企業(yè)創(chuàng)新就是根據(jù)市場需求的發(fā)展趨勢，為生產經(jīng)營跟市場需求相適應的產品，而充分利用并不斷優(yōu)化自身資源與社會資源配置，從企業(yè)經(jīng)營管理各個層面上進行的創(chuàng)造和革新。

1．制度創(chuàng)新

制度創(chuàng)新是指引入新的企業(yè)制度安排來代替原來的企業(yè)制度，以適應企業(yè)面臨的新情況或新特點。制度創(chuàng)新的核心是產權制度創(chuàng)新，它涉及為調動經(jīng)營者和員工的積極性而設計的一整套利益機制。只有先進的企業(yè)制度安排，才能調動各類人員的積極性，推動技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的發(fā)展。

2．技術創(chuàng)新

技術創(chuàng)新是指一種新的生產方式的引入，這種新方法可以建立在一種新的科學發(fā)現(xiàn)的基礎上，也可以是以獲利為目的經(jīng)營某種商品的新方法，還可以是工藝上的創(chuàng)新。新的生產方式，具體是指企業(yè)從投入品到產出品的整個物質生產過程中發(fā)生的“革命性”的變化，或稱“突變”。這種突變與在循環(huán)流轉中年復一年的同質流動或小步驟調整不同，既包括原材料、能源、設備、產品等硬件創(chuàng)新，也包括工藝程序設計、操作方法改進等軟件創(chuàng)新。其中產品創(chuàng)新按新產品的創(chuàng)新和改進程度，可以分為全新新產品、換代新產品、改進新產品和仿造新產品；工藝創(chuàng)新則可以分為獨立的工藝創(chuàng)新和伴隨性的工藝創(chuàng)新。

3．管理創(chuàng)新

管理創(chuàng)新是指企業(yè)把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等)或要素組合引入企業(yè)管理系統(tǒng)的創(chuàng)新活動。它通過對企業(yè)的各種生產要素(人力、物力、技術)和各項職能(包括生產、市場等)在質和量上進行新的變化或組合安排，以創(chuàng)造出一種新的、更有效的資源整合范式。這種范式既可以是新的有效整合資源以達到企業(yè)目標和責任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合及新的目標制定等方面的細節(jié)管理。

企業(yè)創(chuàng)新的分類 季輝，馮開紅主編.管理學原理.中國林業(yè)出版社,2007.8.

創(chuàng)新離不開創(chuàng)新主體，也就是創(chuàng)新者。廣義上說，人人都是創(chuàng)新的主體。享譽政界、企業(yè)界的著名管理學家和培訓師吳甘霖在他所著的《我們都是創(chuàng)新天才》一書中認為，每一個人都可以創(chuàng)新，每個人都可以成為創(chuàng)新者。但現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，創(chuàng)新主體往往是企業(yè)或一些科研機構等，創(chuàng)新成了集體的勞動過程和成果。但我們看到，任何創(chuàng)新的源頭都來自個人心目中萌發(fā)的創(chuàng)意。創(chuàng)新的功能就是能給創(chuàng)新者和社會帶來福利收益。對于企業(yè)而言，創(chuàng)新可以帶來利潤的增加，帶來市場占有率的增加，帶來消費者的認可等。我們在“創(chuàng)新”一詞前面加上一個詞，幾乎都能讀得通，例如國家創(chuàng)新、企業(yè)創(chuàng)新、方法創(chuàng)新、理念創(chuàng)新等。企業(yè)是市場經(jīng)濟中創(chuàng)新的主體，對于企業(yè)而言，創(chuàng)新可以分為產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、思維創(chuàng)新、管理創(chuàng)新(企業(yè)文化創(chuàng)新，組織與制度創(chuàng)新)等。

1．創(chuàng)造性

創(chuàng)新的創(chuàng)造性是指創(chuàng)新所進行的活動與以前所進行的活動相比，具有顯著的進步，創(chuàng)新首先是創(chuàng)造性構思的結果。創(chuàng)新的創(chuàng)造性首先表現(xiàn)在其所應用的技術是以前未使用過的新技術和現(xiàn)有技術的改進技術，應用效果有明顯提高；其次表現(xiàn)在創(chuàng)新過程中企業(yè)家對生產要素進行了新組合。從另一方面來說，創(chuàng)新的創(chuàng)造性體現(xiàn)在：一是新產品、新工藝上或是產品、工藝的顯著變化上；二是組織機構、制度、管理方式上的變革。

