biāo)的實(shí)際完成情況。

(3)定期(按年或月)把實(shí)際完成情況同財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，找出存在的偏差，并分析產(chǎn)生偏差的原因，提出降低成本費(fèi)用的途徑，制定糾偏的有效措施。

(4)對(duì)責(zé)任部門和責(zé)任人進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。

(5)根據(jù)考核結(jié)果和獎(jiǎng)懲辦法進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。

(6)調(diào)整預(yù)算。在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中會(huì)發(fā)生一些不可預(yù)見的因素，造成財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行發(fā)生偏差，為了做到考核合理、獎(jiǎng)罰分明，一般在每年第三季度對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行有依據(jù)的必要調(diào)整，保證預(yù)算的合理性和可行性。

為保證財(cái)務(wù)預(yù)算的貫徹落實(shí)，企業(yè)應(yīng)建立有效的財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)。一般來說，財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)由組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核和獎(jiǎng)懲制度等組成。

(1)組織系統(tǒng)。

組織系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算控制機(jī)構(gòu)及其各自工作職責(zé)作了規(guī)定。實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算控制的基本要求是實(shí)行責(zé)任中心制，即在企業(yè)內(nèi)部劃分預(yù)算單位，各預(yù)算單位(企業(yè)內(nèi)部有特定責(zé)任的單位或部門)成為責(zé)任中心，每個(gè)責(zé)任中心都有明確的責(zé)任和控制范圍。根據(jù)所負(fù)責(zé)任和控制范圍的不同，責(zé)任中心又可分為成本中心、費(fèi)用中心、利潤(rùn)中心和投資中心。一般來說，企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和各職能科室成為成本中心，該成本中心負(fù)責(zé)將人工、原材料和機(jī)器設(shè)備等投入轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理服務(wù)。利潤(rùn)中心是以獲取最大凈利潤(rùn)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的組織單位。對(duì)一般企業(yè)而言，投資中心和利潤(rùn)中心應(yīng)分開，母企業(yè)或集團(tuán)企業(yè)是投資中心，而緊密層、松散層和各子企業(yè)則是利潤(rùn)中心，母企業(yè)或集團(tuán)企業(yè)與子企業(yè)形成投資控股關(guān)系，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的各分企業(yè)和具體業(yè)務(wù)部門則是成本中心。

(2)信息系統(tǒng)。

信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)的重要組成部分。財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)的信息分為企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息。內(nèi)部信息包括財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)和實(shí)際執(zhí)行結(jié)果的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可從財(cái)務(wù)計(jì)劃(或財(cái)務(wù)預(yù)算)和會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)中取得。而外部信息如市場(chǎng)預(yù)測(cè)、市場(chǎng)行情、政策法規(guī)變動(dòng)等一般較難取得。在編制財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算時(shí)，預(yù)算人員必須熟悉企業(yè)內(nèi)部和外部信息、計(jì)劃(預(yù)算)信息和現(xiàn)實(shí)信息。

(3)考核制度。

考核是財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)發(fā)揮其作用的重要因素?？己说囊话阕龇ㄊ牵焊鶕?jù)財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，找出實(shí)際發(fā)生的結(jié)果與財(cái)務(wù)計(jì)劃(或財(cái)務(wù)預(yù)算)要求之間的差異，分析產(chǎn)生這種差異的原因，落實(shí)責(zé)任人，并提出補(bǔ)救辦法，最后形成財(cái)務(wù)報(bào)告，并作為企業(yè)決策和采取行動(dòng)的依據(jù)。

(4)獎(jiǎng)懲制度。

獎(jiǎng)懲是根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果，對(duì)業(yè)績(jī)突出者給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)造成嚴(yán)重?fù)p失的責(zé)任者給予處罰的行為?？己说慕Y(jié)果必須與獎(jiǎng)懲掛鉤，否則，財(cái)務(wù)預(yù)算控制就如同紙上談兵，財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)也就形同虛設(shè)。

(一)財(cái)務(wù)預(yù)算的控制方法

財(cái)務(wù)控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，是運(yùn)用特定的方法、措施和程序，通過規(guī)范化的控制手段，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制和監(jiān)督。企業(yè)財(cái)務(wù)控制的方法主要有以下幾種：

1．組織規(guī)劃控制

根據(jù)財(cái)務(wù)控制的要求，單位在確定和完善組織結(jié)構(gòu)的過程中，應(yīng)當(dāng)遵循不相容職務(wù)相分離的原則。

2．授權(quán)批準(zhǔn)控制

授權(quán)批準(zhǔn)控制指對(duì)單位內(nèi)部部門或職員處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的權(quán)限控制。

