戰(zhàn)略趨同是指不同國(guó)家或不同地區(qū)、不同文化背景的企業(yè)，其組織形式和管理方式，特別是與戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)相關(guān)的管理慣例變得日益相似。

戰(zhàn)略趨同是企業(yè)優(yōu)勝劣汰競(jìng)爭(zhēng)選擇的結(jié)果，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成功的結(jié)晶。戰(zhàn)略趨同的原因從不同的方面可以歸結(jié)出不同的原因，從戰(zhàn)略規(guī)劃和制定方面闡述戰(zhàn)略趨同的原因。

1.戰(zhàn)略的制定最終總要?dú)w結(jié)到某些具體的人身上

主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層作為普通人的“從眾”心態(tài)和追求“不會(huì)錯(cuò)”的心理。在企業(yè)治理和公司治理日趨制度化、經(jīng)理人市場(chǎng)化和融資證券化的形勢(shì)下，企業(yè)決策層不得不尋求保守折中的一些戰(zhàn)略來(lái)分取成功戰(zhàn)略的一杯羹和規(guī)避創(chuàng)新帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，在成功時(shí)獲得贊譽(yù)在失敗時(shí)可以推脫責(zé)任，進(jìn)退自由，從而獲取股東的信任。另一方面是參予和影響戰(zhàn)略制定的經(jīng)理人和咨詢(xún)顧問(wèn)知識(shí)體系和思維模式的同一化。現(xiàn)在的管理理論和教育正在日益變成一種參予市場(chǎng)交換的商品，而在形式差異化的外衣下該商品的核心正不斷被標(biāo)準(zhǔn)化。哈佛商學(xué)院和凱洛格商學(xué)院教學(xué)方式和使用的課本是不是一樣，但北大和清華的MBA教育能有多少不同?在這種情況下，戰(zhàn)略就象用相同的原料和相同的工藝在不同的家庭里烤出的面包，趨同可能性就很大了。

2.成功的復(fù)制效應(yīng)和標(biāo)桿管理的濫用

成功是可以創(chuàng)新設(shè)計(jì)出來(lái)的，但是在成功被模仿獲得成功之后，成功就可以復(fù)制了，正是這種成功復(fù)制效應(yīng)使戰(zhàn)略趨同成為企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果——不同戰(zhàn)略間的優(yōu)勝劣汰，好的戰(zhàn)略被大家廣泛學(xué)習(xí)。因此，在相同行業(yè)或產(chǎn)業(yè)跨國(guó)公司取得廣泛成功的感召下，國(guó)內(nèi)企業(yè)不是因地囚實(shí)制宜，而是紛紛東施效顰，造成國(guó)內(nèi)一窩蜂的學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理。很多用巨額的成本購(gòu)買(mǎi)跨國(guó)公司成熟的制度或戰(zhàn)略模式在企業(yè)實(shí)施推廣，這類(lèi)企業(yè)成功的有，但寥寥無(wú)幾。一方面是戰(zhàn)略本身競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，好的戰(zhàn)略在最佳利用企業(yè)可以獲得內(nèi)外資源的同時(shí)，很好地適應(yīng)了特定行業(yè)的現(xiàn)實(shí)和發(fā)展趨勢(shì)；另一方面是戰(zhàn)略執(zhí)行能力的較量，這在更大程度上決定了戰(zhàn)略的成敗。