2．風險性

創(chuàng)新活動涉及許多相關環(huán)節(jié)和眾多影響因素，從而使得創(chuàng)新的結果呈現(xiàn)出不確定性。一個創(chuàng)新方案的提出和實施就是一種決策行為，凡是決策就不可避免地具有一定的風險性。同時創(chuàng)新特別是技術創(chuàng)新需要相當大的投入，這些投入能否順利實現(xiàn)價值補償，受到許多不確定因素的影響，既有技術本身的不確定性，也有來自市場、社會、政策的不確定性，這些眾多的不確定性，也就意味著創(chuàng)新帶有較大的風險。如美國的一份研究報告曾經(jīng)斷言，美國的每10個專利，只有1個能變成創(chuàng)新。企業(yè)新產品開發(fā)成功率也只有20％一30％。

3．高效益性

企業(yè)創(chuàng)新的目的是增加企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。由于創(chuàng)新具有高風險，而在經(jīng)濟活動中高風險與高收益是并存的，所以企業(yè)創(chuàng)新具有高效益性。通過創(chuàng)新來獲取高額收益并使自己迅速壯大的最成功的例子就是微軟公司。比爾·蓋茨于1975年創(chuàng)辦微軟公司時，僅有3人，年收入僅為1．6萬美元，但由于比爾·蓋茨等人的不斷創(chuàng)新，使得微軟公司一躍成為風靡全球的巨型高科技公司，獲得了巨大的經(jīng)濟利益，到1995年，其年收入高達60億美元，所實現(xiàn)的利潤比另外十大軟件公司的利潤總和還多。

4．系統(tǒng)性和綜合性

企業(yè)是由多種要素構成的綜合體，其生產經(jīng)營過程是由多個環(huán)節(jié)構成的，企業(yè)創(chuàng)新涉及市場調查、預測、決策、研究開發(fā)、設計、安裝、調試、管理、市場營銷等一系列過程的系統(tǒng)活動。同時企業(yè)創(chuàng)新是由許多人共同參與、共同努力的結果，創(chuàng)新既需要企業(yè)家的冒險精神和組織管理能力，也需要科技人員的理論知識和技術，還需要創(chuàng)新活動具體執(zhí)行者的密切配合，因此創(chuàng)新具有系統(tǒng)性和綜合性。

5．時效性

創(chuàng)新的時效性首先表現(xiàn)在產品的替代過程中，由于消費者的偏好、變化或生產技術更新都會引起產品的更新?lián)Q代。因此進行產品創(chuàng)新有時效性，其表現(xiàn)在不同創(chuàng)新類型的先后順序上。由于一種新的市場需求總是首先表現(xiàn)為產品要求，因而，在創(chuàng)新初期，企業(yè)的創(chuàng)新活動主要是產品創(chuàng)新，其次為降低生產成本、改進品質、提高生產效率。在該階段，企業(yè)就會集中精力進行工藝創(chuàng)新。當生產有一定規(guī)模后，企業(yè)的創(chuàng)新注意力逐步轉移到市場營銷的創(chuàng)新上，以提高市場占有率。在這些創(chuàng)新重點的不同時序上，還會伴隨著必要的組織創(chuàng)新。

6．實用性

企業(yè)的創(chuàng)新需求必產生于當企業(yè)的內部或外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)為適應環(huán)境的變化，通過創(chuàng)新將使企業(yè)適應新的環(huán)境，能夠促進企業(yè)發(fā)展而進步。創(chuàng)新是為了發(fā)展進步，只有真正能夠促使企業(yè)發(fā)展和進步的創(chuàng)新，才是真正意義上的創(chuàng)新。

有學者提出這樣的觀點：農業(yè)經(jīng)濟時代競爭的主要手段是圈地，誰占有土地，誰就是競爭的勝利者。工業(yè)經(jīng)濟時代競爭的主要手段是圈錢，誰占有更多的資本，誰就會享有市場的主動權。知識經(jīng)濟時代競爭的主要手段是圈人，誰掌握能為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務的人才隊伍，誰就具有核心競爭力。企業(yè)進行創(chuàng)新，直接目標是在市場競爭中獲得生存與發(fā)展，而企業(yè)的競爭實質上是人才的競爭。企業(yè)如何選才、留才、用才，是有效提高核心競爭力的關鍵。人力資源管理(HRM)是一種管理員工關系的戰(zhàn)略方法，它強調開發(fā)人的潛力對獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢至關重要，通過結合各種員工政策、活動和實踐獲得這種優(yōu)勢。

面對信息化形勢，現(xiàn)代企業(yè)所需人才要具有如下素質：

一是基本的管理知識，了解企業(yè)當前的管理重點和管理思路，能夠對企業(yè)目前的管理問題進行深入分析。

二是基本的信息技術知識。懂得信息技術基本常識和信息技術的發(fā)展趨勢，保證企業(yè)的信息化建設符合發(fā)展潮流。

三是全面的業(yè)務知識，對企業(yè)內部的流程和制度全面掌握，并且了解業(yè)務開展過程。 四是良好的綜合技能，包括團隊合作、組織溝通、解決問題、演示匯報等技能。

