如果一個(gè)企業(yè)要想運(yùn)用Kaizen戰(zhàn)略來取得成功的話，則必須導(dǎo)入以下系統(tǒng)：

（一）全面質(zhì)量管理TQM（Total Quality Management）

全面質(zhì)量管理（TQM）是由全面質(zhì)量控制（TQC）演變而來的，早期的TQC只強(qiáng)調(diào)各工藝過程中的質(zhì)量控制享有優(yōu)先權(quán)，即全面的質(zhì)量控制；而現(xiàn)在的TQM則把企業(yè)的各個(gè)方面都包括了進(jìn)來。

人們不應(yīng)僅僅把TQC/TQM看作是控制質(zhì)量的活動(dòng)，它還可以通過不斷改善各個(gè)方面的工作，而被作為企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力和贏利潛能的發(fā)展戰(zhàn)略。TQC/TQM中的“Q”意味著質(zhì)量——優(yōu)先權(quán)，同時(shí)也包含了成本和交貨期的控制目標(biāo)?！癟”代表“全面、全員”，也就是說企業(yè)內(nèi)的全部員工包括自上而下從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)到中層領(lǐng)導(dǎo)，直至生產(chǎn)線操作工人都要參與進(jìn)來。另外，供應(yīng)商、代理商和銷售商也都加入?！癟”還表示高質(zhì)量的管理（Top—management），它要求企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)內(nèi)實(shí)施TQC/TQM的成功負(fù)有管理的責(zé)任和義務(wù)?！癈”代表控制（Control），也就是對(duì)過程的控制。借助于TQC/TQM人們可以弄清過程的本質(zhì)，監(jiān)控并不斷完善它，這樣以取得成功的改善。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在TQC/TQM活動(dòng)中的任務(wù)就是借助于結(jié)果對(duì)過程進(jìn)行評(píng)估，這個(gè)評(píng)估的結(jié)果是對(duì)過程進(jìn)行完善的基礎(chǔ)，而不是批評(píng)員工的理由。 TQC/TQM理論包含了以下工作方法或工具：企業(yè)戰(zhàn)略重組、質(zhì)量保證體系、標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)、成本管理和質(zhì)量小組活動(dòng)等。

（二）全員生產(chǎn)維修TPM（Total Productive Maintenance）

推行全員生產(chǎn)維修模式現(xiàn)已漸成風(fēng)尚。全面質(zhì)量管理（TQM）的重點(diǎn)從總體上來說是改進(jìn)企業(yè)的效率，具體來說是改善產(chǎn)品質(zhì)量；而全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）則著重于改善設(shè)備的效率，TPM的目標(biāo)就是通過全員的努力，建立以預(yù)防為主的設(shè)備管理及維護(hù)體制，以延長(zhǎng)設(shè)備壽命并使設(shè)備整體效率達(dá)到最大化。 TQM要求整個(gè)企業(yè)的全體員工的參與，而TPM則需要與生產(chǎn)有關(guān)的全體員工包括生產(chǎn)人員和維修人員等的參與。關(guān)于清潔和次序的5S活動(dòng)（即整頓、整理、清潔、檢查、素養(yǎng)）是TPM的基礎(chǔ)，單單執(zhí)行5S就可以給企業(yè)帶來令人驚喜的效果。

（三）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體制（豐田生產(chǎn)體制）JIT（Just In Time）

準(zhǔn)時(shí)制源自日本豐田汽車公司，它的目的是通過消除企業(yè)內(nèi)部每項(xiàng)不能增值的活動(dòng)而創(chuàng)造一種能夠隨市場(chǎng)需求變化而靈活應(yīng)對(duì)的一種扁平化的生產(chǎn)體制。建立準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體制所用到的方法或策略如下：節(jié)拍時(shí)間和周期時(shí)間的調(diào)整、單件流動(dòng)、“拉”型生產(chǎn)、消除使設(shè)備停機(jī)的隱患、“U”型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、“看板”以及減少裝備時(shí)間等。