3．預(yù)算控制

預(yù)算控制是財(cái)務(wù)控制的一個(gè)重要方面。包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資、管理等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程。其基本要求是：

第一，所編制預(yù)算必須體現(xiàn)單位的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，并明確責(zé)任；

第二，預(yù)算在執(zhí)行中，應(yīng)當(dāng)允許經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以便預(yù)算更加切合實(shí)際；

第三，應(yīng)當(dāng)及時(shí)或定期反饋預(yù)算的執(zhí)行情況。

4．實(shí)物資產(chǎn)控制

實(shí)物資產(chǎn)控制主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種。如門店經(jīng)營(yíng)人員要定期對(duì)貨物進(jìn)行清查，保證實(shí)物資產(chǎn)實(shí)有數(shù)量與賬面記載相符。

5．成本控制

連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的成本控制包括采購成本、加工成本、物流成本、管理費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的控制。6．風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制就是盡可能地防風(fēng)險(xiǎn)。

7．審計(jì)控制

審計(jì)控制主要是指內(nèi)部審計(jì)，它是對(duì)會(huì)計(jì)的控制和再監(jiān)督。

(二)財(cái)務(wù)預(yù)算的考核方法

預(yù)算的考核是一個(gè)敏感問題，需要慎重對(duì)待。預(yù)算考核不能僅以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)為準(zhǔn)，而是需要將非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)配合使用，以便取得好的考核效果。一般常用的方法主要有兩個(gè)：一是預(yù)算完成程度，即設(shè)定一個(gè)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，超過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)越多越好，比如稅后利潤(rùn)、權(quán)益報(bào)酬率、成本降低額等；二是預(yù)算完成準(zhǔn)確度，它以實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的差異程度為標(biāo)準(zhǔn)，完成實(shí)際數(shù)越接近預(yù)算數(shù)，則認(rèn)為預(yù)算完成越好。

財(cái)務(wù)管理部門實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算控制，一般應(yīng)遵循以下幾個(gè)步驟：

(1)建立財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)。

建立財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)包括建立財(cái)務(wù)預(yù)算控制的組織系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，建立考核制度和獎(jiǎng)懲制度。財(cái)務(wù)預(yù)算控制組織系統(tǒng)是財(cái)務(wù)預(yù)算控制的組織保證，包括專門機(jī)構(gòu)的設(shè)立、人員的配置、崗位責(zé)任的確立以及責(zé)任中心、利潤(rùn)中心與投資中心的建立。信息系統(tǒng)包括建立各種量化的控制標(biāo)準(zhǔn)(指標(biāo))，它是實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算控制的依據(jù)。信息系統(tǒng)還應(yīng)包括信息反饋系統(tǒng)，以保證各種信息能及時(shí)傳遞和反饋，保證控制措施的及時(shí)落實(shí)?？己酥贫群酮?jiǎng)勵(lì)制度是實(shí)施控制以及對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行處理的有關(guān)規(guī)定，它們?cè)谥贫壬媳ＷC了財(cái)務(wù)預(yù)算控制的有效實(shí)施及財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面：

①建立由行政一把手領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營(yíng)副總、總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理及審計(jì)主管組成的、具有權(quán)威性的財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)本企業(yè)所有資金收支計(jì)劃及預(yù)算的總體平衡、宏觀協(xié)調(diào)、研究、控制、考核和審批。

②明確財(cái)務(wù)部門是財(cái)務(wù)管理的綜合歸口部門，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)的日常工作，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算的日常管理制度的起草、修訂及財(cái)務(wù)預(yù)算方案、結(jié)算報(bào)告的編制，財(cái)務(wù)預(yù)算的監(jiān)督實(shí)施及執(zhí)行情況的總結(jié)、分析、考核、參與預(yù)算項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)論證評(píng)價(jià)。

③發(fā)揮審計(jì)部門的監(jiān)督職責(zé)，審計(jì)部門要參與企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行情況的審計(jì)監(jiān)督和評(píng)審。

④建立和完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，使其形成相對(duì)獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)的制度管理體系，以保證預(yù)算管理的順利進(jìn)行。其具體制度主要包括：財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)工作制度；財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度；財(cái)務(wù)預(yù)算審批程序；財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析和考核制度等。

(2)檢查監(jiān)督。

根據(jù)信息系統(tǒng)確立的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行監(jiān)督、檢查，比較實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。

(3)分析原因。

實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與財(cái)務(wù)預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)之間必然會(huì)產(chǎn)生偏差，那么，到底是什么原因產(chǎn)生這些偏差，責(zé)任者是誰，應(yīng)該予以明確。