主要包括：

(一)意外的機遇

意外的成功或失敗，意外的偶然事件都可以成為現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新的機會，重要的是人們是否善于抓住機會，機會只青睞有準備的頭腦。如三峽庫區(qū)的一些企業(yè)利用搬遷的機遇，搞合資、轉項目、上新產品等，使企業(yè)煥發(fā)了新的活力。

(二)生產或管理的技術變化

技術的變化可能帶來生產方法、生產設備、原材料、產品和管理方法的變化。如計算機網(wǎng)絡的出現(xiàn)，給貿易方式帶來的創(chuàng)新——電子商務。

(三)人口情況的變化

人口是市場的重要因素，它的變動既能為某些企業(yè)帶來市場機會，也能使它們失去市場機會。如老年化社會的來臨就可能給一些現(xiàn)代企業(yè)帶來特殊的機遇。

(四)宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化

迅速增長的經(jīng)濟背景可能給企業(yè)帶來不斷擴大的市場，而整個國民經(jīng)濟的蕭條則可能降低企業(yè)產品需求者的購買能力。

(五)觀念的轉變文化

與價值觀念的變化可能改變消費者的消費偏好或勞動者對工作及其報酬的態(tài)度。如身體保健方面觀念的變化為現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新提供了許多機會。

(六)現(xiàn)實存在的不協(xié)調現(xiàn)象

如生產經(jīng)營中的瓶頸，可能影響了勞動生產率的提高或勞動積極性的發(fā)揮，因而始終困擾著企業(yè)的管理人員。這種卡殼環(huán)節(jié)，既可能是某種材料的質地不夠理想，且始終找不到替代品，也可能是某種工藝加工方法的不完善，還可能是某種分配政策的不合理。

(七)實際工作提出的需要

這種需要往往提供現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新機會，如某些現(xiàn)代企業(yè)原來環(huán)保不能達標，在客觀情況的要求下，采用新的生產方法等，可能就達標了。

企業(yè)創(chuàng)新的實質是一種辯證的否定或揚棄，在原有競爭優(yōu)勢的基礎上拓展新的競爭優(yōu)勢。通過自我創(chuàng)新，破壞現(xiàn)有市場狀態(tài)，構建一系列新的競爭優(yōu)勢，從而整合為基于企業(yè)整體發(fā)展的持續(xù)競爭優(yōu)勢。企業(yè)創(chuàng)新過程由遠見、資源和方式三個基本要素或步驟構成(如圖所示)。

第一，遠見。企業(yè)的創(chuàng)新要么重新啟動競爭優(yōu)勢循環(huán)，要么開辟新的“無人區(qū)”。但是創(chuàng)新的成功必須立足于合理的遠見，并選擇可行的突破口。遠見其實就是發(fā)現(xiàn)和把握消費者需要而沒有察覺的機會。為了在長期的市場競爭中能夠立于不敗之地，企業(yè)就不能只是滿足其當前的消費者，還應該爭取未來的消費者。企業(yè)不僅應該考慮其當前的市場競爭，而且更應具有先見之明，預期未來的市場狀態(tài)。合理的遠見主要來源于以下幾個方面：對既有市場和產品觀念的擺脫；對價格與功能的突破；對產業(yè)常規(guī)的改變；對多個領域的整合；對其他產業(yè)的學習和參考；對消費者導向的超越。

第二，資源。在動態(tài)環(huán)境中，所有的競爭優(yōu)勢都是暫時的。企業(yè)要想在復雜、動蕩環(huán)境中獲取基于企業(yè)整體發(fā)展的持續(xù)競爭優(yōu)勢，就必須迅速從一種競爭優(yōu)勢轉移到另一種競爭優(yōu)勢，也就是說要求快速反應。由此就不僅要求企業(yè)經(jīng)營流程的縮短，更要求其組織能力的高度動態(tài)化和適應性，以趕在競爭對手之前把握和利用動蕩環(huán)境提供的商機。但是，出奇制勝要求有扎實的基礎。這種基礎要么來自于多年的潛心開發(fā)和積累，要么來自于既有資源應用能力的擴展。

第三，方式。在復雜、動蕩環(huán)境中，企業(yè)只具備卓越的遠見和較豐富的戰(zhàn)略資源還不能保證企業(yè)不斷獲得新的競爭優(yōu)勢。因為企業(yè)的遠見和資源需要通過合適的實施方式才能實現(xiàn)其目的。在動蕩環(huán)境中，立足于遠見和資源，企業(yè)主要通過兩種方式影響未來的市場走勢和創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。這兩種方式就是改變競爭規(guī)則或一連串行動。改變競爭規(guī)則可以在市場上或產業(yè)中制造突發(fā)性或中斷性行為，改變競爭的場地，使競爭對手陷于被動局面甚至是困境，一連串行動能夠打破市場的均勢，開啟創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的商機。

