戰(zhàn)略趨同是指不同國家或不同地區(qū)、不同文化背景的企業(yè)，其組織形式和管理方式，特別是與戰(zhàn)略和結構相關的管理慣例變得日益相似。

戰(zhàn)略趨同是企業(yè)優(yōu)勝劣汰競爭選擇的結果，也是企業(yè)競爭成功的結晶。戰(zhàn)略趨同的原因從不同的方面可以歸結出不同的原因，從戰(zhàn)略規(guī)劃和制定方面闡述戰(zhàn)略趨同的原因。

1.戰(zhàn)略的制定最終總要歸結到某些具體的人身上

主要表現(xiàn)在兩個方面，一方面表現(xiàn)在企業(yè)領導決策層作為普通人的“從眾”心態(tài)和追求“不會錯”的心理。在企業(yè)治理和公司治理日趨制度化、經(jīng)理人市場化和融資證券化的形勢下，企業(yè)決策層不得不尋求保守折中的一些戰(zhàn)略來分取成功戰(zhàn)略的一杯羹和規(guī)避創(chuàng)新帶來的風險，在成功時獲得贊譽在失敗時可以推脫責任，進退自由，從而獲取股東的信任。另一方面是參予和影響戰(zhàn)略制定的經(jīng)理人和咨詢顧問知識體系和思維模式的同一化。現(xiàn)在的管理理論和教育正在日益變成一種參予市場交換的商品，而在形式差異化的外衣下該商品的核心正不斷被標準化。哈佛商學院和凱洛格商學院教學方式和使用的課本是不是一樣，但北大和清華的MBA教育能有多少不同?在這種情況下，戰(zhàn)略就象用相同的原料和相同的工藝在不同的家庭里烤出的面包，趨同可能性就很大了。

2.成功的復制效應和標桿管理的濫用

成功是可以創(chuàng)新設計出來的，但是在成功被模仿獲得成功之后，成功就可以復制了，正是這種成功復制效應使戰(zhàn)略趨同成為企業(yè)間競爭的結果——不同戰(zhàn)略間的優(yōu)勝劣汰，好的戰(zhàn)略被大家廣泛學習。因此，在相同行業(yè)或產(chǎn)業(yè)跨國公司取得廣泛成功的感召下，國內企業(yè)不是因地囚實制宜，而是紛紛東施效顰，造成國內一窩蜂的學習標桿管理。很多用巨額的成本購買跨國公司成熟的制度或戰(zhàn)略模式在企業(yè)實施推廣，這類企業(yè)成功的有，但寥寥無幾。一方面是戰(zhàn)略本身競爭的結果，好的戰(zhàn)略在最佳利用企業(yè)可以獲得內外資源的同時，很好地適應了特定行業(yè)的現(xiàn)實和發(fā)展趨勢；另一方面是戰(zhàn)略執(zhí)行能力的較量，這在更大程度上決定了戰(zhàn)略的成敗。

3.不確定性經(jīng)營環(huán)境的戰(zhàn)略折中

20多年前所謂“百年戰(zhàn)略”還只是實力雄厚的企業(yè)可以享受和炫耀的奢侈品，但現(xiàn)實的經(jīng)營環(huán)境卻對戰(zhàn)略的柔性提出了很高的要求。極具變化的經(jīng)營環(huán)境不斷侵蝕著戰(zhàn)略效能的同時，對手的反應模式也在削弱戰(zhàn)略的戰(zhàn)斗力，所以，戰(zhàn)略的修正和變化周期不斷縮短。在這種情況下，預見趨勢，制定“趨勢導向型”戰(zhàn)略變得越來越困難，只有那些對市場有強大影響和控制力并有足夠風險承受能力的公司才敢偶爾試之。而中小型企業(yè)更多的是“機會導向型”戰(zhàn)略的崇拜者，在國內市場的“手機業(yè)務”某種意義上來說便是多變市場環(huán)境下對短期機會追逐的戰(zhàn)略趨同。