(4)糾正偏差。

提出糾正偏差的對(duì)策，并組織實(shí)施，盡最大努力減少損失。

(5)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

根據(jù)監(jiān)督檢查結(jié)果，落實(shí)責(zé)任，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲辦法。

按照不同的標(biāo)準(zhǔn)和角度，一般可以對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算控制做出如下分類：

(一)緊控制與松控制

1．緊控制

緊控制是指嚴(yán)格依據(jù)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)程度來考評(píng)責(zé)任人業(yè)績(jī)的預(yù)算控制方法。緊控制奉行的思想是有壓力才有動(dòng)力，各層次管理人員要求下級(jí)工作人員必須完成預(yù)算，這樣才能保證企業(yè)總體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行。

貫徹緊控制原理時(shí)，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算應(yīng)該相符。在一段時(shí)間，比如一個(gè)月、一個(gè)季度之后，將實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算進(jìn)行比較，確定并分析差異，如果沒有達(dá)到預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)考慮調(diào)整措施。這樣，在緊控制原理下，管理者的業(yè)績(jī)主要是根據(jù)在預(yù)算期達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的能力來加以評(píng)判。

一般而言，預(yù)算緊控制以目標(biāo)的準(zhǔn)確性、先進(jìn)性和可控性為前提，因而更適合于較為穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和傳統(tǒng)的層級(jí)組織。

長(zhǎng)期以來，預(yù)算緊控制一直是多數(shù)企業(yè)的首選模式，人們普遍認(rèn)同預(yù)算緊控制的績(jī)效。目前，我國(guó)企業(yè)多數(shù)采用的也是預(yù)算緊控制模式，無論是理論界還是具有成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，無不認(rèn)同預(yù)算緊控制的重要性。

2．松控制

松控制是對(duì)責(zé)任人的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比較靈活的預(yù)算控制方法。松控制奉行的思想是權(quán)力下放，給下級(jí)人員足夠的獨(dú)立空間，激發(fā)下級(jí)人員的責(zé)任心，充分發(fā)揮潛力，出色地完成工作。

貫徹松控制原理時(shí)。預(yù)算并不看做是對(duì)責(zé)任人的約束，而是聯(lián)絡(luò)和計(jì)劃的工具。預(yù)算中的數(shù)據(jù)被假定為，在編制時(shí)對(duì)各項(xiàng)能力所做出的最好預(yù)測(cè)，此后，隨著情況變化隨時(shí)以修改預(yù)測(cè)的形式傳遞給上一級(jí)管理者，沒有達(dá)到原來預(yù)算的目標(biāo)不一定意味著業(yè)績(jī)不好，而且對(duì)預(yù)算的修改情況不會(huì)被嚴(yán)格限制，除非是重大情況。

對(duì)于以上兩種預(yù)算控制模式，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)來選擇控制的松緊程度，將預(yù)算管理置于緊控制和松控制之問的適當(dāng)結(jié)合點(diǎn)上，以便做到管理上的靈活性和統(tǒng)一性相結(jié)合。通常而言，在目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算編制方式下，推行偏緊的控制比較I合當(dāng)，控制過程中一定要把握“先算后花，先算后干”，遵循效益性原則。沒有預(yù)算的不允許其發(fā)生，有必要發(fā)生的，必須由執(zhí)行部門先進(jìn)行成本收益分析，按程序提出預(yù)算申請(qǐng)，被批準(zhǔn)后執(zhí)行。

與預(yù)算松控制系統(tǒng)相比，預(yù)算緊控制系統(tǒng)有兩點(diǎn)重要的好處：其一是緊控制能防止浪費(fèi)和低效率，它促使預(yù)算執(zhí)行主體不斷增強(qiáng)利潤(rùn)意識(shí)；其二是持續(xù)的壓力促使管理者尋找新方法，以改善現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)管理，采取創(chuàng)新措施來實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

(二)診斷控制與交互控制

根據(jù)西蒙的控制理論，組織的內(nèi)部控制應(yīng)包括四種相互配合和支持的形式，即診斷控制、信仰控制、禁區(qū)控制和交互式控制。

1．診斷型控制

診斷型控制系統(tǒng)如同在飛機(jī)座艙里控制儀表上的刻度盤，使飛行員能發(fā)現(xiàn)不正?，F(xiàn)象的信號(hào)，并將主要的操作變量控制在預(yù)定的范圍內(nèi)。大多數(shù)企業(yè)通過依靠診斷型控制系統(tǒng)，幫助管理者跟蹤個(gè)人、部門以及工廠朝著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)的工作進(jìn)展情況，并定期將工作結(jié)果與當(dāng)前的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)相比較，通過反饋調(diào)整投入和中間過程，使未來輸出能更加接近預(yù)定目標(biāo)。