管理者不僅要對自己的工作進行創(chuàng)新，而且更要為部屬的創(chuàng)新提供條件、創(chuàng)造環(huán)境，有效地組織現(xiàn)代企業(yè)內部的創(chuàng)新。其組織現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新活動的主要方式為：

(1)管理者應該積極支持下屬在工作中的創(chuàng)新行為管理者要創(chuàng)造促進現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新的組織氛圍，應該積極支持、下屬在工作中的創(chuàng)新行為，大張旗鼓地宣傳創(chuàng)新，激發(fā)創(chuàng)新，樹立“無功便是有過”的新觀念，使每一個人都奮發(fā)向上、努力進取、躍躍欲試、大膽嘗試。要造成一種人人談創(chuàng)新，時時想創(chuàng)新，無處不創(chuàng)新的組織氛圍。

(2)制定有彈性的計劃創(chuàng)新意味著打破舊的規(guī)則，意味著時間和資源的計劃外占用，因此，現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新要求組織的計劃必須具有彈性。創(chuàng)新需要思考，思考需要時間，為了使人們有時問去思考、有條件去嘗試，組織制定的計劃必須具有一定的彈性。

(3)建立合理的獎酬制度要激發(fā)個人的創(chuàng)新熱情，還必須建立合理的評價和獎酬制度。創(chuàng)新的原始動機也許是個人的成就感、自我實現(xiàn)的需要。但如果創(chuàng)新的努力不能得到組織或社會的承認，不能得到公正的評價和合理的獎酬，則繼續(xù)創(chuàng)新的動力就會漸漸失去。

一、重視戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略謀劃是企業(yè)的靈魂，戰(zhàn)略管理關乎企業(yè)的發(fā)展方向。面對世界經(jīng)濟一體化進程的加快、信息技術的迅速發(fā)展和知識經(jīng)濟興起所帶來的外部環(huán)境深刻而巨大的變化，特別是我國加人WTO后所面對的世界跨國公司的挑戰(zhàn)，企業(yè)管理是以生產為導向的封閉型、被動型、粗放型的企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須在戰(zhàn)略創(chuàng)新方面下功夫。企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新首先是指企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和實施要著眼于全球競爭。今后企業(yè)的競爭態(tài)勢將是國內競爭國際化和國際競爭國內化，因此，任何企業(yè)的戰(zhàn)略都必須放眼全球；另一方面企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和實施要在捕捉外部環(huán)境機遇的基礎上更多地立足于企業(yè)核心競爭力的形成。核心競爭力也叫核心專長，就是擁有別人所沒有的優(yōu)勢資源。今后企業(yè)的競爭主要是圍繞培育和形成核心競爭力來展開。培育和形成核心競爭力必須適應企業(yè)外部的環(huán)境因素，如顧客價值、競爭者和替代品的變化。顧客價值是指產品或服務提供的效用多少。面對變化了的顧客價值，應采取的措施是重新選擇與核心競爭力相匹配的經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務領域，避開變化了的顧客價值；不斷建立新的核心競爭力，預測、跟蹤并滿足不斷變化的顧客需求。面對經(jīng)濟全球化、貿易壁壘減少帶來的企業(yè)競爭對手數(shù)量增加與規(guī)模擴大，企業(yè)必須及早確立核心競爭力的發(fā)展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的持續(xù)發(fā)展。面對企業(yè)核心競爭力受到替代晶的威脅。企業(yè)必須以不斷創(chuàng)新競爭方式和運作方式，在形成核心競爭力方面有突破性進展，使自己永遠走在前列。

二、構造“企業(yè)生態(tài)”

