財務(wù)預(yù)算控制是指以企業(yè)財務(wù)預(yù)算為依據(jù)，對預(yù)算執(zhí)行主體的財務(wù)收支活動進行監(jiān)督、調(diào)整，使之符合預(yù)算目標的一種控制形式。

(一)適時控制原則

適時控制是指對活動的偏差能及時發(fā)現(xiàn)并及時得到糾正。預(yù)算管理過程中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施進行糾正，才能避免偏差的擴大，防止不利影響的擴散。但是，及時糾偏，要求管理者能及時掌握反映偏差及其嚴重程度的信息。其最為理想的方法是在偏差發(fā)生前就能對可能出現(xiàn)的問題進行預(yù)測。為此，企業(yè)可以建立預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)適時實現(xiàn)預(yù)算控制。

(二)適度控制原則

適度控制是指對預(yù)算控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。控制具有正副兩種效應(yīng)。正效應(yīng)是提高預(yù)算管理控制可以避免或及時糾正預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，有利于預(yù)算目標的實現(xiàn)。副效應(yīng)是控制可能會給被控制者帶來某種不愉陜，甚至會影響被控制者的積極性。同時，預(yù)算控制也會發(fā)生控制費用，這就決定了企業(yè)在進行預(yù)算控制時，應(yīng)當遵循適度控制的原則。在控制的范圍、程度和頻度上進行合理的安排。控制的范圍過少、程度過低、頻度過小，可能會造成活動的失控，不會取得較好的控制效果；反之，控制的范圍過多、程度過高、頻度過大，會使控制費用大幅度增加，并且可能會引起被控制者的不滿隋緒，影響其積極性，對實現(xiàn)預(yù)算目標也不利。

(三)重點控制原則

預(yù)算管理工作內(nèi)容極為龐雜，要想對預(yù)算管理活動進行全面的控制幾乎不可能，也沒有必要事無巨細地進行全面的控制。在實施預(yù)算管理時，選擇關(guān)鍵控制點進行重點控制非常重要。這樣，既能節(jié)約控制費用，又可以將精力用于重要事項的控制，提高控制的效果。在預(yù)算管理控制中常用的重點控制方法有ABC控制法、80／20控制法、例外控制法等。

(四)彈性控制原則

彈性控制原則要求企業(yè)的預(yù)算管理控制不能絕對化，應(yīng)具有一定的靈活性或者彈性，這樣，可以應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境變化。企業(yè)在實施預(yù)算管理過程中，經(jīng)常會遇到某種突發(fā)的、無力抗拒的事件，這時會使現(xiàn)實的預(yù)算背離預(yù)定的目標。因此，保持預(yù)算管理控制的彈性十分必要，它可以使預(yù)算控制系統(tǒng)在變化了的環(huán)境下仍然能夠發(fā)揮控制作用。

彈性控制原則要求在制定預(yù)算控制標準時，就應(yīng)當具有彈性。比如，可以規(guī)定企業(yè)在不同情況下的不同預(yù)算標準或不同的預(yù)定目標，以保證預(yù)算控制系統(tǒng)能夠有效發(fā)揮作用。

財務(wù)管理部門進行財務(wù)預(yù)算控制的目的主要有：

(1)落實財務(wù)預(yù)算或財務(wù)計劃。財務(wù)預(yù)算能否有效地實施，很大程度上取決于財務(wù)預(yù)算控制是否有效。如果財務(wù)預(yù)算編制得好，但財務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)失效，則很難保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。

(2)及時糾正偏差。由于不可預(yù)見因素的存在，財務(wù)預(yù)算在實施過程中難免會出現(xiàn)偏差，因而需要通過財務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)，及早發(fā)現(xiàn)問題，找出產(chǎn)生偏差的原因，然后提出修改和補救辦法進行糾正，保證財務(wù)預(yù)算任務(wù)的完成。

(3)提供決策依據(jù)。財務(wù)預(yù)算控制是對財務(wù)預(yù)算在實施過程中所進行的定期性考核與檢查，因而在財務(wù)預(yù)算控制的過程中會形成各種反饋信息，這些反饋信息又將成為企業(yè)管理層決策時的重要參考依據(jù)。

財務(wù)預(yù)算控制的內(nèi)容很廣泛，主要有成本費用控制、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制、應(yīng)收票據(jù)控制、存貨控制、流動負債控制、長期負債控制和利潤分配控制等。

財務(wù)預(yù)算控制主要應(yīng)做好以下幾項具體工作：

(1)將財務(wù)計劃的各項預(yù)算指標分配、落實到企業(yè)各部門。

(2)通過會計核算反映和監(jiān)督企業(yè)各部門有關(guān)指標的實際完成情況。

(3)定期(按年或月)把實際完成情況同財務(wù)預(yù)算指標進行對比分析，找出存在的偏差，并分析產(chǎn)生偏差的原因，提出降低成本費用的途徑，制定糾偏的有效措施。