2．交互式控制

交互式控制類似于氣象跟蹤系統(tǒng)，是高層管理者用來定期親自參與下屬?zèng)Q策過程的正規(guī)控制系統(tǒng)。簡(jiǎn)而言之，當(dāng)高層管理者積極地使用計(jì)劃和控制系統(tǒng)的反饋信息，來指導(dǎo)、干預(yù)、改變經(jīng)營(yíng)單位正在執(zhí)行的目標(biāo)時(shí)，這種控制就是交互式控制，而當(dāng)管理層的注意力僅僅集中在沒有實(shí)現(xiàn)的重要目標(biāo)上時(shí)，這種控制就是診斷型控制。

以往人們都認(rèn)為預(yù)算控制是一種診斷型控制，預(yù)算的主要作用是分配責(zé)任、按照預(yù)算的實(shí)現(xiàn)狀況評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)。但是近年來，戰(zhàn)略管理的需要使人們認(rèn)識(shí)到預(yù)算控制也可以是一種交流、學(xué)習(xí)、產(chǎn)生創(chuàng)意的機(jī)制。目前的預(yù)算管理中，各級(jí)管理者不僅參與到預(yù)算編制程序中，而且還對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的重要問題進(jìn)行交流，比如為什么會(huì)產(chǎn)生實(shí)際與預(yù)算的差異，針對(duì)環(huán)境變量應(yīng)采取哪些適應(yīng)性措施等。因此，預(yù)算的這種作用即為“交互控制”。預(yù)算究竟是診斷控制還是交互控制，取決于高層管理者對(duì)預(yù)算業(yè)績(jī)的關(guān)注程度、關(guān)注頻率和關(guān)注目的，當(dāng)高層管理者對(duì)預(yù)算業(yè)績(jī)的關(guān)注和討論屬于一種常規(guī)行為，并利用預(yù)算反饋信息進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，討論和質(zhì)疑既定的行動(dòng)方案、決策假設(shè)和基本數(shù)據(jù)時(shí)，預(yù)算控制就是交互控制；而當(dāng)僅僅在出現(xiàn)不利的預(yù)算差異時(shí)才關(guān)注和分析問題，并更加注重以預(yù)算差異進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，預(yù)算控制即為一種診斷控制。

(三)外部控制與內(nèi)部控制

1．外部控制

外部控制是指企業(yè)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生的影響。外部控制主要是社會(huì)控制，包括經(jīng)濟(jì)政策、社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)狀況等宏觀因素，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略確定、戰(zhàn)術(shù)推行可能產(chǎn)生的阻力和動(dòng)力。外部控制客觀存在，企業(yè)自身不可以回避。但由于企業(yè)的外部環(huán)境相對(duì)來說在一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，所以對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的控制作用有限，企業(yè)主要還是靠?jī)?nèi)部力量進(jìn)行預(yù)算控制。

2．內(nèi)部控制

內(nèi)都控制是指企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)和人員主動(dòng)進(jìn)行對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的跟蹤反應(yīng)與分析調(diào)控。內(nèi)部控制主要通過兩種手段來實(shí)現(xiàn)，即自我控制和管理控制。

(1)自我控制。自我控制是指特定部門或人員對(duì)自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，觀察任務(wù)實(shí)際完成情況和預(yù)算指標(biāo)的差異，并進(jìn)行自我分析，進(jìn)而在上級(jí)管理人員的指導(dǎo)下采取相應(yīng)的修正措施。

自我控制的好處在于，在預(yù)算編制過程中，各級(jí)責(zé)任部門都有所參與，在預(yù)算執(zhí)行以前對(duì)預(yù)算就已經(jīng)心中有數(shù)，有利于在執(zhí)行過程中發(fā)揮主觀能動(dòng)性。所以，在管理過程中應(yīng)以自我控制為主。

