所謂管理意識，是指管理者能夠自覺運用科學(xué)管理的思想方法和原理原則去認(rèn)識、分析和解決管理問題，在長期的管理過程中形成的一種特殊的智慧、欲望和沖動。它是產(chǎn)生于人類社會的管理實踐中，同時又高于管理實踐，對管理實踐起著指導(dǎo)作用?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)管理者，應(yīng)具備七種管理意識：整體意識、結(jié)構(gòu)意識、人本意識、制度意識、市場意識、競爭意識和創(chuàng)新意識。

一、整體意識

　　其基本意思是，管理者應(yīng)當(dāng)把管理的對象如人、財、物和信息等要素，看成是一個有機整體，它們之間是相互聯(lián)系、相互作用和相互制約的因此，管理者看問題要全面，要統(tǒng)觀全局，著力于企業(yè)整體績效的改善，不能犯部門主義或本位主義的錯誤。具體來說，管理者應(yīng)按照如下思路來認(rèn)識“整體”：

　　1、整體具有完整性。構(gòu)成整體的要素應(yīng)當(dāng)是完整的，如果有哪一類要素欠缺，將會影響整體功能的發(fā)揮。作為一種社會系統(tǒng)的企業(yè)，應(yīng)至少具有以下六類要素：

• (1)目標(biāo)要素一目標(biāo)是企業(yè)系統(tǒng)存在的前提，沒有共同的目標(biāo)，企業(yè)就失去了存在的根據(jù)。

• (2)資源要素一主要包括人力資源、財力資源、物資資源和技術(shù)信息資源等，它們是構(gòu)成企業(yè)系統(tǒng)的物質(zhì)基礎(chǔ)。

• (3)整合要素一資源成為生產(chǎn)力的關(guān)鍵之處在于要能夠被成功地整合，在企業(yè)中發(fā)揮整合功能的要素有管理、制度、信譽、品牌和文化等。

• (4)動力要素一這是系統(tǒng)的運行的力量所在，能夠產(chǎn)生動力的要素主要有目標(biāo)、責(zé)任、競爭和激勵等。

• (5)技能要素一這是為了對系統(tǒng)組成要素的技術(shù)性和精確度作出規(guī)定，沒有它，系統(tǒng)的運行將缺乏質(zhì)量，系統(tǒng)適應(yīng)環(huán)境的能力也將大為減弱。

• (6)診斷矯正要素一這是系統(tǒng)內(nèi)部的神經(jīng)系統(tǒng)，負(fù)責(zé)檢查系統(tǒng)本身存在的問題，并進(jìn)行修正。

　　在經(jīng)濟(jì)社會生活中，有的企業(yè)之所以步履蹣跚，甚至總在原地徘徊，效率低下，主要原因就是某些要素的缺位。

　　2、整體是同一性和斗爭性的統(tǒng)一。同一性是矛盾的各方面之間得以建立聯(lián)系的前提，斗爭性反映了矛盾各方面之間的差異，只要是列一性處于主流地位，這些不同的方面仍然可以組成一個有機整體，這就是人們通常說的求同存異。有的人一說到整體，便無條件地要求整體的各部分要保持一致，行動要統(tǒng)一，思想要統(tǒng)一，言行舉止都要統(tǒng)一。什么都來一刀切，仿佛只有這樣才算是和諧，才算是一個整體或者集體，這是對整體的誤解。社會心理學(xué)、組織行為學(xué)等學(xué)科關(guān)于群體的研究證明了以上觀點，認(rèn)為群體在保持和諧的同時，應(yīng)維持適當(dāng)?shù)臎_突水平，如果完全沒有沖突，群體就會缺乏活力。在企業(yè)的運作發(fā)展過程中，“同一性”的最直接體現(xiàn)就是企業(yè)的共同價值觀，有它作指引，企業(yè)內(nèi)部不同層次不同類別的員工才會有統(tǒng)一的使命感、方向感和責(zé)任感；“斗爭性”要求企業(yè)做到各種資源盡可能實現(xiàn)多樣化和豐富化，正所謂一枝獨秀不是春，允許“百花齊放、百家爭鳴”，這樣的企業(yè)，才有生機活力和競爭力。