(4)對責任部門和責任人進行評價和考核。

(5)根據(jù)考核結(jié)果和獎懲辦法進行獎勵和處罰。

(6)調(diào)整預(yù)算。在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中會發(fā)生一些不可預(yù)見的因素，造成財務(wù)預(yù)算執(zhí)行發(fā)生偏差，為了做到考核合理、獎罰分明，一般在每年第三季度對財務(wù)預(yù)算指標進行有依據(jù)的必要調(diào)整，保證預(yù)算的合理性和可行性。

為保證財務(wù)預(yù)算的貫徹落實，企業(yè)應(yīng)建立有效的財務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)。一般來說，財務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)由組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核和獎懲制度等組成。

(1)組織系統(tǒng)。

組織系統(tǒng)對財務(wù)預(yù)算控制機構(gòu)及其各自工作職責作了規(guī)定。實施財務(wù)預(yù)算控制的基本要求是實行責任中心制，即在企業(yè)內(nèi)部劃分預(yù)算單位，各預(yù)算單位(企業(yè)內(nèi)部有特定責任的單位或部門)成為責任中心，每個責任中心都有明確的責任和控制范圍。根據(jù)所負責任和控制范圍的不同，責任中心又可分為成本中心、費用中心、利潤中心和投資中心。一般來說，企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和各職能科室成為成本中心，該成本中心負責將人工、原材料和機器設(shè)備等投入轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理服務(wù)。利潤中心是以獲取最大凈利潤為經(jīng)營目標的組織單位。對一般企業(yè)而言，投資中心和利潤中心應(yīng)分開，母企業(yè)或集團企業(yè)是投資中心，而緊密層、松散層和各子企業(yè)則是利潤中心，母企業(yè)或集團企業(yè)與子企業(yè)形成投資控股關(guān)系，集團企業(yè)內(nèi)部的各分企業(yè)和具體業(yè)務(wù)部門則是成本中心。

(2)信息系統(tǒng)。

信息系統(tǒng)是財務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)的重要組成部分。財務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)的信息分為企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息。內(nèi)部信息包括財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)和實際執(zhí)行結(jié)果的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可從財務(wù)計劃(或財務(wù)預(yù)算)和會計信息系統(tǒng)中取得。而外部信息如市場預(yù)測、市場行情、政策法規(guī)變動等一般較難取得。在編制財務(wù)計劃預(yù)算時，預(yù)算人員必須熟悉企業(yè)內(nèi)部和外部信息、計劃(預(yù)算)信息和現(xiàn)實信息。

(3)考核制度。

考核是財務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)發(fā)揮其作用的重要因素?？己说囊话阕龇ㄊ牵焊鶕?jù)財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，找出實際發(fā)生的結(jié)果與財務(wù)計劃(或財務(wù)預(yù)算)要求之間的差異，分析產(chǎn)生這種差異的原因，落實責任人，并提出補救辦法，最后形成財務(wù)報告，并作為企業(yè)決策和采取行動的依據(jù)。

(4)獎懲制度。

獎懲是根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，對業(yè)績突出者給予獎勵，對造成嚴重損失的責任者給予處罰的行為?？己说慕Y(jié)果必須與獎懲掛鉤，否則，財務(wù)預(yù)算控制就如同紙上談兵，財務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)也就形同虛設(shè)。

(一)財務(wù)預(yù)算的控制方法

財務(wù)控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標志，是運用特定的方法、措施和程序，通過規(guī)范化的控制手段，對企業(yè)的財務(wù)活動進行控制和監(jiān)督。企業(yè)財務(wù)控制的方法主要有以下幾種：

1．組織規(guī)劃控制

根據(jù)財務(wù)控制的要求，單位在確定和完善組織結(jié)構(gòu)的過程中，應(yīng)當遵循不相容職務(wù)相分離的原則。

2．授權(quán)批準控制

授權(quán)批準控制指對單位內(nèi)部部門或職員處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)的權(quán)限控制。

3．預(yù)算控制

預(yù)算控制是財務(wù)控制的一個重要方面。包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資、管理等經(jīng)營活動的全過程。其基本要求是：

第一，所編制預(yù)算必須體現(xiàn)單位的經(jīng)營管理目標，并明確責任；

第二，預(yù)算在執(zhí)行中，應(yīng)當允許經(jīng)過授權(quán)批準對預(yù)算進行調(diào)整，以便預(yù)算更加切合實際；

第三，應(yīng)當及時或定期反饋預(yù)算的執(zhí)行情況。

4．實物資產(chǎn)控制

實物資產(chǎn)控制主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種。如門店經(jīng)營人員要定期對貨物進行清查，保證實物資產(chǎn)實有數(shù)量與賬面記載相符。