(2)管理控制。管理控制是指在預(yù)算執(zhí)行過程中，上級(jí)對(duì)下級(jí)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評(píng)價(jià)。管理控制的措施可以分為：一是規(guī)章和條例，即對(duì)員工的工作狀態(tài)和組織行為期望要求的表述；二是產(chǎn)出控制，即將控制集中在業(yè)務(wù)結(jié)果方面，使員工慎重考慮應(yīng)如何完成任務(wù)。一般來說，每個(gè)預(yù)算體系中都會(huì)有規(guī)章和條例，比如通過預(yù)算手冊(cè)的形式出現(xiàn)。而產(chǎn)出控制則主要是通過財(cái)務(wù)控制來實(shí)現(xiàn)，比如通過控制成本發(fā)生和收入取得來保證最終的財(cái)務(wù)成果。對(duì)于產(chǎn)出控制形式，必須具備以下四個(gè)條件來保證其運(yùn)行：

①業(yè)務(wù)活動(dòng)必須具備一個(gè)或幾個(gè)目標(biāo)。預(yù)算是從企業(yè)的目標(biāo)展開的，預(yù)算一旦確定，將會(huì)定位于這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況。進(jìn)行預(yù)算控制時(shí)，也以怎樣實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)為核心。

②業(yè)務(wù)活動(dòng)必須有可以衡量的產(chǎn)出。如果一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果不可衡量，那么也無法以財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來判斷其成功與否。所以，業(yè)務(wù)活動(dòng)必須有可以量化的產(chǎn)出指標(biāo)，比如成本、收入、產(chǎn)量等。

③業(yè)務(wù)活動(dòng)必須有一個(gè)預(yù)測(cè)模型。通過模型可以找出沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因和適當(dāng)?shù)母恼胧＿@樣的預(yù)算模型不一定有復(fù)雜的原理和計(jì)算程序，很可能只是一種數(shù)量上的關(guān)聯(lián)關(guān)系。比如，原料投入量和產(chǎn)品產(chǎn)出量之間，一般都有一個(gè)比較穩(wěn)定的比例關(guān)系，這個(gè)比例關(guān)系就可以在預(yù)算控制中發(fā)揮預(yù)測(cè)作用。

④必須有能力應(yīng)付業(yè)務(wù)活動(dòng)中產(chǎn)生的問題，及時(shí)采取措施。

(3)例外報(bào)告。在自我控制和管理控制的同時(shí)，還需要建立一個(gè)例外報(bào)告制度。例外報(bào)告制度是財(cái)務(wù)控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，它通過對(duì)比企業(yè)目標(biāo)和預(yù)算情況，預(yù)算與實(shí)際的成本和收入、預(yù)算與預(yù)測(cè)的成本和收入來實(shí)現(xiàn)事后控制和事前控制。

事前控制和事后控制得出的結(jié)果很可能不同，例外報(bào)告的原則是針對(duì)控制中發(fā)現(xiàn)的重大差異采取管理行動(dòng)。之所以將目標(biāo)確定在重大差異上面，是因?yàn)楣芾韺拥臅r(shí)間非常有限，如果所有的差異都需要高級(jí)管理人員調(diào)查原因、采取措施，那么高級(jí)管理人員對(duì)重大問題的注意力就會(huì)分散，如果花費(fèi)大量的寶貴時(shí)間處理瑣碎雜事，這無疑會(huì)造成管理資源的浪費(fèi)。

在利潤(rùn)預(yù)算管理過程中，通常是預(yù)算外的部分嚴(yán)格實(shí)行外部控制，預(yù)算內(nèi)的實(shí)行外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合。對(duì)于一年的預(yù)算期來說，具體某個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算可以采用總額控制法，允許本月節(jié)余轉(zhuǎn)入下月使用，但總額不能超出預(yù)算，控制過程以實(shí)行自我控制為主；預(yù)算項(xiàng)目間的控制以外部控制為主，這樣才能使預(yù)算活動(dòng)有序而高效地運(yùn)行。

在預(yù)算執(zhí)行控制過程中，還應(yīng)注意同時(shí)運(yùn)用項(xiàng)目管理、數(shù)量管理、金額管理和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理等方法。即把預(yù)算內(nèi)容按項(xiàng)目分類，從數(shù)量、金額和與業(yè)務(wù)發(fā)生有關(guān)的部門等方面，分別進(jìn)行管理控制，并將預(yù)算方案輸入計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，利用計(jì)算機(jī)程序、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行控制。在計(jì)算機(jī)技術(shù)迅速發(fā)展的今天，利用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的控制，具有較好的輔助管理控制的作用。將預(yù)算方案與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果輸入該系統(tǒng)，一方面可以起到較好的控制作用；另一方面，通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源共享，以便于各層次的管理者及時(shí)掌握預(yù)算信息，隨時(shí)檢查預(yù)算執(zhí)行的情況。