4.公司決策層對外界關聯(lián)方的媚俗效應

在這一點上，知名企業(yè)，特別是上市公司表現(xiàn)得最為明顯。一旦企業(yè)成長到相當規(guī)模，“穩(wěn)健經(jīng)營，尋求外部認同”就被重點考慮，特別是那些在產(chǎn)業(yè)內有一定影響力的公司，為了尋求外界的認同通常傾向于選擇與自己“身份和地位”相匹配的“眾望所歸”的戰(zhàn)略。而作為上市公司，其戰(zhàn)略取向也會迎合投資者的意愿，但后者不是經(jīng)營管理的專家，而是一群規(guī)避風險的人群，其中少數(shù)專家或是取悅大眾，或是被大眾的意見所淹沒。

根據(jù)經(jīng)濟學家熊必特的創(chuàng)新理論，戰(zhàn)略趨同是戰(zhàn)略創(chuàng)新不斷循環(huán)進行的一個暫時階段，戰(zhàn)略趨同必將由于喪失差異化而使行業(yè)競爭激化，從而削低行業(yè)平均利潤率，隨之而來的就是優(yōu)勝劣汰，接下來產(chǎn)生新一輪的戰(zhàn)略創(chuàng)新，如此反復循環(huán)。但競爭結果具有很大的不確定性，在通常情況下，戰(zhàn)略的倡導者和市場領導者更容易成功，這也是戰(zhàn)略創(chuàng)新的動力。成功的方面勿須多言，但是戰(zhàn)略趨同下的后果對企業(yè)的影響也是致命的。

(1)戰(zhàn)略趨同的成長上限

愈成長，愈接近資源、能力的局限，從而促使不利于成長的囚素激增，使成長放慢或受阻。一個企業(yè)的成功，在豐厚利潤的誘惑下，相同或不同行業(yè)的企業(yè)紛紛仿效，使該行業(yè)飛速成長，行業(yè)越成長，行業(yè)所需要的資源就會越接近上限，那么該行業(yè)的利潤就會逐步被壓縮，最終沒有利潤。中國彩電行業(yè)、空調、VCD等都是這方面教訓。

(2)戰(zhàn)略趨同的惡性競爭

因措施的滯后，使二者的競爭無法停止，總是互相促進投入，又互相威脅，導致競賽的不理智行為。如中國家電行業(yè)、啤酒行業(yè)、IT行業(yè)的戰(zhàn)略的趨同競爭大多都停留在低水平的價格競爭領域。

(3)戰(zhàn)略趨同的共同悲劇

因甲乙的活動，迅速使市場成熟，使成長加快，進而甲乙為保持速度或收益而采取相關變動，直接導致到達資源的局限非常迅速，從而失去成長的可能?。國內企業(yè)戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象顯然比發(fā)達國家明顯，因為國內企業(yè)的優(yōu)勢絕大部分集中在銷售和渠道上，研發(fā)和內部運作力量欠缺，這種“有限研發(fā)+組裝(或OEM)+渠道銷售”的現(xiàn)實模式極大地制約了企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。在市場的大力擠壓下，各企業(yè)的戰(zhàn)略不可避免地向某一個或兩個集中，機會導向型戰(zhàn)略選擇越來越普遍。而零散型競爭市場格局又是國內大多數(shù)行業(yè)的特征，即市場參予者眾多，誰對市場都沒有足夠的控制力。在這樣的情況下，戰(zhàn)略趨同帶來的結果就是競爭惡化，利潤銳減，賠本賺吆喝。