5．成本控制

連鎖經(jīng)營企業(yè)的成本控制包括采購成本、加工成本、物流成本、管理費用和經(jīng)營費用的控制。6．風險控制風險控制就是盡可能地防風險。

7．審計控制

審計控制主要是指內(nèi)部審計，它是對會計的控制和再監(jiān)督。

(二)財務(wù)預(yù)算的考核方法

預(yù)算的考核是一個敏感問題，需要慎重對待。預(yù)算考核不能僅以財務(wù)業(yè)績指標為準，而是需要將非財務(wù)業(yè)績指標與財務(wù)業(yè)績指標配合使用，以便取得好的考核效果。一般常用的方法主要有兩個：一是預(yù)算完成程度，即設(shè)定一個預(yù)算標準，超過預(yù)算標準完成任務(wù)越多越好，比如稅后利潤、權(quán)益報酬率、成本降低額等；二是預(yù)算完成準確度，它以實際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的差異程度為標準，完成實際數(shù)越接近預(yù)算數(shù)，則認為預(yù)算完成越好。

財務(wù)管理部門實施財務(wù)預(yù)算控制，一般應(yīng)遵循以下幾個步驟：

(1)建立財務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)。

建立財務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)包括建立財務(wù)預(yù)算控制的組織系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，建立考核制度和獎懲制度。財務(wù)預(yù)算控制組織系統(tǒng)是財務(wù)預(yù)算控制的組織保證，包括專門機構(gòu)的設(shè)立、人員的配置、崗位責任的確立以及責任中心、利潤中心與投資中心的建立。信息系統(tǒng)包括建立各種量化的控制標準(指標)，它是實施財務(wù)預(yù)算控制的依據(jù)。信息系統(tǒng)還應(yīng)包括信息反饋系統(tǒng)，以保證各種信息能及時傳遞和反饋，保證控制措施的及時落實?？己酥贫群酮剟钪贫仁菍嵤┛刂埔约皩己私Y(jié)果進行處理的有關(guān)規(guī)定，它們在制度上保證了財務(wù)預(yù)算控制的有效實施及財務(wù)預(yù)算目標的實現(xiàn)。其內(nèi)容主要包括以下幾個方面：

①建立由行政一把手領(lǐng)導，經(jīng)營副總、總會計師、財務(wù)經(jīng)理及審計主管組成的、具有權(quán)威性的財務(wù)預(yù)算管理委員會，負責本企業(yè)所有資金收支計劃及預(yù)算的總體平衡、宏觀協(xié)調(diào)、研究、控制、考核和審批。

②明確財務(wù)部門是財務(wù)管理的綜合歸口部門，主要負責財務(wù)預(yù)算管理委員會的日常工作，負責財務(wù)預(yù)算的日常管理制度的起草、修訂及財務(wù)預(yù)算方案、結(jié)算報告的編制，財務(wù)預(yù)算的監(jiān)督實施及執(zhí)行情況的總結(jié)、分析、考核、參與預(yù)算項目的經(jīng)濟論證評價。

③發(fā)揮審計部門的監(jiān)督職責，審計部門要參與企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行情況的審計監(jiān)督和評審。

④建立和完善財務(wù)預(yù)算管理制度，使其形成相對獨立運轉(zhuǎn)的制度管理體系，以保證預(yù)算管理的順利進行。其具體制度主要包括：財務(wù)預(yù)算管理委員會工作制度；財務(wù)預(yù)算管理制度；財務(wù)預(yù)算審批程序；財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析和考核制度等。

(2)檢查監(jiān)督。

根據(jù)信息系統(tǒng)確立的標準，實行監(jiān)督、檢查，比較實際執(zhí)行結(jié)果與標準之間的差異。

(3)分析原因。

實際執(zhí)行結(jié)果與財務(wù)預(yù)算的標準之間必然會產(chǎn)生偏差，那么，到底是什么原因產(chǎn)生這些偏差，責任者是誰，應(yīng)該予以明確。

(4)糾正偏差。

提出糾正偏差的對策，并組織實施，盡最大努力減少損失。

(5)獎懲兌現(xiàn)。

根據(jù)監(jiān)督檢查結(jié)果，落實責任，兌現(xiàn)獎懲辦法。

按照不同的標準和角度，一般可以對財務(wù)預(yù)算控制做出如下分類：

(一)緊控制與松控制

1．緊控制

緊控制是指嚴格依據(jù)預(yù)算的實現(xiàn)程度來考評責任人業(yè)績的預(yù)算控制方法。緊控制奉行的思想是有壓力才有動力，各層次管理人員要求下級工作人員必須完成預(yù)算，這樣才能保證企業(yè)總體生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行。