企業(yè)生態(tài)是指企業(yè)生存和發(fā)展的和諧環(huán)境。美國著名管理大師彼得·德魯克說過：企業(yè)之間的生存發(fā)展如同自然界中各種生物物種之間的生存與發(fā)展一樣，它們均是一種“生態(tài)關系”。面對經(jīng)濟全球化、信息化、知識經(jīng)濟興起以及加入WTO所帶來的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的劇烈變化，市場意識和對環(huán)境的敏感性，改變傳統(tǒng)的把“自我”與企業(yè)必須具備市場“環(huán)境”完全割裂的意識，確立“共生”的意識，形成和諧的“企業(yè)生態(tài)”。構建“企業(yè)生態(tài)”首先是開展協(xié)同競爭。由于經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢的增強，面對日益激烈和復雜的競爭環(huán)境，企業(yè)必須超脫傳統(tǒng)競爭模式，以合作代替對抗，在競爭中合作，在合作中競爭，通過一定程度的合作和資源共享來尋求競爭優(yōu)勢，即實現(xiàn)“雙贏”。協(xié)同競爭的關鍵是選擇合作伙伴。選擇合作伙伴的原則又包括：創(chuàng)造利益的潛力；趨同價值觀；創(chuàng)設有利的合作環(huán)境；實現(xiàn)伙伴關系的目標與企業(yè)自身目標的一致性。其次是開展綠色經(jīng)營。面對可持續(xù)發(fā)展和國際綠色貿易壁壘的挑戰(zhàn)，順應世界綠色浪潮的大趨勢，企業(yè)必須改變只顧自身經(jīng)濟利益而忽視對社會和環(huán)境可能產生影響的狹隘發(fā)展模式，實現(xiàn)經(jīng)營綠色化，建立綠色企業(yè)。這就要求企業(yè)不僅要承擔起促進經(jīng)濟發(fā)展的責任，而且要擔負起推動社會發(fā)展和生態(tài)發(fā)展的責任。綠色經(jīng)營的措施包括：研究、掌握國際環(huán)保法規(guī)，加強環(huán)境認證和管理；積極申請和取得環(huán)境標志認證；開展清潔生產，開發(fā)綠色產品；積極利用WTO的爭端解決機制，維護自己的合法利益。

三、調整組織結構

組織結構是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的保證。我國目前組織結構的特點是嚴格的層次關系，固定的職責，高度的正規(guī)化模式，正式的溝通渠道，集權化的決策，以及管理環(huán)節(jié)多，管理成本高，企業(yè)效率低等。由于科學技術的飛速發(fā)展和市場的瞬息萬變，使得企業(yè)的運轉節(jié)奏大大加快，要求企業(yè)保持高度的機動靈活性，而國際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內部網(wǎng)的廣泛應用，又使得傳統(tǒng)的組織結構難以適應時代的要求。為此，必須調整和創(chuàng)新組織結構。調整組織結構的目標，一是扁平化，即通過破除傳統(tǒng)的自上而下垂直多層的結構，減少管理層次，壓縮職能機構，增加管理幅度，建立一種緊縮的橫向組織，加快信息傳遞和反饋的速度，以提高管理效率。二是柔性化，即通過建立臨時性組織來擺脫原有組織形式束縛，實現(xiàn)靈活性與多樣性的統(tǒng)一，以增強企業(yè)適應內外環(huán)境變化的能力。三是虛擬化，即通過通訊網(wǎng)絡技術，把實現(xiàn)企業(yè)目標所需要的知識、信息、人才等聯(lián)系在一起，組成動態(tài)的內部資源利用綜合體，在組織上突破有形的界限，并利用一定的外部資源實現(xiàn)企業(yè)目標。調整組織結構的理想目標是建立學習型組織。面對知識經(jīng)濟時代不僅僅是獲得知識和信息，更重要的是它高度重視建立全體人員衷心共有的目標、價值觀和經(jīng)營使命。

四、建立人本文化

在21世紀這樣的知識經(jīng)濟時代或戰(zhàn)略競爭時代，人力資本將逐步取代金融資本而成為戰(zhàn)略資源。知識經(jīng)濟的競爭，最終將是人才的競爭。同時，我國加入WTO將會強化對國內優(yōu)秀人才的爭奪，外國資本和跨國公司進入中國市場后對各類人才不拘一格的爭奪將會成為我國企業(yè)能否生存的最大威脅。因此，必須改變傳統(tǒng)的以物為本的企業(yè)文化，建立以人為本的企業(yè)文化。建立人本文化，首先要注重情感管理，即理解人、尊重人、關心人，通過塑造良好的人際關系，充分發(fā)揮人的主動性積極性。其次是重視人力資源的開發(fā)和利用，即重視培養(yǎng)人，提高員工的知識和技能素質；重視激勵人，運用物質手段和精神手段相結合的方式，激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性；重視使用人，給員工提供發(fā)展的機會和創(chuàng)新的舞臺，使個人的才華能夠得到充分施展。