3.不確定性經(jīng)營(yíng)環(huán)境的戰(zhàn)略折中

20多年前所謂“百年戰(zhàn)略”還只是實(shí)力雄厚的企業(yè)可以享受和炫耀的奢侈品，但現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境卻對(duì)戰(zhàn)略的柔性提出了很高的要求。極具變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷侵蝕著戰(zhàn)略效能的同時(shí)，對(duì)手的反應(yīng)模式也在削弱戰(zhàn)略的戰(zhàn)斗力，所以，戰(zhàn)略的修正和變化周期不斷縮短。在這種情況下，預(yù)見(jiàn)趨勢(shì)，制定“趨勢(shì)導(dǎo)向型”戰(zhàn)略變得越來(lái)越困難，只有那些對(duì)市場(chǎng)有強(qiáng)大影響和控制力并有足夠風(fēng)險(xiǎn)承受能力的公司才敢偶爾試之。而中小型企業(yè)更多的是“機(jī)會(huì)導(dǎo)向型”戰(zhàn)略的崇拜者，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“手機(jī)業(yè)務(wù)”某種意義上來(lái)說(shuō)便是多變市場(chǎng)環(huán)境下對(duì)短期機(jī)會(huì)追逐的戰(zhàn)略趨同。

4.公司決策層對(duì)外界關(guān)聯(lián)方的媚俗效應(yīng)

在這一點(diǎn)上，知名企業(yè)，特別是上市公司表現(xiàn)得最為明顯。一旦企業(yè)成長(zhǎng)到相當(dāng)規(guī)模，“穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，尋求外部認(rèn)同”就被重點(diǎn)考慮，特別是那些在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有一定影響力的公司，為了尋求外界的認(rèn)同通常傾向于選擇與自己“身份和地位”相匹配的“眾望所歸”的戰(zhàn)略。而作為上市公司，其戰(zhàn)略取向也會(huì)迎合投資者的意愿，但后者不是經(jīng)營(yíng)管理的專(zhuān)家，而是一群規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的人群，其中少數(shù)專(zhuān)家或是取悅大眾，或是被大眾的意見(jiàn)所淹沒(méi)。

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊必特的創(chuàng)新理論，戰(zhàn)略趨同是戰(zhàn)略創(chuàng)新不斷循環(huán)進(jìn)行的一個(gè)暫時(shí)階段，戰(zhàn)略趨同必將由于喪失差異化而使行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激化，從而削低行業(yè)平均利潤(rùn)率，隨之而來(lái)的就是優(yōu)勝劣汰，接下來(lái)產(chǎn)生新一輪的戰(zhàn)略創(chuàng)新，如此反復(fù)循環(huán)。但競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果具有很大的不確定性，在通常情況下，戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者更容易成功，這也是戰(zhàn)略創(chuàng)新的動(dòng)力。成功的方面勿須多言，但是戰(zhàn)略趨同下的后果對(duì)企業(yè)的影響也是致命的。

(1)戰(zhàn)略趨同的成長(zhǎng)上限

愈成長(zhǎng)，愈接近資源、能力的局限，從而促使不利于成長(zhǎng)的囚素激增，使成長(zhǎng)放慢或受阻。一個(gè)企業(yè)的成功，在豐厚利潤(rùn)的誘惑下，相同或不同行業(yè)的企業(yè)紛紛仿效，使該行業(yè)飛速成長(zhǎng)，行業(yè)越成長(zhǎng)，行業(yè)所需要的資源就會(huì)越接近上限，那么該行業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)逐步被壓縮，最終沒(méi)有利潤(rùn)。中國(guó)彩電行業(yè)、空調(diào)、VCD等都是這方面教訓(xùn)。

(2)戰(zhàn)略趨同的惡性競(jìng)爭(zhēng)

因措施的滯后，使二者的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法停止，總是互相促進(jìn)投入，又互相威脅，導(dǎo)致競(jìng)賽的不理智行為。如中國(guó)家電行業(yè)、啤酒行業(yè)、IT行業(yè)的戰(zhàn)略的趨同競(jìng)爭(zhēng)大多都停留在低水平的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。