正是在這些戰(zhàn)略趨同的悲劇下，使戰(zhàn)略倡導者變成后來者的鋪路石，使戰(zhàn)略追隨者變成了無頭蒼蠅。

市場的領導者、挑戰(zhàn)者、跟隨者和補缺者的市場位次的不同決定了其在戰(zhàn)略趨同環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇是不同的。但不管如何，改變是必須的。在戰(zhàn)略趨同情況下的戰(zhàn)略應對可以考慮摧毀性戰(zhàn)略、內部價值鏈的點優(yōu)勢戰(zhàn)略以及外部價值鏈的群優(yōu)勢戰(zhàn)略。

1.實施摧毀性戰(zhàn)略。在知識和信息經(jīng)濟環(huán)境下獲得動態(tài)比較優(yōu)勢

摧毀性戰(zhàn)略不是全盤的否定，而是對已有的戰(zhàn)略的系統(tǒng)反思，并以其為目標進行不斷的摧毀，從而從根本上改變原有戰(zhàn)略!摧毀的效果遠大于改善，主動摧毀的效果遠大于被動摧毀。摧毀型戰(zhàn)略由4個相互一致的戰(zhàn)略層級構成，每一層戰(zhàn)略又構成了下一層戰(zhàn)略的基礎。第一層級——基本戰(zhàn)略是一個扳道員，讓企業(yè)高速轉到另一條軌道上去。確定企業(yè)要進入哪個產(chǎn)業(yè)，提供什么產(chǎn)品或服務組合?；緫?zhàn)略引導企業(yè)考察內外部信息，不斷地做出假設、質疑假設和檢驗假設。當企業(yè)轉型時，最重要的如何重新選擇，而非如何重組流程。第二層級——發(fā)展戰(zhàn)略，積累可轉移的資源，在不確定囚素中尋找發(fā)展的機會，優(yōu)化資源配置，在摧毀來臨之前成為企業(yè)發(fā)展的加速器!第三層級——競爭戰(zhàn)略，確定如何在生態(tài)鏈中壯大，占有有效資源，獲得最大回報。由于對博弈對策的預料，競爭對手便會快速變革，變劣勢為優(yōu)勢，每一種優(yōu)勢最終都會難免被超越的命運，所以企業(yè)不得不毀掉自己已有的競爭優(yōu)勢以建立新的優(yōu)勢，否則就只有被淘汰出局。第四層級——指導戰(zhàn)略，建立在前3層戰(zhàn)略之上，是突變和創(chuàng)新經(jīng)常化的機制，是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的過渡區(qū)，可以有效解決戰(zhàn)略與操作的脫節(jié)問題。

2.整合內部價值鏈協(xié)同效應。實施內部價值鏈的點優(yōu)勢戰(zhàn)略

根據(jù)邁克爾·波特提出價值鏈理論，在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，內部價值鏈戰(zhàn)略的核心是通過企業(yè)內部的協(xié)同效應，使被分解的各項戰(zhàn)略活動實現(xiàn)有機整合，促使企業(yè)成本降低，創(chuàng)新能力增強，競爭優(yōu)勢的模仿性難度加大，從而使企業(yè)長期處于競爭優(yōu)勢。內部價值鏈管理戰(zhàn)略，主要包括以下3個方面來實施：

(1)通過價值鏈分解，強調做精做強，而非做大做全。企業(yè)應重新審視自己所參與的價值過程，從功能與成本的比較中，研究在哪些環(huán)節(jié)上自己具有比較優(yōu)勢，集中力量培育并發(fā)展這種優(yōu)勢；研究哪些是重要的核心環(huán)節(jié)，保留并增強這些環(huán)節(jié)，把不具有優(yōu)勢的非核心環(huán)節(jié)分離出來，利用市場尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈的全過程。

(2)通過價值鏈整合，設計新的價值鏈，廣泛利用社會資源。在生產(chǎn)能力相對過剩的情況下，市場上就會存在許多相對獨立的，且具有一定比較優(yōu)勢的增值環(huán)節(jié)。對企業(yè)來說，這些都是可利用的社會資源?？梢钥紤]用一個價值鏈把其有機地串聯(lián)起來讓這些分散的環(huán)節(jié)創(chuàng)造出新的價值。