五、強化知識管理

在工業(yè)社會，核心資源是資本。在知識經(jīng)濟時代，知識的價值和作用將超過資本的價值和作用而成為核心資源，知識將成為社會經(jīng)濟發(fā)展的關鍵因素。面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，企業(yè)創(chuàng)新必須重視資源的開發(fā)與利用，因此，必須強化知識管理。強化知識管理首先要把技術知識視為一種商品，進行知識運作，也就是在生產流通領域通過對知識的使用獲取利潤，在市場上通過知識產權的交易，實現(xiàn)知識價值增值。其次要善于運用全球信息網(wǎng)，不斷獲取世界范圍內的新知識、新信息，進行知識的積累、知識的優(yōu)化組合與創(chuàng)新，從而有效地利用人類文明成果，推動企業(yè)的發(fā)展。再次要高度重視員工知識素質的提高和潛在能力的發(fā)掘。因為人是知識的載體，知識管理的實質在于開發(fā)人才。最后要設立知識主管業(yè)務，其主要職責是引導員工共同分享知識，鼓勵員工把信息與他們的認識和能力結合起來，以創(chuàng)造新的知識。

六、培育職業(yè)化的企業(yè)家隊伍

創(chuàng)新經(jīng)濟學的鼻祖熊彼特指出，創(chuàng)新的主體是企業(yè)家。企業(yè)家是最具有創(chuàng)新能力和影響力的人，他們不墨守成規(guī)，不遵循循環(huán)流轉的軌道，卻常常創(chuàng)造性地改變這種軌道。目前我國企業(yè)創(chuàng)新效率不佳與企業(yè)家缺乏不無關系。因此，要推動企業(yè)創(chuàng)新，必須注重企業(yè)家隊伍建設，培育和造就一個主導管理創(chuàng)新前沿和領導市場競爭潮流的“企業(yè)家階層”。在這方面，我們應借鑒發(fā)達國家的經(jīng)驗，結合我國國情，在責、權、利一致的原則下，完善經(jīng)營者激勵約束機制，建立一套科學、公正的考核、晉升體系，使經(jīng)營者的個人利益與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤。在干部人事制度上，引進競爭機制，建立經(jīng)營者人才市場，使企業(yè)家這種生產要素，通過市場機制合理配置。國家也要采取措施建立企業(yè)家人才交流市場、資格認定系統(tǒng)、繼續(xù)教育培訓機制等，以促進我國企業(yè)經(jīng)營者職業(yè)化。

七、加快制度創(chuàng)新，以制度創(chuàng)新促進管理創(chuàng)新

管理創(chuàng)新與制度創(chuàng)新是相互促進、相輔相成相互保證的關系。制度創(chuàng)新是解決企業(yè)資源市場配置的微觀機制問題，也就是說，通過制度創(chuàng)新使企業(yè)成為富有活力的、能自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、自我發(fā)展的經(jīng)濟細胞。管理創(chuàng)新是解決企業(yè)內部資源如何組合，使之盡可能多地產出的問題，也就是建立起面向市場的內部組織框架，形成產品開發(fā)活力、行為激勵體系及高效運作的機制。制度創(chuàng)新能為推進企業(yè)創(chuàng)新提供良好的基礎，增加推動力。因此企業(yè)創(chuàng)新必須深化企業(yè)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

在本節(jié)中，選擇了四個我國通信企業(yè)創(chuàng)新的案例進行介紹分析，以反映一些中國通信企業(yè)創(chuàng)新的成功與不足之處。

一、GSM移動電話

1993年，中國聯(lián)通公司成立之后，確定了在國內建設GSM數(shù)字蜂窩電話網(wǎng)絡的決策。這一決策對整個中國移動電話業(yè)務的發(fā)展起到了決定性的作用。

當時，中國電信的模擬移動電話還未大規(guī)模打開市場，移動電話屬于高檔通信產品，利潤空間很大，聯(lián)通公司以該業(yè)務作為競爭的突破口當然是最合理的選擇。面對移動電話業(yè)務初步顯露的市場需求，聯(lián)通公司必須快速地推出自己的更高質量的移動通信服務，才能最大限度地搶占市場，為了能夠盡快地進人市場，在CD—MA和GSM的技術選擇問題上，聯(lián)通公司經(jīng)過謹慎的論證后選擇了后者。因為CDMA雖然技術上的發(fā)展前景較好，但當時的CD—MA系統(tǒng)還不成熟，性能不穩(wěn)定，不能滿足市場推廣的需要，如果繼續(xù)等待CDMA，可能會失去稍縱即逝的發(fā)展機遇，因此立即選擇已經(jīng)成熟的、在歐洲市場已經(jīng)獲得大規(guī)模商用的GSM技術是一個明智的選擇。而聯(lián)通的決定也促使中國電信放棄了選擇CDMA技術進行2G創(chuàng)新的初衷，立刻上馬GSM，可以推斷，如果當時中國電信仍然等待觀望，那么現(xiàn)在聯(lián)通在國內移動市場的份額一定不僅僅是現(xiàn)在的20％。隨后的移動電話業(yè)務的大發(fā)展，可以說是中國聯(lián)通和中國電信(拆分后為中國移動)共同創(chuàng)新的結果。