　　3、整體具有凝聚力和向心力。對于系統(tǒng)整體中的人的要素而言，應(yīng)具有凝聚力和向心力。企業(yè)的管理當(dāng)局或者領(lǐng)導(dǎo)班子，應(yīng)當(dāng)具有凝聚力，這主要通過他們的戰(zhàn)略眼光、決策能力、影響力和管理績效來體現(xiàn)；向心力反映的是企業(yè)員工，普遍具有一種從四面八方向中心靠攏的愿望和趨勢?？梢哉J(rèn)為，凝聚力是向心力的前提，向心力是凝聚力的表現(xiàn)。

　　4、整體具有穩(wěn)定性。整體之所以是整體，一個重要的原因是它應(yīng)在較長的時間內(nèi)保持穩(wěn)定，它具有一種超個人的穩(wěn)定力量。即使個別領(lǐng)袖人物突然離去，也不致于對整體的存在和發(fā)展構(gòu)成威脅。在實際社會生活中，有些錯誤傾向和做法，是對整體意識的公然背叛。例如有些管理者在選人用人時，總是習(xí)慣于在熟人、朋友或老部下中提拔親信；在工作重心的把握上，只對自己所擅長的專業(yè)領(lǐng)域感興趣；在資源和財富的分配上，自覺或不自覺地向個別部門或少數(shù)人物傾斜，等等。結(jié)果，一些部分受重視，另一些部分被冷落，企業(yè)運行體現(xiàn)出高度的非均衡性，整體效能得不到充分發(fā)揮，同時，企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險性被無限放大，安全性越來越小。

二、結(jié)構(gòu)意識

　　結(jié)構(gòu)是事物內(nèi)部各組成要素之間的搭配狀態(tài)。與整體意識相比，結(jié)構(gòu)意識使得管理者認(rèn)識事物的眼光從外部深入到了內(nèi)部。而管理學(xué)理論對結(jié)構(gòu)的關(guān)注，集中體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)或組織機構(gòu)方面 關(guān)于它的重要性，管理大師德魯克曾有這樣的論述：“良好的組織機構(gòu)其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個道德的社會一樣 但是，糟糕的組織機構(gòu)會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人員是多么出色?！?結(jié)構(gòu)不但體現(xiàn)了組成事物的各要素之間的分工關(guān)系，而且還反映了它們之間的主次關(guān)系以及相互作用的機制和效果。人們常說，結(jié)構(gòu)決定功能。因此，管理者應(yīng)當(dāng)看到，企業(yè)要實現(xiàn)整體功能的發(fā)揮，不能只靠其中的哪一類要素或哪一類要素中的哪些部分，而是要全部要素所組成的結(jié)構(gòu)協(xié)作性地發(fā)揮作用。為了便于管理者形成科學(xué)的結(jié)構(gòu)意識，以下總結(jié)了據(jù)以考察結(jié)構(gòu)的十個基本視角：

　　1．簡單結(jié)構(gòu)與復(fù)雜結(jié)構(gòu)。規(guī)模越小的組織，其結(jié)構(gòu)越簡單，反之就越復(fù)雜；結(jié)構(gòu)越簡單的組織，越缺乏穩(wěn)定性，復(fù)雜的東西是不輕易崩潰的。因此，小企業(yè)的管理者們，要想止自己的企業(yè)活得長(即獲得穩(wěn)定性)，從結(jié)構(gòu)的角度看，就是使它復(fù)雜化，從小企業(yè)發(fā)展成中型甚至大型企業(yè)，雖然說“小的是美好的”(舒馬赫語)，但大的卻是安全的。

　　2．縱向結(jié)構(gòu)與橫向結(jié)構(gòu)。這是考察組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)方式，從縱向上看分多少個層次或等級，得到所謂的直線制結(jié)構(gòu)；從橫向上看分成多少個機構(gòu)或部門，形成所謂的職能制結(jié)構(gòu)。前者體現(xiàn)了上下級之間的指揮與服從關(guān)系，強調(diào)權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一，避免政出多門；后者則反映同一層次的分工與協(xié)作關(guān)系，突出專業(yè)化高效率，但給協(xié)調(diào)溝通可能造成麻煩。為了解決兩種基本結(jié)構(gòu)可能造成的問題，除了要盡可能做到設(shè)計上的合理外，更重要的是通過管理技術(shù)的推廣(如信息化自動化)、管理藝術(shù)的運用和企業(yè)文化的熏陶等來彌補固有結(jié)構(gòu)的不足 近年來被廣為宣傳介紹的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，其實是一種調(diào)整后的直線職能制，它不過是適應(yīng)了企業(yè)多元化發(fā)展的需要，在分權(quán)程度上較傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)走得更遠(yuǎn)些而已。