(3)通過價值鏈協(xié)同，培養(yǎng)核心競爭能力。企業(yè)核心能力來源于企業(yè)價值鏈管理的協(xié)同效應及企業(yè)價值系統(tǒng)的整合協(xié)調管理]。

3.整合外部價值鏈，實施群優(yōu)勢戰(zhàn)略

借勢而起事實上，許多企業(yè)的競爭優(yōu)勢并不是靠獨自的力量就能獲得的，而是來自于該企業(yè)所處的企業(yè)群。波特認為，單個企業(yè)的價值鏈是鑲嵌在更大范圍的價值系統(tǒng)之中的。整個價值系統(tǒng)包括提供投入品的供應商、分銷渠道(distributionchannels)和購買者。波特認為，企業(yè)群提高了企業(yè)群內企業(yè)的生產(chǎn)效率；加快了創(chuàng)新的步伐，把握創(chuàng)新的方向；促進了新業(yè)務的形成，這又擴展和強化了企業(yè)群。因此，積極地利用企業(yè)群力量，是提高企業(yè)競爭力的重要途徑。

從企業(yè)的角度來講，可以采取的措施有：

(1)選擇同類或相關企業(yè)群集之地，充分利用企業(yè)群的外溢效應，分享企業(yè)群在信息、技術、要素和中問投入品市場上的公共利益。

(2)融入企業(yè)群之中，與企業(yè)群中的人員、機構打成一片，將潛在的企業(yè)群利益轉變?yōu)楝F(xiàn)實的效率優(yōu)勢。

(3)高效地管理自身的價值系統(tǒng)，通過信息溝通和長期合作等方式，提高與自己的供應商和銷售渠道的合作效率，真正降低市場合作成本，發(fā)揮市場價值鏈的積極作用。

(4)加強企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，相互學習，形成新的知識和技能，利用企業(yè)間資源的相互依賴性和經(jīng)濟活動的多元化性進行新的組合和延伸，使企業(yè)降低交易成本，獲取更多的潛在利潤。

(5)企業(yè)借助于互聯(lián)網(wǎng)虛擬化經(jīng)營來增強企業(yè)在合作伙伴、合作領域、合作方式、各自組織結構選擇的靈活性，既可以大大降低風險，又可以在資源、技術等方面發(fā)揮協(xié)同的優(yōu)勢。

(6)實施價值鏈外包戰(zhàn)略，有效地降低產(chǎn)品成本，分散風險，引進和利用外部資源，有效地確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

海信集團副總裁、海信數(shù)碼公司董事長王志浩表示，海信數(shù)碼將全面面向3c融合。海信數(shù)碼只是海信重整其IT的一部分，海信還表示，要建設基于先進信息系統(tǒng)的運營管理中心；成立國內領先3c產(chǎn)品研發(fā)中心；改造完成具備國際水準的現(xiàn)代化生產(chǎn)制造中心；在全國10個大區(qū)建設100家海信數(shù)碼體驗中心；與Intel、微軟等國際領導IT企業(yè)建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴關系等等。這一重整計劃被海信統(tǒng)稱為“龍虎計劃”。

無獨有偶，國內另一家電巨頭TCL，也在此前兩個月時推出過自己的“龍虎計劃”，TCL的“龍虎計劃”瞄準的也是重整其信息產(chǎn)業(yè)和數(shù)碼產(chǎn)品，因為這一業(yè)務遠排在TCL彩電、手機業(yè)務之后，它將是TCI。未來發(fā)展的主要空間之一。不僅是海信和TCL在重整IT業(yè)務時提出了自己的“龍虎計劃”，海爾、夏新等同樣有類似戰(zhàn)略。一時間，家電巨頭紛紛殺回IT，目標直指3C融合的數(shù)碼產(chǎn)品。