這是中國通信企業(yè)的重大創(chuàng)新項目之一，它首次在一個重要的業(yè)務領域引發(fā)了全國性的競爭，標志著我國通信企業(yè)以競爭為導向、市場為導向觀念的初步形成，并為我國通信企業(yè)選擇正確的創(chuàng)新時機和技術積累了成功的經(jīng)驗。

二、如意通與神州行

如意通與神州行是中國聯(lián)通和中國移動1999年相繼推出的智能網(wǎng)預付費業(yè)務的品牌名稱。預付費業(yè)務在1998年成為國際市場最成功的業(yè)務之一，這引起了我國通信企業(yè)的關注。同時由于國內通信市場上移動電話業(yè)務競爭一直相當激烈，價格競爭始終都是最主要的手段，這實際上并不利于通信企業(yè)的長遠發(fā)展，因此通信企業(yè)急需引入新的服務方式來吸引用戶，采用一種更為合理的方式來擴大市場，預付費業(yè)務無疑滿足了這一要求。1999年，中國聯(lián)通在北京、上海、廣東等省首先推出了如意通，而中國移動隨后在全國150個城市開放了可充值漫游的神州行業(yè)務，預付費用戶的增長非常迅猛，曾一度出現(xiàn)神州行卡脫銷的局面，到2000年末全國移動電話預付費用戶達到了1700萬。

預付費業(yè)務采用的是無月租費、通話費0．60元／33鐘的資費結構，對于每月手機使用量較少的用戶，采用預付費業(yè)務更為合理，而每月通話時間超過250分鐘時，則仍是簽約用戶更劃算。因此，預付費業(yè)務本身的目標市場就是低端用戶，大多數(shù)神州行用戶的月通話費都不超過100元。而企業(yè)提供預付費業(yè)務卻需要增加新的智能網(wǎng)設備，因此現(xiàn)階段平均每個神州行用戶的成本較簽約用戶為高。這樣來看，是否預付費業(yè)務只是一種低價值的業(yè)務呢?不然，用戶數(shù)量的增加對于企業(yè)會帶來更多的利益，從短期來看，它有助于提高網(wǎng)絡的利用率，降低實際的單位成本；從長期來看，它為企業(yè)贏得了大量的用戶資源，而用戶的使用量只會增加，不會減少，其潛在的價值是不可估量的。

如意通與神州行之所以成功，關鍵是抓住了潛力巨大的用戶市場。近幾年，手機價格迅速下降，成為促進移動電話業(yè)務增長的重要原因。但是高額的入網(wǎng)費和月租費仍使大批的消費者對其望而卻步，消費者首先考慮的仍是價格因素，希望能以較低的費用使用該業(yè)務。預付費業(yè)務很好地滿足了他們的要求。使他們在需求較低時就有條件和能力使用該業(yè)務，可以說是提前開發(fā)了潛在的市場，可以預見，預付費業(yè)務在今后擴展移動電話市場的過程中仍將發(fā)揮巨大的作用、

三、201校園電話卡

對于很多電話用戶來說，可能201電話是一個陌生的名詞，但對于大專院校的學生來說卻已是不可或缺的生活必需品了。

201電話卡體現(xiàn)了一種預付卡集群用戶的概念，開辦201電話卡的多是學校、醫(yī)院、軍隊這類單位，用戶群體具有相對的流動性，數(shù)量大，需求量大，而且要求電話呼人和呼出都很方便。簡單的公用電話翠然不能滿足方便性的要求，而且由于人員居住的復雜性，安裝普通的家庭電話很難解決計費問題。正是在認識到這些特定市場的需求潛力、了解到實際難點后，中國電信針對市場的集中性提出統(tǒng)一安裝電話終端，采用預付費卡的形式，創(chuàng)造出了201電話卡業(yè)務。這是與一般的電話卡業(yè)務顯著不同的地方，也就是首先要解決話機終端的問題。

1997年，天津電信率先在天津大學、南開大學所有的學生宿舍等安裝了201電話并發(fā)行了201電話卡，隨后這一業(yè)務迅速在全國普及，特別在各大院校成功地解決了學生打電話難的問題。

從技術上來講，201電話與智能網(wǎng)電話卡業(yè)務沒有本質的區(qū)別，但它是中國電信根據(jù)特殊市場的特殊要求而創(chuàng)造的新業(yè)務。大學校園的信息密集度非常高，是一個電話業(yè)務的高端市場。在201電話推出之前，一方面學生打電話非常困難，另一方面中國電信城市電話業(yè)務增長緩慢，201電話運用了市場細分的方法，成功地開發(fā)了這一潛力巨大的電話業(yè)務市場，為中國電信帶來了長期的大量的業(yè)務收入。這種考察市場的特殊性，尋找市場中尚未滿足的需求的方式，是今后通信企業(yè)創(chuàng)新、實現(xiàn)服務差別化的重要方向。