(3)戰(zhàn)略趨同的共同悲劇

因甲乙的活動(dòng)，迅速使市場(chǎng)成熟，使成長(zhǎng)加快，進(jìn)而甲乙為保持速度或收益而采取相關(guān)變動(dòng)，直接導(dǎo)致到達(dá)資源的局限非常迅速，從而失去成長(zhǎng)的可能?。國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象顯然比發(fā)達(dá)國(guó)家明顯，因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)絕大部分集中在銷(xiāo)售和渠道上，研發(fā)和內(nèi)部運(yùn)作力量欠缺，這種“有限研發(fā)+組裝(或OEM)+渠道銷(xiāo)售”的現(xiàn)實(shí)模式極大地制約了企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。在市場(chǎng)的大力擠壓下，各企業(yè)的戰(zhàn)略不可避免地向某一個(gè)或兩個(gè)集中，機(jī)會(huì)導(dǎo)向型戰(zhàn)略選擇越來(lái)越普遍。而零散型競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)格局又是國(guó)內(nèi)大多數(shù)行業(yè)的特征，即市場(chǎng)參予者眾多，誰(shuí)對(duì)市場(chǎng)都沒(méi)有足夠的控制力。在這樣的情況下，戰(zhàn)略趨同帶來(lái)的結(jié)果就是競(jìng)爭(zhēng)惡化，利潤(rùn)銳減，賠本賺吆喝。

正是在這些戰(zhàn)略趨同的悲劇下，使戰(zhàn)略倡導(dǎo)者變成后來(lái)者的鋪路石，使戰(zhàn)略追隨者變成了無(wú)頭蒼蠅。

市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、跟隨者和補(bǔ)缺者的市場(chǎng)位次的不同決定了其在戰(zhàn)略趨同環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇是不同的。但不管如何，改變是必須的。在戰(zhàn)略趨同情況下的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)可以考慮摧毀性戰(zhàn)略、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的點(diǎn)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略以及外部?jī)r(jià)值鏈的群優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。

1.實(shí)施摧毀性戰(zhàn)略。在知識(shí)和信息經(jīng)濟(jì)環(huán)境下獲得動(dòng)態(tài)比較優(yōu)勢(shì)

摧毀性戰(zhàn)略不是全盤(pán)的否定，而是對(duì)已有的戰(zhàn)略的系統(tǒng)反思，并以其為目標(biāo)進(jìn)行不斷的摧毀，從而從根本上改變?cè)袘?zhàn)略!摧毀的效果遠(yuǎn)大于改善，主動(dòng)摧毀的效果遠(yuǎn)大于被動(dòng)摧毀。摧毀型戰(zhàn)略由4個(gè)相互一致的戰(zhàn)略層級(jí)構(gòu)成，每一層戰(zhàn)略又構(gòu)成了下一層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。第一層級(jí)——基本戰(zhàn)略是一個(gè)扳道員，讓企業(yè)高速轉(zhuǎn)到另一條軌道上去。確定企業(yè)要進(jìn)入哪個(gè)產(chǎn)業(yè)，提供什么產(chǎn)品或服務(wù)組合?；緫?zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)考察內(nèi)外部信息，不斷地做出假設(shè)、質(zhì)疑假設(shè)和檢驗(yàn)假設(shè)。當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，最重要的如何重新選擇，而非如何重組流程。第二層級(jí)——發(fā)展戰(zhàn)略，積累可轉(zhuǎn)移的資源，在不確定囚素中尋找發(fā)展的機(jī)會(huì)，優(yōu)化資源配置，在摧毀來(lái)臨之前成為企業(yè)發(fā)展的加速器!第三層級(jí)——競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，確定如何在生態(tài)鏈中壯大，占有有效資源，獲得最大回報(bào)。由于對(duì)博弈對(duì)策的預(yù)料，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便會(huì)快速變革，變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，每一種優(yōu)勢(shì)最終都會(huì)難免被超越的命運(yùn)，所以企業(yè)不得不毀掉自己已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以建立新的優(yōu)勢(shì)，否則就只有被淘汰出局。第四層級(jí)——指導(dǎo)戰(zhàn)略，建立在前3層戰(zhàn)略之上，是突變和創(chuàng)新經(jīng)?；臋C(jī)制，是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的過(guò)渡區(qū)，可以有效解決戰(zhàn)略與操作的脫節(jié)問(wèn)題。