(四)前饋控制、同期控制與實(shí)時(shí)控制

1．前饋控制

前饋控制又稱事前控制，是指在實(shí)施預(yù)算之前，設(shè)計(jì)選定先進(jìn)可行的預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算執(zhí)行之前對(duì)受控對(duì)象進(jìn)行的控制。前饋控制的目的是為了防止問題的發(fā)生，而不是當(dāng)問題出現(xiàn)以后再進(jìn)行補(bǔ)救。前饋控制需要及時(shí)、準(zhǔn)確的信息，對(duì)受控對(duì)象未來的情況做出預(yù)測(cè)，并將預(yù)測(cè)的結(jié)果與預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)存在偏差，就應(yīng)即時(shí)加以控制，或者做好調(diào)整工作。在預(yù)算管理中前饋控制可以起到防患于未然的作用。

2．同期控制

同期控制又稱事中控制或過程控制，是指在預(yù)算實(shí)施過程中，對(duì)受控對(duì)象進(jìn)行的控制。比如，對(duì)成本費(fèi)用的控制、資金和現(xiàn)金流量的控制、資本投資的控制等，都可以采用同期控制方法。同期控制是最常用的預(yù)算控制手段，它可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)的偏差，將出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，從而提高預(yù)算控制系統(tǒng)的控制效果，有利于預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3．實(shí)時(shí)控制

實(shí)時(shí)控制即在預(yù)算實(shí)施過程中把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及時(shí)與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，據(jù)以采取措施，糾正行動(dòng)。

在實(shí)際工作中，預(yù)算控制一般以某種方式為主，兼用幾種控制方式進(jìn)行控制。

(一)預(yù)算控制過程中可能存在的問題

在預(yù)算控制過程中可能出現(xiàn)的問題集中體現(xiàn)在以下方面：

1．財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的使用

預(yù)算控制的目的是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行，同時(shí)也為企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲制度提供資料。預(yù)算控制使用的數(shù)據(jù)可以分為兩大類，即財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。二者在應(yīng)用過程中各有特點(diǎn)，忽視任何一方都對(duì)企業(yè)發(fā)展不利。

(1)財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)。預(yù)算控制主要采用財(cái)務(wù)形式的控制。預(yù)算與實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的對(duì)比主要是基于控制成本的目的，采用的主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在于，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的生成要經(jīng)過嚴(yán)格的內(nèi)部控制和審計(jì)制度，而且管理者和員工更容易理解他們的行為對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響。利用財(cái)務(wù)指標(biāo)控制預(yù)算，可以直接將企業(yè)的全盤活動(dòng)導(dǎo)向最終的財(cái)務(wù)成果。然而，財(cái)務(wù)指標(biāo)往往是基于特定的預(yù)算期間考慮問題，囿于其資料獲得和計(jì)算過程的復(fù)雜性，所以無法科學(xué)地從戰(zhàn)略角度觀察企業(yè)的發(fā)展。單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)管理人員和員工的工作績(jī)效，會(huì)誘使管理人員和員工為完成任務(wù)而采取短期行為。而且，財(cái)務(wù)指標(biāo)只能提供已經(jīng)完成行為的歷史信息，無法隨時(shí)捕捉過程中的變化。

(2)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)。在預(yù)算控制過程中使用非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺點(diǎn)，更加客觀合理地評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，反映的是關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素；非財(cái)務(wù)指標(biāo)更加注重對(duì)未來的預(yù)期評(píng)價(jià)，具有前瞻性；非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程作出跟蹤評(píng)價(jià)，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的情況和問題能夠及時(shí)、連續(xù)地傳遞給相應(yīng)的人員。

非財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺點(diǎn)體現(xiàn)為：非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難量化，使非財(cái)務(wù)指標(biāo)上的改進(jìn)與利潤(rùn)之間的相關(guān)性不易把握；在非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的努力無法立刻顯現(xiàn)出成果，往往需要較長(zhǎng)時(shí)間，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性去貫徹實(shí)施。

企業(yè)預(yù)算控制必須將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合使用，以形成一個(gè)包含戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，包含企業(yè)各個(gè)部門，包含整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程的綜合控制體系，從而提高企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的公正性與合理性。

2．偶發(fā)因素

事先無法預(yù)見的偶發(fā)因素會(huì)對(duì)企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生難以預(yù)計(jì)的影響，所以必須謹(jǐn)慎對(duì)待預(yù)算執(zhí)行控制過程中可能出現(xiàn)的問題，盡量在預(yù)算中考慮可能會(huì)發(fā)生的偶然情況，做出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。