四、WAP

2000年，WAP是通信技術熱點中的熱點，對于WAP業(yè)務的預測和報道都是非常樂觀的。人們相信，以我國6000萬的移動電話用戶和]700萬的網(wǎng)民，以及發(fā)展迅速的WAP手機，WAP業(yè)務已經(jīng)具備了用戶基礎。在中國移動決定開辦WAP業(yè)務之前，也曾對WAP用戶進行了預測，得出了到2000年底，WAP用戶數(shù)將達到10萬人的結論。但事實是，經(jīng)過了一年多的發(fā)展，到2001年上半年，WAP用戶數(shù)還不到2萬人。

WAP業(yè)務發(fā)展不盡如人意的原因是多方面的，總的來說是技術和市場兩方面都不成熟。WAP提供的是手機上網(wǎng)服務，那么它首先必須回答一個問題：用戶為什么要用手機上網(wǎng)?CCNIC的中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展狀況統(tǒng)計報告指出，我國網(wǎng)民最常用的Intemet網(wǎng)絡服務依次為：電子信箱，搜索引擎，軟件上傳或下載，各類信息查詢，網(wǎng)上聊天．新聞組，BBS，網(wǎng)絡尋呼，個人主頁，網(wǎng)上游戲娛樂，網(wǎng)上炒股，網(wǎng)上購物或商務活動，以及網(wǎng)絡電話等。由于WAP受到無線頻帶的限制，速率較低(僅有9．6kbit／s)，手機終端屏幕小，存儲容量有限，輸入不方便，費用也偏高，與汁算機終端相比，手機上網(wǎng)具有先天不足，因此以上這些網(wǎng)絡應用顯然不可能全部移植到手機上來，只有那些用戶希望隨時得到而且清晰簡潔的信息才適合于WAP，這樣移動商務似乎是比較有前途的應用，然而國內的電子商務環(huán)境還沒有成熟，相關的支撐體系以及相應的法律都不健全，電子商務的發(fā)展受到了阻礙，移動電子商務自然也隨之擱淺。于是就造成了WAP開通之后，幾乎沒有提供什么具有現(xiàn)實意義的應用，也就出現(xiàn)了不知道用WAP來做什么的尷尬局面。因此，可以說WAP本身技術的不成熟限制了需求空間，而我國這一需求空間尚未形成，在已經(jīng)使用WAP手機的用戶中，許多都是追求潮流的年輕人，并沒有真正期望通過WAP來獲得所需要的信息，WAP的實際使用量非常小，而大多數(shù)的消費者則采取了冷靜的觀望態(tài)度。

中國移動對WAP由熱到冷的過程也進行了分析，總結了WAP失敗的原因，目前一方面通過采用針對GSM網(wǎng)絡的GPRS、(G)EDGE等技術提高WAP的速率，從技術上解決WAP的先天不足；另一方面積極開發(fā)適合WAP的應用，使用戶從WAP業(yè)務能夠獲得所需要的價值。這兩方面的努力首先在一些發(fā)達城市中進行，以期逐步地培育WAP市場。這表明，對于WAP業(yè)務，甚至整個3G業(yè)務，中國移動已經(jīng)由盲目發(fā)展轉變?yōu)橹斏骼潇o地考察分析市場并尋找市場機會。應該說WAP帶來的經(jīng)驗和教訓，對于今后我國通信企業(yè)的創(chuàng)新嘗試是非常有益的。

五、案例總結

選擇的四個案例中，有大規(guī)模、高投入的重大創(chuàng)新，也有小規(guī)模的輔助創(chuàng)新；有依靠引進的模仿創(chuàng)新，也有針對特殊市場的自主創(chuàng)新，但這幾個案例都集中反映出了創(chuàng)新經(jīng)濟屬性，強調了市場需求對創(chuàng)新成功的關鍵作用。研究市場、發(fā)現(xiàn)需求一直是我國通信企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，在20世紀80年代和90年代，我國通信大發(fā)展時期，大量未被滿足的市場需求保證了我國通信企業(yè)所進行的大量模仿創(chuàng)新都獲得了很大的成功。但是在現(xiàn)階段，對于層出不窮的新業(yè)務，市場的需求是不確定的，要求我國的通信企業(yè)必須增強研究市場的能力，準確地發(fā)現(xiàn)市場機會，防止盲目的引進和模仿，才能確保創(chuàng)新的成功，使企業(yè)的資源獲得充分有效的利用。