為了實(shí)現(xiàn)這種理想的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體制，需要連續(xù)不斷地推動(dòng)Kaizen并由此消除生產(chǎn)線上所有不能產(chǎn)生增值的工作過程。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體制對(duì)企業(yè)降低成本成效顯著，同時(shí)還能保證產(chǎn)品的交貨期，并提高企業(yè)的盈利水準(zhǔn)。

綜上所述，為了達(dá)到質(zhì)量、成本和交貨期（QCD）的控制目標(biāo)并使顧客滿意，企業(yè)必須引進(jìn)三個(gè)基本的系統(tǒng)：全面質(zhì)量管理（TQM）、全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）以及準(zhǔn)時(shí)制（JIT）。

這三種基本的系統(tǒng)各自有自己的側(cè)重點(diǎn)：全面質(zhì)量管理（TQM）把總的質(zhì)量作為主要目標(biāo)；全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）側(cè)重于機(jī)器和設(shè)備的運(yùn)行質(zhì)量；而準(zhǔn)時(shí)制（JIT）以另外兩個(gè)非常重要的方面即成本和交貨期為控制目標(biāo)。只有當(dāng)全面質(zhì)量管理（TQM）和全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）在一個(gè)企業(yè)已經(jīng)實(shí)施得卓有成效時(shí)，才可以進(jìn)一步考慮導(dǎo)入準(zhǔn)時(shí)制（JIT）生產(chǎn)體制。

（四）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃PD（Policy Deployment）

盡管Kaizen的目標(biāo)著重于完善，但如果不對(duì)Kaizen確定目標(biāo)而任其發(fā)展，那么它的作用也就有限。在進(jìn)行Kaizen活動(dòng)的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極制訂明確目標(biāo)并承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，來保證達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。在Kaizen的導(dǎo)入期應(yīng)進(jìn)行周密的準(zhǔn)備以及控制。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層必須首先規(guī)劃出一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略，然后再將其細(xì)化為中期和年度目標(biāo)。

企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層還必須根據(jù)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略制度出相應(yīng)的“實(shí)施”計(jì)劃，然后將其通過組織結(jié)構(gòu)自上而下層層細(xì)化分解，而逐漸形成行動(dòng)計(jì)劃。比如說一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)如果是“為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，我們必須將成本降低10%”，那么可以通過提高生產(chǎn)能力，降低庫(kù)存和廢品率或改善生產(chǎn)流程等實(shí)現(xiàn)。 沒有制訂目標(biāo)的Kaizen就像沒有目的地的旅行一樣。如果大家都向共同的目標(biāo)努力，而這個(gè)目標(biāo)又受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，那么Kaizen才是最高效的。

（五）合理化建議（Proposal）

合理化建議是Kaizen戰(zhàn)略的組成部分，它可以通過員工的積極參與來提高其職業(yè)道德。日本企業(yè)界看重合理化建議的原因是它能夠提高員工參與Kaizen的興趣，他們鼓勵(lì)員工盡可能多地提出合理化建議，盡管有時(shí)有些建議看起來幾乎沒有作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不期望每個(gè)建議會(huì)給企業(yè)帶來巨大的利益。對(duì)他們重要的是由此培養(yǎng)出積極參與Kaizen并有自律性的員工。西方企業(yè)界對(duì)合理化建議的看法則主要著重于它們所能帶來的經(jīng)濟(jì)利益。

（六）小組活動(dòng)（Activities of Groups）

一般是指在企業(yè)內(nèi)部為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而由某種具體的工作聯(lián)系起來的非正式的組織。其中最著名的形式比如說是質(zhì)量圈（小組）。

質(zhì)量小組不僅僅致力于質(zhì)量，還有成本、安全以及生產(chǎn)能力。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)就是保證產(chǎn)品質(zhì)量—通過建立質(zhì)量保證體系、員工培訓(xùn)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃、制訂和執(zhí)行、各系統(tǒng)互聯(lián)等，使整個(gè)企業(yè)達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量、成本和交貨期的目標(biāo)。