2.整合內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng)。實(shí)施內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的點(diǎn)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略

根據(jù)邁克爾·波特提出價(jià)值鏈理論，在一個(gè)企業(yè)眾多的“價(jià)值活動(dòng)”中，并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈的某些特定的價(jià)值活動(dòng)，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略活動(dòng)，就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈戰(zhàn)略的核心是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，使被分解的各項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合，促使企業(yè)成本降低，創(chuàng)新能力增強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的模仿性難度加大，從而使企業(yè)長(zhǎng)期處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理戰(zhàn)略，主要包括以下3個(gè)方面來(lái)實(shí)施：

(1)通過(guò)價(jià)值鏈分解，強(qiáng)調(diào)做精做強(qiáng)，而非做大做全。企業(yè)應(yīng)重新審視自己所參與的價(jià)值過(guò)程，從功能與成本的比較中，研究在哪些環(huán)節(jié)上自己具有比較優(yōu)勢(shì)，集中力量培育并發(fā)展這種優(yōu)勢(shì)；研究哪些是重要的核心環(huán)節(jié)，保留并增強(qiáng)這些環(huán)節(jié)，把不具有優(yōu)勢(shì)的非核心環(huán)節(jié)分離出來(lái)，利用市場(chǎng)尋求合作伙伴，共同完成整個(gè)價(jià)值鏈的全過(guò)程。

(2)通過(guò)價(jià)值鏈整合，設(shè)計(jì)新的價(jià)值鏈，廣泛利用社會(huì)資源。在生產(chǎn)能力相對(duì)過(guò)剩的情況下，市場(chǎng)上就會(huì)存在許多相對(duì)獨(dú)立的，且具有一定比較優(yōu)勢(shì)的增值環(huán)節(jié)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些都是可利用的社會(huì)資源?？梢钥紤]用一個(gè)價(jià)值鏈把其有機(jī)地串聯(lián)起來(lái)讓這些分散的環(huán)節(jié)創(chuàng)造出新的價(jià)值。

(3)通過(guò)價(jià)值鏈協(xié)同，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)核心能力來(lái)源于企業(yè)價(jià)值鏈管理的協(xié)同效應(yīng)及企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的整合協(xié)調(diào)管理]。

3.整合外部?jī)r(jià)值鏈，實(shí)施群優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略

借勢(shì)而起事實(shí)上，許多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不是靠獨(dú)自的力量就能獲得的，而是來(lái)自于該企業(yè)所處的企業(yè)群。波特認(rèn)為，單個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)氰偳对诟蠓秶膬r(jià)值系統(tǒng)之中的。整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)包括提供投入品的供應(yīng)商、分銷(xiāo)渠道(distributionchannels)和購(gòu)買(mǎi)者。波特認(rèn)為，企業(yè)群提高了企業(yè)群內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)效率；加快了創(chuàng)新的步伐，把握創(chuàng)新的方向；促進(jìn)了新業(yè)務(wù)的形成，這又?jǐn)U展和強(qiáng)化了企業(yè)群。因此，積極地利用企業(yè)群力量，是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

從企業(yè)的角度來(lái)講，可以采取的措施有：

(1)選擇同類(lèi)或相關(guān)企業(yè)群集之地，充分利用企業(yè)群的外溢效應(yīng)，分享企業(yè)群在信息、技術(shù)、要素和中問(wèn)投入品市場(chǎng)上的公共利益。

(2)融入企業(yè)群之中，與企業(yè)群中的人員、機(jī)構(gòu)打成一片，將潛在的企業(yè)群利益轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的效率優(yōu)勢(shì)。