貫徹緊控制原理時，業(yè)務(wù)部門負責人的實際業(yè)績與預(yù)算應(yīng)該相符。在一段時間，比如一個月、一個季度之后，將實際業(yè)績與預(yù)算進行比較，確定并分析差異，如果沒有達到預(yù)算標準，應(yīng)考慮調(diào)整措施。這樣，在緊控制原理下，管理者的業(yè)績主要是根據(jù)在預(yù)算期達到預(yù)算目標的能力來加以評判。

一般而言，預(yù)算緊控制以目標的準確性、先進性和可控性為前提，因而更適合于較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境和傳統(tǒng)的層級組織。

長期以來，預(yù)算緊控制一直是多數(shù)企業(yè)的首選模式，人們普遍認同預(yù)算緊控制的績效。目前，我國企業(yè)多數(shù)采用的也是預(yù)算緊控制模式，無論是理論界還是具有成功經(jīng)驗的企業(yè)，無不認同預(yù)算緊控制的重要性。

2．松控制

松控制是對責任人的考評標準比較靈活的預(yù)算控制方法。松控制奉行的思想是權(quán)力下放，給下級人員足夠的獨立空間，激發(fā)下級人員的責任心，充分發(fā)揮潛力，出色地完成工作。

貫徹松控制原理時。預(yù)算并不看做是對責任人的約束，而是聯(lián)絡(luò)和計劃的工具。預(yù)算中的數(shù)據(jù)被假定為，在編制時對各項能力所做出的最好預(yù)測，此后，隨著情況變化隨時以修改預(yù)測的形式傳遞給上一級管理者，沒有達到原來預(yù)算的目標不一定意味著業(yè)績不好，而且對預(yù)算的修改情況不會被嚴格限制，除非是重大情況。

對于以上兩種預(yù)算控制模式，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點來選擇控制的松緊程度，將預(yù)算管理置于緊控制和松控制之問的適當結(jié)合點上，以便做到管理上的靈活性和統(tǒng)一性相結(jié)合。通常而言，在目標利潤預(yù)算編制方式下，推行偏緊的控制比較I合當，控制過程中一定要把握“先算后花，先算后干”，遵循效益性原則。沒有預(yù)算的不允許其發(fā)生，有必要發(fā)生的，必須由執(zhí)行部門先進行成本收益分析，按程序提出預(yù)算申請，被批準后執(zhí)行。

與預(yù)算松控制系統(tǒng)相比，預(yù)算緊控制系統(tǒng)有兩點重要的好處：其一是緊控制能防止浪費和低效率，它促使預(yù)算執(zhí)行主體不斷增強利潤意識；其二是持續(xù)的壓力促使管理者尋找新方法，以改善現(xiàn)在的經(jīng)營管理，采取創(chuàng)新措施來實現(xiàn)預(yù)算目標。

(二)診斷控制與交互控制

根據(jù)西蒙的控制理論，組織的內(nèi)部控制應(yīng)包括四種相互配合和支持的形式，即診斷控制、信仰控制、禁區(qū)控制和交互式控制。

1．診斷型控制

診斷型控制系統(tǒng)如同在飛機座艙里控制儀表上的刻度盤，使飛行員能發(fā)現(xiàn)不正?，F(xiàn)象的信號，并將主要的操作變量控制在預(yù)定的范圍內(nèi)。大多數(shù)企業(yè)通過依靠診斷型控制系統(tǒng)，幫助管理者跟蹤個人、部門以及工廠朝著既定的戰(zhàn)略目標的工作進展情況，并定期將工作結(jié)果與當前的評估標準相比較，通過反饋調(diào)整投入和中間過程，使未來輸出能更加接近預(yù)定目標。

2．交互式控制

交互式控制類似于氣象跟蹤系統(tǒng)，是高層管理者用來定期親自參與下屬決策過程的正規(guī)控制系統(tǒng)。簡而言之，當高層管理者積極地使用計劃和控制系統(tǒng)的反饋信息，來指導、干預(yù)、改變經(jīng)營單位正在執(zhí)行的目標時，這種控制就是交互式控制，而當管理層的注意力僅僅集中在沒有實現(xiàn)的重要目標上時，這種控制就是診斷型控制。

以往人們都認為預(yù)算控制是一種診斷型控制，預(yù)算的主要作用是分配責任、按照預(yù)算的實現(xiàn)狀況評價業(yè)績。但是近年來，戰(zhàn)略管理的需要使人們認識到預(yù)算控制也可以是一種交流、學習、產(chǎn)生創(chuàng)意的機制。目前的預(yù)算管理中，各級管理者不僅參與到預(yù)算編制程序中，而且還對預(yù)算執(zhí)行中的重要問題進行交流，比如為什么會產(chǎn)生實際與預(yù)算的差異，針對環(huán)境變量應(yīng)采取哪些適應(yīng)性措施等。因此，預(yù)算的這種作用即為“交互控制”。預(yù)算究竟是診斷控制還是交互控制，取決于高層管理者對預(yù)算業(yè)績的關(guān)注程度、關(guān)注頻率和關(guān)注目的，當高層管理者對預(yù)算業(yè)績的關(guān)注和討論屬于一種常規(guī)行為，并利用預(yù)算反饋信息進行組織學習，討論和質(zhì)疑既定的行動方案、決策假設(shè)和基本數(shù)據(jù)時，預(yù)算控制就是交互控制；而當僅僅在出現(xiàn)不利的預(yù)算差異時才關(guān)注和分析問題，并更加注重以預(yù)算差異進行業(yè)績評價時，預(yù)算控制即為一種診斷控制。