有些偶發(fā)因素帶來的損失可以通過企業(yè)的策略面加以避免。比如，由于某種原材料市場(chǎng)在企業(yè)預(yù)算期間出現(xiàn)供小于求的情況，導(dǎo)致價(jià)格大幅度上漲，企業(yè)如果沒有事先準(zhǔn)備就可能由于原料價(jià)格上漲導(dǎo)致產(chǎn)品成本上升，造成利潤(rùn)下降甚至出現(xiàn)損失。而如果企業(yè)在原材料市場(chǎng)出現(xiàn)這種情況之前，就已經(jīng)與供應(yīng)商簽訂了預(yù)算期問的原材料供應(yīng)合同，那么企業(yè)預(yù)算期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就不會(huì)受到任何影響。

偶發(fā)因素中也有一些是無法避免的，對(duì)此，只能盡力將損失減少到最低程度。比如，在預(yù)算期間發(fā)生地震、洪水等自然災(zāi)害，致使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無法進(jìn)行，這是企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)無法預(yù)見的，最多只能通過向保險(xiǎn)部門投保以加以避險(xiǎn)，但保險(xiǎn)賠償一般來說也無法全額彌補(bǔ)發(fā)生的損失，只能較大限度地降低損失水平。

3．通貨膨脹

通貨膨脹是一種普遍存在的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，只是強(qiáng)弱程度在不同地區(qū)和不同時(shí)問會(huì)有所不同而已。而且，通貨膨脹率也會(huì)不停地變化。預(yù)算執(zhí)行過程中與預(yù)算編制時(shí)的通貨膨脹率很可能不同，如果在預(yù)算執(zhí)行的控制過程中不注意這種變化，很可能會(huì)使通貨膨脹成為偶發(fā)因素中的不可控因素，給企業(yè)帶來損失。

4．預(yù)算項(xiàng)目的可控性問題

在理想的狀態(tài)下，分發(fā)給企業(yè)員工的預(yù)算和控制報(bào)告應(yīng)該同員工的權(quán)、責(zé)、利相關(guān)，員工能對(duì)預(yù)算中的收入、成本進(jìn)行直接和完全的控制，但在實(shí)際生活中這種情況非常罕見。部門和員工之間的權(quán)、責(zé)關(guān)系很難完全分開，必然會(huì)存在一些誰都無法確定直接負(fù)責(zé)的“灰色”項(xiàng)目，或者是由多個(gè)部門和員工共同分擔(dān)的項(xiàng)目。

這種預(yù)算項(xiàng)目的可控性當(dāng)中存在的問題，可能是在預(yù)算編制時(shí)就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，那么可以在編制預(yù)算時(shí)通過分割權(quán)責(zé)關(guān)系、分?jǐn)偝杀举M(fèi)用來解決。但有的可控性問題可能是隱藏的，只有發(fā)生與之直接相關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)才會(huì)顯現(xiàn)出來。這樣，在預(yù)算控制過程中就必須對(duì)無法歸屬的項(xiàng)目做出及時(shí)、合理的處理，否則就可能造成部門和員工之間的矛盾，影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

5．信息傳遞失敗

在預(yù)算控制過程中應(yīng)定期形成控制報(bào)告并向相應(yīng)責(zé)任人員呈送，以便及時(shí)做出反應(yīng)。但在實(shí)際操作中，由于各種原因很可能出現(xiàn)信息傳遞失敗，需要及時(shí)處理的情況沒有第一時(shí)間送達(dá)相關(guān)管理人員。這種情況下，貽誤時(shí)機(jī)給企業(yè)造成的損失難以估計(jì)，如果出現(xiàn)嚴(yán)重的問題甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗。

6．計(jì)量錯(cuò)誤

預(yù)算執(zhí)行過程中，對(duì)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的記錄以及與預(yù)算指標(biāo)的對(duì)比需要大量的計(jì)算程序和計(jì)量手段。在龐大的數(shù)據(jù)量和復(fù)雜的數(shù)據(jù)關(guān)系中，計(jì)量和計(jì)算錯(cuò)誤不可避免。

單純數(shù)學(xué)上的計(jì)算錯(cuò)誤，可以通過完善的會(huì)計(jì)系統(tǒng)的平衡關(guān)系檢查出來并加以更正。而項(xiàng)目計(jì)量中的錯(cuò)誤則可能不會(huì)被發(fā)現(xiàn)，一直存在于預(yù)算控制報(bào)告中。比如，員工的實(shí)際工時(shí)或?qū)嶋H的原材料用量都無法在會(huì)計(jì)平衡關(guān)系中被發(fā)現(xiàn)。所以，對(duì)于這類難以發(fā)現(xiàn)的計(jì)量錯(cuò)誤，在進(jìn)行預(yù)算控制時(shí)要將其考慮進(jìn)去。

