評級量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成若干項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目后設(shè)一個(gè)量表，由考核者作出考核。評級量表法之所以被用得最多是因?yàn)榭己苏甙l(fā)現(xiàn)它極易完成，而且費(fèi)時(shí)又少，又好學(xué)，并且有效性也很高。

評級量表法之所以能實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)是因?yàn)樗鼊?chuàng)造了一種數(shù)量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看做績效增長或被用作進(jìn)行提升的依據(jù)。

除表示形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強(qiáng)，因?yàn)樗鼘α勘肀憩F(xiàn)為上的每一點(diǎn)的特征都作了簡短的說明，而不是簡單地量表上的高或低，因?yàn)樵u級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工（被考核者）的績效一個(gè)更精確的評價(jià)。在以表形式的評級量表上，考核者只能主觀地確定每個(gè)要素每一等級的水平。如什么是 “低于平均”？多數(shù)評量表都是非表形式的，因?yàn)槠淇己藘?nèi)容工作與工作聯(lián)系更緊，更針對員工的表現(xiàn)。

每個(gè)測評單位可根據(jù)自己行業(yè)的特點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)一些量表作為評價(jià)的依據(jù)，量表可以復(fù)雜些，也可簡單些，只要能測出不同的品質(zhì)就行。

總的說來，評級量表又簡單又省事。同時(shí)，決策者發(fā)現(xiàn)評級量表可以滿足很多考核目標(biāo)，因?yàn)樗o出了績效的結(jié)果，這個(gè)數(shù)量結(jié)果可以用來調(diào)薪、調(diào)配工作等。

評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬大的或中庸的考核者，就會(huì)把每個(gè)人的每個(gè)項(xiàng)目很快地評為高分或平均分。多數(shù)評級量表并不針對某一特別崗位，而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應(yīng)進(jìn)入績效考核中。

評級量表法評級量表法是考核中采用最普遍的一種方法，是由考核者根據(jù)量表，對員工每一個(gè)考核項(xiàng)目作出評價(jià)和記分，常用5點(diǎn)量表。如下表：

評級量表法示例1

盡管評級量表法常常遭致攻擊，但他仍以簡單、迅速的特點(diǎn)廣為組織所采用。

對員工績效進(jìn)行考評的方法。根據(jù)績效考評的目的和需要設(shè)計(jì)出評級量表，列出相關(guān)的績效考評項(xiàng)目，并說明每一個(gè)考評項(xiàng)目的具體含義，然后將每一個(gè)考評項(xiàng)目分成若干個(gè)等級，并給出每一個(gè)等級相應(yīng)的考評分?jǐn)?shù)，由考評者對被考評員工在每一個(gè)考評項(xiàng)目的情況進(jìn)行評價(jià)和記分，最后計(jì)算出每一名被考評員工的總分，就得到了考評的結(jié)果。^[2]。

評級量表法能夠?qū)T工的具體工作行為進(jìn)行評價(jià),但應(yīng)對傳統(tǒng)的評級量表法進(jìn)行改進(jìn),將“績”的考核表格分解為“個(gè)性指標(biāo)”考核子表和“共性指標(biāo)”考核表,具有更強(qiáng)的針對性。^[3]。

• 課堂教學(xué)的考核可以使用評級量表法^[4]

• 評級量表法可用于生涯規(guī)劃，對于為個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃提供參考和研究基礎(chǔ)的目的而言，評級量表法是最簡單也是最有效的評估方法。^[1]

• 相同崗位人員的選拔可以用評級量表法在為某種競爭需要對個(gè)人進(jìn)行比較時(shí)，如只有一個(gè)人具有提升的機(jī)會(huì)或只給予一定數(shù)量的人加薪，這就需要用同一方法和標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行評價(jià)。而且要盡可能簡單，就可用評級量表法。^[1]

潛在有效的評價(jià)員工績效的方法。在目標(biāo)管理法中，員工同他們的部門經(jīng)理共同參與目標(biāo)的建立，在如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面，經(jīng)理給予員工一定的自由度。參與目標(biāo)建立是使得員工成為該過程的一部分。作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理是通過員工知道期望于他們的是什么，從而把時(shí)間和精力投入到最大程度實(shí)現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。從公平的角度來看，目標(biāo)管理較為公平，因?yàn)榭冃?biāo)準(zhǔn)是按相對客觀的條件來設(shè)定的，因而評分相對沒有偏見。但目標(biāo)管理也有一些缺點(diǎn)，并存在若干潛在的問題。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為；績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，因此MBO沒有為相互比較提供共同的基礎(chǔ)，而這些目標(biāo)又會(huì)給員工帶來績效壓力和緊張感。^[1]