(三)外部控制與內(nèi)部控制

1．外部控制

外部控制是指企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生的影響。外部控制主要是社會控制，包括經(jīng)濟政策、社會環(huán)境、市場狀況等宏觀因素，對企業(yè)戰(zhàn)略確定、戰(zhàn)術(shù)推行可能產(chǎn)生的阻力和動力。外部控制客觀存在，企業(yè)自身不可以回避。但由于企業(yè)的外部環(huán)境相對來說在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，所以對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的控制作用有限，企業(yè)主要還是靠內(nèi)部力量進行預(yù)算控制。

2．內(nèi)部控制

內(nèi)都控制是指企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)和人員主動進行對預(yù)算執(zhí)行過程的跟蹤反應(yīng)與分析調(diào)控。內(nèi)部控制主要通過兩種手段來實現(xiàn)，即自我控制和管理控制。

(1)自我控制。自我控制是指特定部門或人員對自己權(quán)責范圍內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行進行監(jiān)督，觀察任務(wù)實際完成情況和預(yù)算指標的差異，并進行自我分析，進而在上級管理人員的指導下采取相應(yīng)的修正措施。

自我控制的好處在于，在預(yù)算編制過程中，各級責任部門都有所參與，在預(yù)算執(zhí)行以前對預(yù)算就已經(jīng)心中有數(shù)，有利于在執(zhí)行過程中發(fā)揮主觀能動性。所以，在管理過程中應(yīng)以自我控制為主。

(2)管理控制。管理控制是指在預(yù)算執(zhí)行過程中，上級對下級預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評價。管理控制的措施可以分為：一是規(guī)章和條例，即對員工的工作狀態(tài)和組織行為期望要求的表述；二是產(chǎn)出控制，即將控制集中在業(yè)務(wù)結(jié)果方面，使員工慎重考慮應(yīng)如何完成任務(wù)。一般來說，每個預(yù)算體系中都會有規(guī)章和條例，比如通過預(yù)算手冊的形式出現(xiàn)。而產(chǎn)出控制則主要是通過財務(wù)控制來實現(xiàn)，比如通過控制成本發(fā)生和收入取得來保證最終的財務(wù)成果。對于產(chǎn)出控制形式，必須具備以下四個條件來保證其運行：

①業(yè)務(wù)活動必須具備一個或幾個目標。預(yù)算是從企業(yè)的目標展開的，預(yù)算一旦確定，將會定位于這些目標的實現(xiàn)狀況。進行預(yù)算控制時，也以怎樣實現(xiàn)預(yù)算目標為核心。

②業(yè)務(wù)活動必須有可以衡量的產(chǎn)出。如果一項業(yè)務(wù)活動的結(jié)果不可衡量，那么也無法以財務(wù)標準來判斷其成功與否。所以，業(yè)務(wù)活動必須有可以量化的產(chǎn)出指標，比如成本、收入、產(chǎn)量等。

③業(yè)務(wù)活動必須有一個預(yù)測模型。通過模型可以找出沒有實現(xiàn)目標的原因和適當?shù)母恼胧?。這樣的預(yù)算模型不一定有復(fù)雜的原理和計算程序，很可能只是一種數(shù)量上的關(guān)聯(lián)關(guān)系。比如，原料投入量和產(chǎn)品產(chǎn)出量之間，一般都有一個比較穩(wěn)定的比例關(guān)系，這個比例關(guān)系就可以在預(yù)算控制中發(fā)揮預(yù)測作用。

④必須有能力應(yīng)付業(yè)務(wù)活動中產(chǎn)生的問題，及時采取措施。

(3)例外報告。在自我控制和管理控制的同時，還需要建立一個例外報告制度。例外報告制度是財務(wù)控制和業(yè)績評價的基礎(chǔ)，它通過對比企業(yè)目標和預(yù)算情況，預(yù)算與實際的成本和收入、預(yù)算與預(yù)測的成本和收入來實現(xiàn)事后控制和事前控制。

事前控制和事后控制得出的結(jié)果很可能不同，例外報告的原則是針對控制中發(fā)現(xiàn)的重大差異采取管理行動。之所以將目標確定在重大差異上面，是因為管理層的時間非常有限，如果所有的差異都需要高級管理人員調(diào)查原因、采取措施，那么高級管理人員對重大問題的注意力就會分散，如果花費大量的寶貴時間處理瑣碎雜事，這無疑會造成管理資源的浪費。