戰(zhàn)略趨同下企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇與轉移按照經(jīng)濟學家熊彼得的創(chuàng)新理論認為，戰(zhàn)略趨同是戰(zhàn)略創(chuàng)新不斷循環(huán)進行的一個暫時階段，戰(zhàn)略趨同必將由于喪失差異化而使行業(yè)競爭激化，從而削低行業(yè)平均利潤率，隨之而來的就是優(yōu)勝劣汰，再產(chǎn)生新一輪的戰(zhàn)略創(chuàng)新，如此反復循環(huán)。但競爭的結果具有很大的不確定性，通常戰(zhàn)略的倡導者和市場的領導者更容易成功，這也是戰(zhàn)略創(chuàng)新的動力所在。因此，而對企業(yè)競爭外部環(huán)境的多變性、復雜性，一方面要求企業(yè)超越市場導向，強化競爭戰(zhàn)略觀念，即在顧客需要的基礎上，設法影響外部環(huán)境、挖掘潛在需求，并進而改變甚至創(chuàng)造顧客的新需求，使競爭產(chǎn)品提升為競爭能力，樹立善于競爭的戰(zhàn)略導向思維。另一方面，在實施競爭戰(zhàn)略中，要注重獨特性、持續(xù)性的培育，盡力避免趨同。

一、戰(zhàn)略趨同下企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

1.實現(xiàn)可能的幾種戰(zhàn)略組合

波特認為當一個企業(yè)處于缺乏市場份額和資本投入時，它就必須采用成本領先戰(zhàn)略，而行業(yè)范圍的差異化不可能容納低戌本定位，也不可能在較小范圍內既采取差異化又實現(xiàn)低成本。而現(xiàn)實的市場競爭往往要求企業(yè)在實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化同時，又要求總成本(即經(jīng)濟成本)的領先。事實上企業(yè)的實踐表明，一個企業(yè)可以使成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略并行，在企業(yè)是從事紡織機械專件生產(chǎn)的制造企業(yè)，主要生產(chǎn)棉紡、化纖機械設備的六大系列專件，企業(yè)實行的是專業(yè)化的成本領先與差異化相結合的經(jīng)營戰(zhàn)略，從1998年至2003年六年的經(jīng)營績效表明，企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展離不開宏觀市場需求擴大的環(huán)境，更主要是依靠技術進步、成本領先以及產(chǎn)品與服務的差異化組合策略。近六年來銷售收入由1998年的2216萬元逐年遞增至2003年的11777萬元；利潤總額由1998年的11萬元逐年遞增至2003年的1353萬元；全員勞動生產(chǎn)率由1998年的10050元／人逐年遞增至2003年的112800元／人；每百元生產(chǎn)成本由1998年的0．553元逐年遞減至2003年的0．289元?？梢?，低成本企業(yè)必須有產(chǎn)品差異化的競爭水平才能生存，產(chǎn)品差異化的企業(yè)必須有成本的競爭能力才能生存。

2.實施反向戰(zhàn)略

一旦主流企業(yè)選擇了某個戰(zhàn)略定位后，其選擇的反面就是它們無法顧及的地方，即“非此即彼”。

如七喜的“非可樂”定位市場是可口可樂無法兼顧的一樣。因此反向戰(zhàn)略的選擇也是一種有效的“戰(zhàn)略細分”。其本質是避免爭搶同一顧客群，在進行產(chǎn)品服務定位和差異化分析時進行市場細分，選擇更有利于企業(yè)發(fā)展的顧客群作為自已的目標市場。