(3)高效地管理自身的價(jià)值系統(tǒng)，通過(guò)信息溝通和長(zhǎng)期合作等方式，提高與自己的供應(yīng)商和銷(xiāo)售渠道的合作效率，真正降低市場(chǎng)合作成本，發(fā)揮市場(chǎng)價(jià)值鏈的積極作用。

(4)加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，相互學(xué)習(xí)，形成新的知識(shí)和技能，利用企業(yè)間資源的相互依賴(lài)性和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的多元化性進(jìn)行新的組合和延伸，使企業(yè)降低交易成本，獲取更多的潛在利潤(rùn)。

(5)企業(yè)借助于互聯(lián)網(wǎng)虛擬化經(jīng)營(yíng)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)在合作伙伴、合作領(lǐng)域、合作方式、各自組織結(jié)構(gòu)選擇的靈活性，既可以大大降低風(fēng)險(xiǎn)，又可以在資源、技術(shù)等方面發(fā)揮協(xié)同的優(yōu)勢(shì)。

(6)實(shí)施價(jià)值鏈外包戰(zhàn)略，有效地降低產(chǎn)品成本，分散風(fēng)險(xiǎn)，引進(jìn)和利用外部資源，有效地確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

海信集團(tuán)副總裁、海信數(shù)碼公司董事長(zhǎng)王志浩表示，海信數(shù)碼將全面面向3c融合。海信數(shù)碼只是海信重整其IT的一部分，海信還表示，要建設(shè)基于先進(jìn)信息系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管理中心；成立國(guó)內(nèi)領(lǐng)先3c產(chǎn)品研發(fā)中心；改造完成具備國(guó)際水準(zhǔn)的現(xiàn)代化生產(chǎn)制造中心；在全國(guó)10個(gè)大區(qū)建設(shè)100家海信數(shù)碼體驗(yàn)中心；與Intel、微軟等國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)IT企業(yè)建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系等等。這一重整計(jì)劃被海信統(tǒng)稱(chēng)為“龍虎計(jì)劃”。

無(wú)獨(dú)有偶，國(guó)內(nèi)另一家電巨頭TCL，也在此前兩個(gè)月時(shí)推出過(guò)自己的“龍虎計(jì)劃”，TCL的“龍虎計(jì)劃”瞄準(zhǔn)的也是重整其信息產(chǎn)業(yè)和數(shù)碼產(chǎn)品，因?yàn)檫@一業(yè)務(wù)遠(yuǎn)排在TCL彩電、手機(jī)業(yè)務(wù)之后，它將是TCI。未來(lái)發(fā)展的主要空間之一。不僅是海信和TCL在重整IT業(yè)務(wù)時(shí)提出了自己的“龍虎計(jì)劃”，海爾、夏新等同樣有類(lèi)似戰(zhàn)略。一時(shí)間，家電巨頭紛紛殺回IT，目標(biāo)直指3C融合的數(shù)碼產(chǎn)品。

戰(zhàn)略趨同下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇與轉(zhuǎn)移按照經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼得的創(chuàng)新理論認(rèn)為，戰(zhàn)略趨同是戰(zhàn)略創(chuàng)新不斷循環(huán)進(jìn)行的一個(gè)暫時(shí)階段，戰(zhàn)略趨同必將由于喪失差異化而使行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激化，從而削低行業(yè)平均利潤(rùn)率，隨之而來(lái)的就是優(yōu)勝劣汰，再產(chǎn)生新一輪的戰(zhàn)略創(chuàng)新，如此反復(fù)循環(huán)。但競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果具有很大的不確定性，通常戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者和市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者更容易成功，這也是戰(zhàn)略創(chuàng)新的動(dòng)力所在。因此，而對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)外部環(huán)境的多變性、復(fù)雜性，一方面要求企業(yè)超越市場(chǎng)導(dǎo)向，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略觀念，即在顧客需要的基礎(chǔ)上，設(shè)法影響外部環(huán)境、挖掘潛在需求，并進(jìn)而改變甚至創(chuàng)造顧客的新需求，使競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品提升為競(jìng)爭(zhēng)能力，樹(shù)立善于競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向思維。另一方面，在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，要注重獨(dú)特性、持續(xù)性的培育，盡力避免趨同。