在利潤預(yù)算管理過程中，通常是預(yù)算外的部分嚴格實行外部控制，預(yù)算內(nèi)的實行外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合。對于一年的預(yù)算期來說，具體某個項目的預(yù)算可以采用總額控制法，允許本月節(jié)余轉(zhuǎn)入下月使用，但總額不能超出預(yù)算，控制過程以實行自我控制為主；預(yù)算項目間的控制以外部控制為主，這樣才能使預(yù)算活動有序而高效地運行。

在預(yù)算執(zhí)行控制過程中，還應(yīng)注意同時運用項目管理、數(shù)量管理、金額管理和計算機系統(tǒng)管理等方法。即把預(yù)算內(nèi)容按項目分類，從數(shù)量、金額和與業(yè)務(wù)發(fā)生有關(guān)的部門等方面，分別進行管理控制，并將預(yù)算方案輸入計算機管理系統(tǒng)，利用計算機程序、計算機網(wǎng)絡(luò)對預(yù)算指標進行控制。在計算機技術(shù)迅速發(fā)展的今天，利用計算機管理信息系統(tǒng)加強對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，具有較好的輔助管理控制的作用。將預(yù)算方案與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果輸入該系統(tǒng)，一方面可以起到較好的控制作用；另一方面，通過系統(tǒng)實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源共享，以便于各層次的管理者及時掌握預(yù)算信息，隨時檢查預(yù)算執(zhí)行的情況。

(四)前饋控制、同期控制與實時控制

1．前饋控制

前饋控制又稱事前控制，是指在實施預(yù)算之前，設(shè)計選定先進可行的預(yù)算目標，在預(yù)算執(zhí)行之前對受控對象進行的控制。前饋控制的目的是為了防止問題的發(fā)生，而不是當問題出現(xiàn)以后再進行補救。前饋控制需要及時、準確的信息，對受控對象未來的情況做出預(yù)測，并將預(yù)測的結(jié)果與預(yù)定的目標進行比較，如果發(fā)現(xiàn)存在偏差，就應(yīng)即時加以控制，或者做好調(diào)整工作。在預(yù)算管理中前饋控制可以起到防患于未然的作用。

2．同期控制

同期控制又稱事中控制或過程控制，是指在預(yù)算實施過程中，對受控對象進行的控制。比如，對成本費用的控制、資金和現(xiàn)金流量的控制、資本投資的控制等，都可以采用同期控制方法。同期控制是最常用的預(yù)算控制手段，它可以及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標的偏差，將出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，從而提高預(yù)算控制系統(tǒng)的控制效果，有利于預(yù)算目標的實現(xiàn)。

3．實時控制

實時控制即在預(yù)算實施過程中把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及時與預(yù)算目標進行比較，據(jù)以采取措施，糾正行動。

在實際工作中，預(yù)算控制一般以某種方式為主，兼用幾種控制方式進行控制。

(一)預(yù)算控制過程中可能存在的問題

在預(yù)算控制過程中可能出現(xiàn)的問題集中體現(xiàn)在以下方面：

1．財務(wù)指標與非財務(wù)指標的使用

預(yù)算控制的目的是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行，同時也為企業(yè)業(yè)績評價和獎懲制度提供資料。預(yù)算控制使用的數(shù)據(jù)可以分為兩大類，即財務(wù)指標和非財務(wù)指標。二者在應(yīng)用過程中各有特點，忽視任何一方都對企業(yè)發(fā)展不利。

(1)財務(wù)指標的優(yōu)缺點。預(yù)算控制主要采用財務(wù)形式的控制。預(yù)算與實際生產(chǎn)經(jīng)營的對比主要是基于控制成本的目的，采用的主要是財務(wù)指標。財務(wù)指標的優(yōu)點在于，財務(wù)數(shù)據(jù)的生成要經(jīng)過嚴格的內(nèi)部控制和審計制度，而且管理者和員工更容易理解他們的行為對財務(wù)指標的影響。利用財務(wù)指標控制預(yù)算，可以直接將企業(yè)的全盤活動導向最終的財務(wù)成果。然而，財務(wù)指標往往是基于特定的預(yù)算期間考慮問題，囿于其資料獲得和計算過程的復(fù)雜性，所以無法科學地從戰(zhàn)略角度觀察企業(yè)的發(fā)展。單純利用財務(wù)指標評價管理人員和員工的工作績效，會誘使管理人員和員工為完成任務(wù)而采取短期行為。而且，財務(wù)指標只能提供已經(jīng)完成行為的歷史信息，無法隨時捕捉過程中的變化。