3.提高戰(zhàn)略實施的柔性

所謂戰(zhàn)略柔性是指在其戰(zhàn)略基礎上考慮并且實現(xiàn)變化的主動性和能力。柔性一般包含兩種能力，一種是行動柔性，它反映企業(yè)以變應變的能力，是采取新的行動，即通過組織和過程的結構變動，增加系統(tǒng)的適應變化的能力，如“寧讓價格不讓市場”的策略。另一種是狀態(tài)柔性，它反映企業(yè)以不變應萬變的能力。是系統(tǒng)不受環(huán)境變化影響，保證生產(chǎn)系統(tǒng)相對穩(wěn)定，繼續(xù)有效運轉的能力，如“寧讓市場不讓價格”的策略。在動態(tài)的競爭環(huán)境中，柔性可以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)可以通過提高產(chǎn)能柔性保持競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢，產(chǎn)能柔性是指企業(yè)應對市場需求波動的能力，是生產(chǎn)量的可調整性。企業(yè)若能以較低的成本實現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)量的波動，則該企業(yè)具有較高的產(chǎn)能柔性，這要求企業(yè)具有平穩(wěn)的成本曲線，當固定成本比重較小，變動成本相對較大的情況下，企業(yè)的損益平衡點可以更低，相對具有較高的產(chǎn)能柔性。

企業(yè)可以通過提高競爭互動柔性提升競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢。競爭互動柔性是指企業(yè)與競爭對手在反復對抗中表現(xiàn)出的產(chǎn)品、價格的適應性與可調整性。企業(yè)若能從較低的成本快速地推出新產(chǎn)品、變化促銷方式、調整價格等多方面做出反應，既可以對競爭對手形成更大的壓力，又有利于把握新的市場機會。企業(yè)可以通過供應鏈柔性提高企業(yè)間協(xié)同效應，增強競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢。供應鏈柔性是指企業(yè)采購過程原料價格、數(shù)量和供應商結構的適應性與可調整性。

現(xiàn)代供應鏈管理強調的與供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系，通過共享信息、共同合作、協(xié)商協(xié)調相互的行為，以此縮減庫存成本，減少或降低供應中的不穩(wěn)定因素，縮短新產(chǎn)品開發(fā)過程，使多方獲益是提高供應鏈柔性的一種途徑。

二、戰(zhàn)略趨同下企業(yè)競爭戰(zhàn)略的轉移

1.根據(jù)行業(yè)價值的轉移規(guī)律，確定企業(yè)價值轉移戰(zhàn)略

每個產(chǎn)業(yè)都有其自身的發(fā)展規(guī)律，在每個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)的價值也在不斷轉移。當技術領先時，企業(yè)的價值在技術創(chuàng)新方面，決定企業(yè)可以通過技術壟斷和輸出獲得超額利潤。當技術逐步成熟時，企業(yè)的價值就可能轉移到產(chǎn)品創(chuàng)新上，決定企業(yè)通過不斷的多樣化和差異化戰(zhàn)略獲得超額利潤。當技術和產(chǎn)品都非常成熟時，企業(yè)的價值可能轉移到服務環(huán)節(jié)或轉移到相關的其他行業(yè)發(fā)展上去。因此企業(yè)可以根據(jù)價值鏈分析方法和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，制定恰當?shù)膬r值轉移戰(zhàn)略。

2.實施價值管理，從點優(yōu)勢向群優(yōu)勢轉移

按照波特的價值鏈理論，一個企業(yè)在眾多的“價值活動”中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值的。而創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就必然是企業(yè)價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，應重點關注、精心培育、形成點優(yōu)勢，加大競爭對手模仿難度。如通過價值鏈的分解，強調做精做強產(chǎn)品，而非做大做全，從功能與成本的比較中，集中力量培育并發(fā)展增值的核心環(huán)節(jié)，分離非核心環(huán)節(jié)；通過價值鏈的整合，設計新的價值鏈，廣泛利用企業(yè)外部資源，使之產(chǎn)生新的增值環(huán)節(jié)；通過價值鏈的協(xié)同，實施企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以提高生產(chǎn)效率、加快創(chuàng)新步伐、降低市場風險、降低交易成本、把握市場機遇，促進新業(yè)務的形成或潛在利潤的獲得。