如果企業(yè)質(zhì)量小組的活動(dòng)取得成功，則可以說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這種小組活動(dòng)的支持。

總之，Kaizen戰(zhàn)略的最終目標(biāo)就是通過跨部門的計(jì)劃來同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量、成本和交貨期等方面要求的控制目標(biāo)。

KAIZEN以標(biāo)準(zhǔn)化、5S和消除“浪費(fèi)（Muda）”，來達(dá)到企業(yè)的QCD（質(zhì)量、成本和交貨期）目標(biāo)。

標(biāo)準(zhǔn)化、5S以及消除“浪費(fèi)”（Muda）這三種活動(dòng)是企業(yè)建立起高效、成功和扁平化的工作現(xiàn)場(chǎng)（Gemba）結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。因?yàn)椴僮魉鼈儾⒉恍枰獜?fù)雜的工藝和特別寬的知識(shí)面，所以易于理解和導(dǎo)入。但是，如何使員工樹立起自律性（self-discipline）并將它們不斷推向前進(jìn)卻是困難之所在。

1、標(biāo)準(zhǔn)化

為了達(dá)到企業(yè)的QCD目標(biāo)，企業(yè)必須合理利用一切可用資源，對(duì)人員、信息、設(shè)備和原材料的使用，每天都需作出計(jì)劃，利用關(guān)于使用這些資源的標(biāo)準(zhǔn)有助于提高計(jì)劃的效率，如果在計(jì) 劃的執(zhí)行中出現(xiàn)問題或偏差，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)及時(shí)找出問題的真正原因，并將現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)修改或完善以避免問題的再次出現(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)是KAIZEN 的固定組成部分，它為進(jìn)一步完善提供基礎(chǔ)。工作領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)化的含義就是指將工程師的工藝或設(shè)計(jì)要求轉(zhuǎn)換成工人們每天必須遵守的工作指令。

2、5S

5S代表了5個(gè)日語詞，是指整潔、有序，對(duì)任何一個(gè)加工型的企業(yè)來說，如果是一個(gè)負(fù)責(zé)任的生產(chǎn)商并且想成為世界一流的公司，那么5S作為基礎(chǔ)是應(yīng)該必須實(shí)施的，對(duì)每個(gè)崗位和個(gè)人都必須單獨(dú)確定5S規(guī)則，制訂有關(guān)5S標(biāo)準(zhǔn)并使之遵守。

5S的內(nèi)容是：

• Seiri： 整頓，即把不必要的東西清除出現(xiàn)場(chǎng)；
• Seiton： 整理，即把留下的東西歸類；
• Seiso： 清潔，即對(duì)設(shè)備及周圍環(huán)境進(jìn)行徹底清潔；
• Seiketsu：檢查，即運(yùn)用上述三項(xiàng)原則并注重自身行為；
• Shitsuke：素養(yǎng)，即自覺性。

3、消除Muda（浪費(fèi)）

Muda在日語中是“浪費(fèi)”，它另有一層深的含義，工作是由一系列的過程或步驟組成的，從原材料或信息開始，到產(chǎn)成品或服務(wù)結(jié)束，在每個(gè)過程中都應(yīng)增值，然后進(jìn)入 下一過程，在每個(gè)過程中作為資源的人和設(shè)備要么使產(chǎn)品增值，要么無，Muda 就是指每個(gè)沒有使產(chǎn)品增值的活動(dòng)或過程，一般將可能引起Muda的原因劃分如下：

• 過量生產(chǎn)引起的Muda
• 庫(kù)存引起的Muda
• 次品/返工引起的Muda
• 動(dòng)作（行動(dòng)）的Muda
• 生產(chǎn)中的Muda
• 等待所產(chǎn)生的Muda
• 運(yùn)輸過程中的Muda