一、戰(zhàn)略趨同下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇

1.實(shí)現(xiàn)可能的幾種戰(zhàn)略組合

波特認(rèn)為當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于缺乏市場(chǎng)份額和資本投入時(shí)，它就必須采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而行業(yè)范圍的差異化不可能容納低戌本定位，也不可能在較小范圍內(nèi)既采取差異化又實(shí)現(xiàn)低成本。而現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)往往要求企業(yè)在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化同時(shí)，又要求總成本(即經(jīng)濟(jì)成本)的領(lǐng)先。事實(shí)上企業(yè)的實(shí)踐表明，一個(gè)企業(yè)可以使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略并行，在企業(yè)是從事紡織機(jī)械專(zhuān)件生產(chǎn)的制造企業(yè)，主要生產(chǎn)棉紡、化纖機(jī)械設(shè)備的六大系列專(zhuān)件，企業(yè)實(shí)行的是專(zhuān)業(yè)化的成本領(lǐng)先與差異化相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從1998年至2003年六年的經(jīng)營(yíng)績(jī)效表明，企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展離不開(kāi)宏觀市場(chǎng)需求擴(kuò)大的環(huán)境，更主要是依靠技術(shù)進(jìn)步、成本領(lǐng)先以及產(chǎn)品與服務(wù)的差異化組合策略。近六年來(lái)銷(xiāo)售收入由1998年的2216萬(wàn)元逐年遞增至2003年的11777萬(wàn)元；利潤(rùn)總額由1998年的11萬(wàn)元逐年遞增至2003年的1353萬(wàn)元；全員勞動(dòng)生產(chǎn)率由1998年的10050元／人逐年遞增至2003年的112800元／人；每百元生產(chǎn)成本由1998年的0．553元逐年遞減至2003年的0．289元?？梢?jiàn)，低成本企業(yè)必須有產(chǎn)品差異化的競(jìng)爭(zhēng)水平才能生存，產(chǎn)品差異化的企業(yè)必須有成本的競(jìng)爭(zhēng)能力才能生存。

2.實(shí)施反向戰(zhàn)略

一旦主流企業(yè)選擇了某個(gè)戰(zhàn)略定位后，其選擇的反面就是它們無(wú)法顧及的地方，即“非此即彼”。

如七喜的“非可樂(lè)”定位市場(chǎng)是可口可樂(lè)無(wú)法兼顧的一樣。因此反向戰(zhàn)略的選擇也是一種有效的“戰(zhàn)略細(xì)分”。其本質(zhì)是避免爭(zhēng)搶同一顧客群，在進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)定位和差異化分析時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，選擇更有利于企業(yè)發(fā)展的顧客群作為自已的目標(biāo)市場(chǎng)。

3.提高戰(zhàn)略實(shí)施的柔性

所謂戰(zhàn)略柔性是指在其戰(zhàn)略基礎(chǔ)上考慮并且實(shí)現(xiàn)變化的主動(dòng)性和能力。柔性一般包含兩種能力，一種是行動(dòng)柔性，它反映企業(yè)以變應(yīng)變的能力，是采取新的行動(dòng)，即通過(guò)組織和過(guò)程的結(jié)構(gòu)變動(dòng)，增加系統(tǒng)的適應(yīng)變化的能力，如“寧讓價(jià)格不讓市場(chǎng)”的策略。另一種是狀態(tài)柔性，它反映企業(yè)以不變應(yīng)萬(wàn)變的能力。是系統(tǒng)不受環(huán)境變化影響，保證生產(chǎn)系統(tǒng)相對(duì)穩(wěn)定，繼續(xù)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的能力，如“寧讓市場(chǎng)不讓價(jià)格”的策略。在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，柔性可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)可以通過(guò)提高產(chǎn)能柔性保持競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)能柔性是指企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求波動(dòng)的能力，是生產(chǎn)量的可調(diào)整性。企業(yè)若能以較低的成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)量的波動(dòng)，則該企業(yè)具有較高的產(chǎn)能柔性，這要求企業(yè)具有平穩(wěn)的成本曲線(xiàn)，當(dāng)固定成本比重較小，變動(dòng)成本相對(duì)較大的情況下，企業(yè)的損益平衡點(diǎn)可以更低，相對(duì)具有較高的產(chǎn)能柔性。