(2)非財務(wù)指標的優(yōu)缺點。在預(yù)算控制過程中使用非財務(wù)指標可以彌補財務(wù)指標的缺點，更加客觀合理地評價企業(yè)業(yè)績。非財務(wù)指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，反映的是關(guān)系企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵因素；非財務(wù)指標更加注重對未來的預(yù)期評價，具有前瞻性；非財務(wù)指標可以對企業(yè)業(yè)務(wù)流程作出跟蹤評價，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的情況和問題能夠及時、連續(xù)地傳遞給相應(yīng)的人員。

非財務(wù)指標的缺點體現(xiàn)為：非財務(wù)指標很難量化，使非財務(wù)指標上的改進與利潤之間的相關(guān)性不易把握；在非財務(wù)指標方面的努力無法立刻顯現(xiàn)出成果，往往需要較長時間，不利于調(diào)動員工的積極性去貫徹實施。

企業(yè)預(yù)算控制必須將財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合使用，以形成一個包含戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，包含企業(yè)各個部門，包含整個生產(chǎn)經(jīng)營流程的綜合控制體系，從而提高企業(yè)業(yè)績評價的公正性與合理性。

2．偶發(fā)因素

事先無法預(yù)見的偶發(fā)因素會對企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生難以預(yù)計的影響，所以必須謹慎對待預(yù)算執(zhí)行控制過程中可能出現(xiàn)的問題，盡量在預(yù)算中考慮可能會發(fā)生的偶然情況，做出相應(yīng)的應(yīng)對措施。

有些偶發(fā)因素帶來的損失可以通過企業(yè)的策略面加以避免。比如，由于某種原材料市場在企業(yè)預(yù)算期間出現(xiàn)供小于求的情況，導致價格大幅度上漲，企業(yè)如果沒有事先準備就可能由于原料價格上漲導致產(chǎn)品成本上升，造成利潤下降甚至出現(xiàn)損失。而如果企業(yè)在原材料市場出現(xiàn)這種情況之前，就已經(jīng)與供應(yīng)商簽訂了預(yù)算期問的原材料供應(yīng)合同，那么企業(yè)預(yù)算期的生產(chǎn)經(jīng)營就不會受到任何影響。

偶發(fā)因素中也有一些是無法避免的，對此，只能盡力將損失減少到最低程度。比如，在預(yù)算期間發(fā)生地震、洪水等自然災(zāi)害，致使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營無法進行，這是企業(yè)在編制預(yù)算時無法預(yù)見的，最多只能通過向保險部門投保以加以避險，但保險賠償一般來說也無法全額彌補發(fā)生的損失，只能較大限度地降低損失水平。

3．通貨膨脹

通貨膨脹是一種普遍存在的經(jīng)濟現(xiàn)象，只是強弱程度在不同地區(qū)和不同時問會有所不同而已。而且，通貨膨脹率也會不停地變化。預(yù)算執(zhí)行過程中與預(yù)算編制時的通貨膨脹率很可能不同，如果在預(yù)算執(zhí)行的控制過程中不注意這種變化，很可能會使通貨膨脹成為偶發(fā)因素中的不可控因素，給企業(yè)帶來損失。

4．預(yù)算項目的可控性問題

在理想的狀態(tài)下，分發(fā)給企業(yè)員工的預(yù)算和控制報告應(yīng)該同員工的權(quán)、責、利相關(guān)，員工能對預(yù)算中的收入、成本進行直接和完全的控制，但在實際生活中這種情況非常罕見。部門和員工之間的權(quán)、責關(guān)系很難完全分開，必然會存在一些誰都無法確定直接負責的“灰色”項目，或者是由多個部門和員工共同分擔的項目。

這種預(yù)算項目的可控性當中存在的問題，可能是在預(yù)算編制時就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，那么可以在編制預(yù)算時通過分割權(quán)責關(guān)系、分攤成本費用來解決。但有的可控性問題可能是隱藏的，只有發(fā)生與之直接相關(guān)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)時才會顯現(xiàn)出來。這樣，在預(yù)算控制過程中就必須對無法歸屬的項目做出及時、合理的處理，否則就可能造成部門和員工之間的矛盾，影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

5．信息傳遞失敗

在預(yù)算控制過程中應(yīng)定期形成控制報告并向相應(yīng)責任人員呈送，以便及時做出反應(yīng)。但在實際操作中，由于各種原因很可能出現(xiàn)信息傳遞失敗，需要及時處理的情況沒有第一時間送達相關(guān)管理人員。這種情況下，貽誤時機給企業(yè)造成的損失難以估計，如果出現(xiàn)嚴重的問題甚至會導致企業(yè)經(jīng)營的失敗。

6．計量錯誤

預(yù)算執(zhí)行過程中，對實際生產(chǎn)經(jīng)營的記錄以及與預(yù)算指標的對比需要大量的計算程序和計量手段。在龐大的數(shù)據(jù)量和復(fù)雜的數(shù)據(jù)關(guān)系中，計量和計算錯誤不可避免。