4，遵循KAIZEN五條“黃金”法則：

• 如果發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場(chǎng)
• 檢查發(fā)生問題的對(duì)象
• 立刻采取暫時(shí)性的措施
• 查找問題產(chǎn)生的真正原因
• 使應(yīng)對(duì)措施標(biāo)準(zhǔn)化，以避免類似問題再次發(fā)生

1、丟掉對(duì)工藝原有的僵化的看法

2、考慮怎樣可以做事情，而不是找出不做的理由

3、不找借口，對(duì)現(xiàn)有方法質(zhì)疑

4、不要追求完美，馬上付諸實(shí)施，盡管只達(dá)到約定目標(biāo)的5%

5、立即糾正錯(cuò)誤

6、不要對(duì)Kaizen活動(dòng)花錢

7、排除障礙，尋找解決方法

8、問上五次“為什么？”，并尋找真正的原因

9、集合大家的意見而不僅僅是個(gè)別人的主意

10、Kaizen的可能性是無窮無盡的

1、選擇工作任務(wù)

首先要闡明選擇這個(gè)項(xiàng)目或工作任務(wù)的理由。這些任務(wù)通常是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)確定的，但有時(shí)企業(yè)的現(xiàn)狀也會(huì)影響這種選擇—依據(jù)其重要性、緊迫性或經(jīng)濟(jì)性。

2、弄清當(dāng)前的情況

在項(xiàng)目開始前必須要弄清項(xiàng)目當(dāng)前情況的本質(zhì)，并予以分析。這需要人們?nèi)ガF(xiàn)場(chǎng)了解情況，運(yùn)用KAIZEN的五個(gè)“金”原則，或收集數(shù)據(jù)。

3、應(yīng)對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。

4、在分析的基礎(chǔ)上研究對(duì)策。

5、導(dǎo)入、執(zhí)行對(duì)策。

6、觀察并記錄采用對(duì)策后的影響。

7、修改或重新制訂標(biāo)準(zhǔn)，以避免類似問題的再次發(fā)生。

8、檢查從步驟1到7的整個(gè)過程，據(jù)以引入下一步的行動(dòng)。

這種程序也和PDCA循環(huán)的原則相一致：從步驟1到4主要是計(jì)劃（P），步驟5是做、執(zhí)行（D），步驟6是檢查（C），步驟7和8是調(diào)整（A）。這種程序是一種借助于數(shù)據(jù)分析來解決問題的通用做法。另外，將問題的解決過程進(jìn)行可視化以及在問題的解決過程中積極交流，并建立起高效的記錄文檔資料，也有助于 Kaizen活動(dòng)的推動(dòng)。

• 表彰、獎(jiǎng)勵(lì)微小的進(jìn)步
• 記錄員工正確完成的工作
• （領(lǐng)導(dǎo)）對(duì)問題采用開放的態(tài)度
• 創(chuàng)造一種“敢言”的文化
• 把過程開放，以便于進(jìn)一步完善標(biāo)準(zhǔn)
• 進(jìn)行評(píng)估
• 使客戶也參與進(jìn)來
• 設(shè)立合理化建議
• 建立質(zhì)量保證小組
• 建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
• 使員工明白（領(lǐng)導(dǎo)的）期望
• 定期檢查工藝過程
• 對(duì)檢測(cè)結(jié)果給予反饋
• 創(chuàng)造一種合作的氣氛
• 發(fā)出具體的指令
• （領(lǐng)導(dǎo)）參與標(biāo)準(zhǔn)的制訂
• 解釋為什么
• 舉例，以事實(shí)服人
• 培訓(xùn)，怎樣做，為什么做
• 將取得的進(jìn)步可視化
• 排除障礙
• 要求積極、認(rèn)真思考
• 創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境（沒有威脅）

可視化管理的目的就是，借助于圖形、表格和績(jī)效數(shù)據(jù)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工明白和熟悉用來達(dá)到QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）控制目標(biāo)的各要素——從企業(yè)的整體戰(zhàn)略一直到生產(chǎn)數(shù)據(jù)以及最新的合理化建議。