企業(yè)可以通過(guò)提高競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)柔性提升競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)柔性是指企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在反復(fù)對(duì)抗中表現(xiàn)出的產(chǎn)品、價(jià)格的適應(yīng)性與可調(diào)整性。企業(yè)若能從較低的成本快速地推出新產(chǎn)品、變化促銷(xiāo)方式、調(diào)整價(jià)格等多方面做出反應(yīng)，既可以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成更大的壓力，又有利于把握新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。企業(yè)可以通過(guò)供應(yīng)鏈柔性提高企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈柔性是指企業(yè)采購(gòu)過(guò)程原料價(jià)格、數(shù)量和供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性與可調(diào)整性。

現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，通過(guò)共享信息、共同合作、協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為，以此縮減庫(kù)存成本，減少或降低供應(yīng)中的不穩(wěn)定因素，縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，使多方獲益是提高供應(yīng)鏈柔性的一種途徑。

二、戰(zhàn)略趨同下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移

1.根據(jù)行業(yè)價(jià)值的轉(zhuǎn)移規(guī)律，確定企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有其自身的發(fā)展規(guī)律，在每個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)的價(jià)值也在不斷轉(zhuǎn)移。當(dāng)技術(shù)領(lǐng)先時(shí)，企業(yè)的價(jià)值在技術(shù)創(chuàng)新方面，決定企業(yè)可以通過(guò)技術(shù)壟斷和輸出獲得超額利潤(rùn)。當(dāng)技術(shù)逐步成熟時(shí)，企業(yè)的價(jià)值就可能轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品創(chuàng)新上，決定企業(yè)通過(guò)不斷的多樣化和差異化戰(zhàn)略獲得超額利潤(rùn)。當(dāng)技術(shù)和產(chǎn)品都非常成熟時(shí)，企業(yè)的價(jià)值可能轉(zhuǎn)移到服務(wù)環(huán)節(jié)或轉(zhuǎn)移到相關(guān)的其他行業(yè)發(fā)展上去。因此企業(yè)可以根據(jù)價(jià)值鏈分析方法和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，制定恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略。

2.實(shí)施價(jià)值管理，從點(diǎn)優(yōu)勢(shì)向群優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移

按照波特的價(jià)值鏈理論，一個(gè)企業(yè)在眾多的“價(jià)值活動(dòng)”中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值的。而創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略活動(dòng)，就必然是企業(yè)價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注、精心培育、形成點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，加大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿難度。如通過(guò)價(jià)值鏈的分解，強(qiáng)調(diào)做精做強(qiáng)產(chǎn)品，而非做大做全，從功能與成本的比較中，集中力量培育并發(fā)展增值的核心環(huán)節(jié)，分離非核心環(huán)節(jié)；通過(guò)價(jià)值鏈的整合，設(shè)計(jì)新的價(jià)值鏈，廣泛利用企業(yè)外部資源，使之產(chǎn)生新的增值環(huán)節(jié)；通過(guò)價(jià)值鏈的協(xié)同，實(shí)施企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以提高生產(chǎn)效率、加快創(chuàng)新步伐、降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、降低交易成本、把握市場(chǎng)機(jī)遇，促進(jìn)新業(yè)務(wù)的形成或潛在利潤(rùn)的獲得。