(二)完善預(yù)算控制的對(duì)策

1．建立暢通的信息網(wǎng)絡(luò)

為了能夠靈活地了解預(yù)算執(zhí)行情況，能將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)進(jìn)行比較，并且能使預(yù)算主體及時(shí)清楚這種執(zhí)行的偏差，以便及時(shí)進(jìn)行調(diào)節(jié)，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要建立一個(gè)科學(xué)、暢通的信息系統(tǒng)。參見圖1所示。

預(yù)算執(zhí)行信息系統(tǒng)要求在企業(yè)內(nèi)外部收集有關(guān)預(yù)算管理的有用的信息，其中，要注意信息的準(zhǔn)確、及時(shí)、完整和適用的要求。同時(shí)，還要建立一個(gè)反饋的信息系統(tǒng)，以便在預(yù)算管理中能及時(shí)地加以控制。

2．重點(diǎn)控制

企業(yè)內(nèi)部員工與員工之問、部門與部門之間的沖突難以避免，有時(shí)，各個(gè)預(yù)算主體為了自身的利益難免會(huì)對(duì)整個(gè)預(yù)算主體的合理利益產(chǎn)生沖突。因此，需要通過控制，界定組織中個(gè)體的權(quán)利和義務(wù)，以實(shí)現(xiàn)組織全面目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算管理活動(dòng)雖然涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面，但是這各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)并不是同等重要。在兼顧全局的前提下，對(duì)一些關(guān)鍵點(diǎn)和容易使預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生偏差的關(guān)鍵環(huán)節(jié)要進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。

具體而言，預(yù)算管理首先通過一定的程序來確定合理的預(yù)算目標(biāo)，然后自上而下層層分解，再結(jié)合公司的結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)找出關(guān)鍵點(diǎn)，在預(yù)算實(shí)施過程中進(jìn)行重點(diǎn)把握和監(jiān)控。

財(cái)務(wù)預(yù)算是財(cái)務(wù)監(jiān)控的主要手段之一。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算工作，利用的數(shù)據(jù)和計(jì)算工具都比較簡(jiǎn)單。在我國(guó)，財(cái)務(wù)預(yù)算大部分還是憑借主觀經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行局部的預(yù)算，編制的預(yù)算難以用于實(shí)際的實(shí)時(shí)監(jiān)控。根據(jù)現(xiàn)行的企業(yè)管理模式，預(yù)算的編制往往由財(cái)務(wù)人員完成，財(cái)務(wù)人員一般在預(yù)算的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分類、分配、匯總、加計(jì)等簡(jiǎn)單勞動(dòng)上花費(fèi)許多時(shí)間。由于預(yù)算工具落后，數(shù)據(jù)收集不夠全面，導(dǎo)致所編制的預(yù)算未能發(fā)揮作用。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的使用，給財(cái)務(wù)預(yù)算帶來根本性的變化，不僅使財(cái)務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)處理、加工速度比傳統(tǒng)手工編制高上千倍，而且收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)方便又快捷，并能與財(cái)務(wù)部門、各業(yè)務(wù)部門和有關(guān)管理部門之間的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行共享、協(xié)調(diào)和即時(shí)利用。這種網(wǎng)絡(luò)預(yù)算編制不但提高了編制預(yù)算的效率，而且使財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的預(yù)算數(shù)據(jù)處理和預(yù)算編制的繁雜工作中解脫出來，使財(cái)務(wù)人員的工作重心轉(zhuǎn)移到企業(yè)的資本營(yíng)運(yùn)、日常的適時(shí)財(cái)務(wù)監(jiān)控和資金管理上來。

網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算控制工作的另一個(gè)重要影響是：企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算不再單純考慮本企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)活動(dòng)，而是要全面考慮網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境中的各個(gè)企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)協(xié)調(diào)關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)預(yù)算需要協(xié)調(diào)整個(gè)供需鏈的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃。網(wǎng)絡(luò)預(yù)算是以財(cái)務(wù)數(shù)字和非財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)的預(yù)期目標(biāo)和未來預(yù)測(cè)，也是一項(xiàng)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃(包括長(zhǎng)期、中期及短期)的協(xié)調(diào)和綜合。網(wǎng)絡(luò)預(yù)算不是將各個(gè)節(jié)點(diǎn)的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行簡(jiǎn)單加總，而是在預(yù)算時(shí)就要考慮應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行預(yù)算控制和業(yè)績(jī)考核的配套系統(tǒng)的建立。