引入可視化管理的理由：

1、將問題暴露出來

2、幫助員工及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，使其一直與現(xiàn)實(shí)保持聯(lián)系

將問題暴露出來

可視化管理的最基本的原則就是：將問題暴露在聚光燈下。

可視化管理的五個(gè)要素（5M）

人（Man），設(shè)備（ Machine），原材料（ Material），方法（ Method），測(cè)量（ Measurement）

可視化管理中的有力工具（5S）

即Seiri（整頓）、Seiton（整理）、Seiso（清潔）、Seiketsu（檢查）和Shitsuke（素養(yǎng)）

把標(biāo)準(zhǔn)張貼在現(xiàn)場(chǎng)

現(xiàn)場(chǎng)中的所有墻壁都可以被當(dāng)作可視化管理的工具。為了使大家明白QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）的最新情況，應(yīng)在墻壁上或工位上公布最新的如下信息：

• 質(zhì)量：關(guān)于廢品率、趨勢(shì)以及目標(biāo)圖表等的日、周、月報(bào)。典型事故應(yīng)公之于眾，以達(dá)到教育大家的目的。
• 成本：產(chǎn)能、趨勢(shì)以及目標(biāo)
• 工效：比如單位產(chǎn)品所耗工時(shí)（人數(shù)×工作時(shí)間：產(chǎn)量）
• 每日產(chǎn)量
• 設(shè)備停機(jī)時(shí)間、趨勢(shì)以及目標(biāo)
• 設(shè)備整體效率
• 合理化建議的數(shù)量
• 質(zhì)量小組的活動(dòng)情況等等

制訂目標(biāo)

可視化管理的第三個(gè)功能就是將不斷改進(jìn)、完善的目標(biāo)視覺化。制訂目標(biāo)的作用之一就是激勵(lì)員工。

可視化管理有助于鑒別現(xiàn)實(shí)和目標(biāo)之間所存在的問題及偏差。它是一種既能使工藝過程保持穩(wěn)定又能使其不斷完善的工具。可視化管理是一種極其有效的激勵(lì)員工的手段，它使員工們?cè)谂?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)也記錄下了他們?cè)谄渲邪l(fā)揮的作用。

時(shí)至今日，許多企業(yè)都因市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和贏得客戶信任的需要而導(dǎo)入一些如ISO9000或QS9000的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)都非常重視對(duì)關(guān)鍵過程的標(biāo)準(zhǔn)化及其不斷的完善。

Kaizen把標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)作指導(dǎo)如何做好一項(xiàng)工作的最好的方式或方法。但它的前提條件是，在制訂標(biāo)準(zhǔn)之前，應(yīng)先進(jìn)行Gemba Kaizen活動(dòng)，象消滅浪費(fèi)、清潔有序（特別是5S）等。如果現(xiàn)場(chǎng)中浪費(fèi)嚴(yán)重、混亂無序，那么只把目前的工作方式記錄下來就沒有意義。

如果引入標(biāo)準(zhǔn)，就必須在此基礎(chǔ)上不斷完善，不論是在標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入的準(zhǔn)備階段，還是在導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)后，都要認(rèn)真實(shí)施Kaizen活動(dòng)。

通?？梢月牭饺藗冋f在導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)ISO9000或QS9000的準(zhǔn)備階段忙得不可開交，以致于沒有其它時(shí)間來做Kaizen，這可能會(huì)產(chǎn)生一種危險(xiǎn)，即如果不同時(shí)導(dǎo)入Kaizen，那么ISO9000或QS9000將會(huì)只成為一紙空文——員工依照對(duì)此陌生，也很少在日常工作中遵守它。這樣對(duì)提升企業(yè)的效率并沒有太大的影響。

所以，企業(yè)應(yīng)在導(dǎo)入ISO9000或QS9000的同時(shí)也引入Kaizen并將其在實(shí)踐中加以靈活運(yùn)用，以不斷改進(jìn)、完善工作標(biāo)準(zhǔn)。