單純數(shù)學上的計算錯誤，可以通過完善的會計系統(tǒng)的平衡關(guān)系檢查出來并加以更正。而項目計量中的錯誤則可能不會被發(fā)現(xiàn)，一直存在于預(yù)算控制報告中。比如，員工的實際工時或?qū)嶋H的原材料用量都無法在會計平衡關(guān)系中被發(fā)現(xiàn)。所以，對于這類難以發(fā)現(xiàn)的計量錯誤，在進行預(yù)算控制時要將其考慮進去。

(二)完善預(yù)算控制的對策

1．建立暢通的信息網(wǎng)絡(luò)

為了能夠靈活地了解預(yù)算執(zhí)行情況，能將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算執(zhí)行目標進行比較，并且能使預(yù)算主體及時清楚這種執(zhí)行的偏差，以便及時進行調(diào)節(jié)，保證預(yù)算目標的實現(xiàn)，需要建立一個科學、暢通的信息系統(tǒng)。參見圖1所示。

預(yù)算執(zhí)行信息系統(tǒng)要求在企業(yè)內(nèi)外部收集有關(guān)預(yù)算管理的有用的信息，其中，要注意信息的準確、及時、完整和適用的要求。同時，還要建立一個反饋的信息系統(tǒng)，以便在預(yù)算管理中能及時地加以控制。

2．重點控制

企業(yè)內(nèi)部員工與員工之問、部門與部門之間的沖突難以避免，有時，各個預(yù)算主體為了自身的利益難免會對整個預(yù)算主體的合理利益產(chǎn)生沖突。因此，需要通過控制，界定組織中個體的權(quán)利和義務(wù)，以實現(xiàn)組織全面目標的順利實現(xiàn)。

預(yù)算管理活動雖然涉及企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面，但是這各個方面、各個環(huán)節(jié)并不是同等重要。在兼顧全局的前提下，對一些關(guān)鍵點和容易使預(yù)算目標產(chǎn)生偏差的關(guān)鍵環(huán)節(jié)要進行重點監(jiān)控。

具體而言，預(yù)算管理首先通過一定的程序來確定合理的預(yù)算目標，然后自上而下層層分解，再結(jié)合公司的結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)找出關(guān)鍵點，在預(yù)算實施過程中進行重點把握和監(jiān)控。

財務(wù)預(yù)算是財務(wù)監(jiān)控的主要手段之一。傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算工作，利用的數(shù)據(jù)和計算工具都比較簡單。在我國，財務(wù)預(yù)算大部分還是憑借主觀經(jīng)驗進行局部的預(yù)算，編制的預(yù)算難以用于實際的實時監(jiān)控。根據(jù)現(xiàn)行的企業(yè)管理模式，預(yù)算的編制往往由財務(wù)人員完成，財務(wù)人員一般在預(yù)算的基礎(chǔ)，財務(wù)數(shù)據(jù)的分類、分配、匯總、加計等簡單勞動上花費許多時間。由于預(yù)算工具落后，數(shù)據(jù)收集不夠全面，導致所編制的預(yù)算未能發(fā)揮作用。計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的使用，給財務(wù)預(yù)算帶來根本性的變化，不僅使財務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)處理、加工速度比傳統(tǒng)手工編制高上千倍，而且收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)方便又快捷，并能與財務(wù)部門、各業(yè)務(wù)部門和有關(guān)管理部門之間的預(yù)算數(shù)據(jù)進行共享、協(xié)調(diào)和即時利用。這種網(wǎng)絡(luò)預(yù)算編制不但提高了編制預(yù)算的效率，而且使財務(wù)人員從傳統(tǒng)的預(yù)算數(shù)據(jù)處理和預(yù)算編制的繁雜工作中解脫出來，使財務(wù)人員的工作重心轉(zhuǎn)移到企業(yè)的資本營運、日常的適時財務(wù)監(jiān)控和資金管理上來。

網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境對財務(wù)預(yù)算控制工作的另一個重要影響是：企業(yè)的財務(wù)預(yù)算不再單純考慮本企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)活動，而是要全面考慮網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境中的各個企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)協(xié)調(diào)關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)預(yù)算需要協(xié)調(diào)整個供需鏈的經(jīng)營規(guī)劃和財務(wù)計劃。網(wǎng)絡(luò)預(yù)算是以財務(wù)數(shù)字和非財務(wù)數(shù)字表達的預(yù)期目標和未來預(yù)測，也是一項各節(jié)點企業(yè)的財務(wù)計劃(包括長期、中期及短期)的協(xié)調(diào)和綜合。網(wǎng)絡(luò)預(yù)算不是將各個節(jié)點的財務(wù)預(yù)算進行簡單加總，而是在預(yù)算時就要考慮應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行預(yù)算控制和業(yè)績考核的配套系統(tǒng)的建立。