案例一:持續(xù)改善方法在汽車制造企業(yè)分析^[1]

　　以某汽車制造企業(yè)的代表性案例來討論導(dǎo)入Kaizen的工作方法和收益。

　　案例一：總裝交替式物流Kaizen 持續(xù)改善。改善行動(dòng)的步驟如下：

　　1.第一步，環(huán)境審視

　　到2006 年，本領(lǐng)域已經(jīng)陸續(xù)成功導(dǎo)入了TQM、TPM、JIT、PD、Proposal 和QC等管理體系并已在實(shí)踐中持續(xù)應(yīng)用，導(dǎo)入Kaizen 具備了環(huán)境基礎(chǔ)。

　　2.第二步，確定任務(wù)和把握現(xiàn)狀。

　　2006 年，物流領(lǐng)域?qū)嵤┝艘愿纳莆锪髋渌头绞絻?yōu)化總裝工位布局為主題的“APOLO”改善行動(dòng)?？傃b線邊物流配送方式實(shí)現(xiàn)了“交替式物流”的轉(zhuǎn)變，年收益8 萬元。但總裝工位布局的改善尚未全面展開。

　　3.第三步，數(shù)據(jù)分析

　　通過經(jīng)濟(jì)分析，當(dāng)總裝工位改善實(shí)施后，將會(huì)帶來年收益28 萬。通過總裝工位和物流配送的集成改善，投資回收期將會(huì)縮短到0.9 年。如下圖所示。

　　通過對(duì)2007 年全年運(yùn)行情況的工時(shí)分析，2008 年建立了交替式物流改善行動(dòng)項(xiàng)目。項(xiàng)目目的是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低物流綜合成本；目標(biāo)是物流資源比2007 年節(jié)省10%、總裝1的綠色工位實(shí)現(xiàn)70%、創(chuàng)建物流持續(xù)改善的工作機(jī)制。

　　按照線邊配送流程，現(xiàn)場(chǎng)分析針對(duì)收獲、理貨和和線邊供貨等3 個(gè)環(huán)節(jié)展開。

　?。?）收貨：收貨區(qū)由直送零件、KD 件、動(dòng)力總成件和同步件等4 個(gè)區(qū)域組成。影響效率的問題集中在到貨卡車不均衡、叉車操作面積不夠、站臺(tái)區(qū)人車混流、操作區(qū)域布置不合理和空容器返空管理薄弱等方面。

　?。?）理貨：理貨方式有同步配送和動(dòng)力總成件叉車?yán)碡?、高消耗件叉車?yán)碡?、低消耗件手?dòng)搬運(yùn)車?yán)碡浐痛篌w積件地面理貨等4 種方式。影響效率的問題集中在不按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程操作、超市內(nèi)零件擺放不規(guī)范等兩個(gè)方面。

　?。?）線邊供貨：線邊供貨采用小件牽引列車式、成捆件牽引列車式、大件牽引列車式和大件叉車式等4 種線邊供貨方式。影響效率的問題集中在不執(zhí)行操作規(guī)范、牽引列車上的零件位置與線邊布置不符、隨意移動(dòng)線邊工位器具的位置等三個(gè)方面。

　　為了合理調(diào)配資源，對(duì)上述問題進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，力求事半功倍，提高改善效果。

　　選取能夠反映真實(shí)運(yùn)作狀況的時(shí)間區(qū)間，進(jìn)行工時(shí)測(cè)算和統(tǒng)計(jì)分析；基于量化數(shù)據(jù)，建立主要障礙識(shí)別表。通過加權(quán)計(jì)算，識(shí)別主要矛盾，為建立解決方案構(gòu)筑基礎(chǔ)。

　　4.第四步，研究和建立解決方案

　?。?）工時(shí)分析：工時(shí)分析的方法是根據(jù)作業(yè)指導(dǎo)書拆分操作環(huán)節(jié)，對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的工時(shí)進(jìn)行實(shí)操計(jì)時(shí)，連續(xù)考察記錄一個(gè)合理的時(shí)間周期；對(duì)一個(gè)周期內(nèi)的數(shù)據(jù)差異進(jìn)行分析，尋找操作過程中的浪費(fèi)，通過建立改進(jìn)作業(yè)規(guī)程、技能培訓(xùn)、作業(yè)路徑優(yōu)化、布局合理化等途徑，消除浪費(fèi)。

　　對(duì)收貨環(huán)節(jié)進(jìn)行工時(shí)分析：首先，分解動(dòng)作；然后填寫工時(shí)計(jì)算表，再次，分析數(shù)據(jù)（正常循環(huán)時(shí)間、非正常循環(huán)時(shí)間、比較操作規(guī)范時(shí)間、計(jì)算問題出現(xiàn)頻次），最后，列表歸納，用于確定改善目標(biāo)。見下表。

　　工時(shí)測(cè)評(píng)表

（2）流程分析：流程分析的目的是尋找流程中浪費(fèi)，通過流程重組消除浪費(fèi)，如下圖所示。

　　對(duì)中轉(zhuǎn)入庫(kù)環(huán)節(jié)進(jìn)行流程分析：原流程為轉(zhuǎn)運(yùn)叉車卸貨后將零件放在中轉(zhuǎn)區(qū)，理貨叉車再將中轉(zhuǎn)區(qū)的零件上架入位；流程重組后，用轉(zhuǎn)運(yùn)叉車將卸貨后的零件直接上架入位，減少了環(huán)節(jié)，節(jié)省了設(shè)備。效果見下表。

流程重組后的效果

　?。?）設(shè)定改善目標(biāo)：根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，利用現(xiàn)有資源開展有針對(duì)性的改善，計(jì)算改善效果。見下表。

　　改善效果一覽表

　?。?）改善目標(biāo)合理化：理論計(jì)算與實(shí)際操作存在一定的誤差，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況和改善難度，從合理化的角度應(yīng)該對(duì)改善目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，以降低改善難度和投資，節(jié)省改善周期。調(diào)整改善的方法見表4。

　　改善目標(biāo)調(diào)整表

（5）修訂操作規(guī)程和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)改善要求，修訂現(xiàn)有操作規(guī)范，建立新的工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，為下一步改善奠定基礎(chǔ)。如下圖所示。

　　5.第五步，實(shí)施和評(píng)價(jià)實(shí)施后，節(jié)約1 臺(tái)叉車，每個(gè)流程節(jié)省工時(shí)3.7 分鐘，節(jié)約運(yùn)行成本8.5%。

　　項(xiàng)目實(shí)施的必要條件是組織落實(shí)、計(jì)劃落實(shí)、資源到位；項(xiàng)目成功的正確態(tài)度是Kaizen 工作理念“以積極的態(tài)度尋找對(duì)策，而不消極地尋找難以推進(jìn)的理由”；成功的要素是過程控制和標(biāo)準(zhǔn)化（該Kaizen 項(xiàng)目正在推進(jìn)當(dāng)中）。

　　6.第六步，標(biāo)準(zhǔn)化生效經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的新標(biāo)準(zhǔn)和新規(guī)范，制定執(zhí)行規(guī)范的考核指標(biāo)；開展全員（相關(guān)者）培訓(xùn)，跟蹤運(yùn)行效果，做好下一次改善的基礎(chǔ)工作。

　　持續(xù)改善是一個(gè)永恒的主題，是任何組織與個(gè)體進(jìn)步和成功的途徑。追求“一蹴而就”，未見得能夠成功；而持續(xù)改善首先要轉(zhuǎn)變觀念，“態(tài)度”是Kaizen 乃至任何管理方法成功的保證?？梢赃@樣說：持續(xù)改善是創(chuàng)新和變革的基礎(chǔ)。