　　3．正式結(jié)構(gòu)與非正式結(jié)構(gòu)。管理學(xué)史上的霍桑試驗，證明了在企業(yè)中廣泛存在著非正式組織。其含義是，由于工作中的人們發(fā)現(xiàn)彼此存在共同的愛好、興趣、價值觀，或者有共同的背景、經(jīng)歷或遭遇，他們枉人格、情感、心理上產(chǎn)生了共鳴，從而形成的特殊群體，就是非正式組織，它的凝聚力和向心力都很強。從某種意義上講，非正式組織是基于正式組織的缺陷而產(chǎn)生的，同時它還迎合了人們的需要，因而更具有人性化。非正式組織的存在，使得正式組織的工作效率和工作質(zhì)量受到了明顯的影響。但由于它又具有不可避免的客觀必然性，所以管理當(dāng)局必須正視他們，然后引導(dǎo)他們。所以，正式組織的管理者，應(yīng)該花必要的精力來研究非正式組織的結(jié)構(gòu)，掌握其成因和訴求，并努力完善正式結(jié)構(gòu)中的不足，從而使正式組織在一定程度上實現(xiàn)非正式化，獲得非正式組織的凝聚力和向心力，這是非 常有意義的一件事情。

　　4．規(guī)范結(jié)構(gòu)與實際結(jié)構(gòu)。關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的問題，管理學(xué)家們從各自的研究角度出發(fā)，提出各種各樣應(yīng)然性的規(guī)范結(jié)構(gòu)，是一種理想的結(jié)構(gòu)狀態(tài)。但是，現(xiàn)實中實然性的組織結(jié)構(gòu)，可能與管理學(xué)家們想象的相距甚遠(yuǎn)。管理者如果只看到規(guī)范結(jié)構(gòu)看不到實際結(jié)構(gòu)，那就是紙上談兵、本本主義；要是只看到實際結(jié)構(gòu)有意忽略規(guī)范結(jié)構(gòu)，則會走上唯經(jīng)驗主義的道路。我們應(yīng)該把兩者有機結(jié)合，規(guī)范結(jié)構(gòu)可以作為一種指導(dǎo)或者衡量標(biāo)準(zhǔn)，實際結(jié)構(gòu)是管理工作的立足點和歸結(jié)點。

　　5．靜態(tài)結(jié)構(gòu)與動態(tài)結(jié)構(gòu)。在描述一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)狀態(tài)時，許多人通常都是從靜態(tài)角度上考察的。其實，從動態(tài)意義來分析將更為重要，因為企業(yè)是運轉(zhuǎn)的，是變化的。有的企業(yè)，由于結(jié)構(gòu)化程度不高，所以其靜態(tài)結(jié)構(gòu)尚基本清晰，但是動態(tài)結(jié)構(gòu)卻不明顯，或者說在運轉(zhuǎn)時已經(jīng)混亂得沒有了結(jié)構(gòu)。這種企業(yè)，運轉(zhuǎn)無序，要實現(xiàn)其目標(biāo)，談何容易?

　　6．開放結(jié)構(gòu)與封閉結(jié)構(gòu)。受系統(tǒng)論等思想學(xué)說的影響，現(xiàn)代管理者普遍接受了開放的觀點，認(rèn)為任何一個系統(tǒng)都應(yīng)保持開放，與外部環(huán)境之間不斷保持物質(zhì)、信息和能量的交換，系統(tǒng)與環(huán)境之間維持著動態(tài)的平衡。唯有開放，系統(tǒng)才能生存，才能發(fā)展。在企業(yè)管理過程中，開放性主要體現(xiàn)在：企業(yè)內(nèi)部的各部門以及各組成人員，都要及時地對來自市場客戶、競爭對手、政府機構(gòu)和其他相關(guān)環(huán)境因素的變化做出積極的適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，不能閉門造車，任其自然。

　　7．剛性結(jié)構(gòu)與彈性結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)中穩(wěn)定性最強的部分，稱為剛性結(jié)構(gòu)；反之，穩(wěn)定性不強，容易被靈活加以調(diào)整的部分。則是彈性結(jié)構(gòu)。一般地可以認(rèn)為，剛性結(jié)構(gòu)是主要的，并且在整個結(jié)構(gòu)中處于支配地位，而彈性結(jié)構(gòu)是次要的，起輔助作用。在管理制度化非常明顯的組織中，已經(jīng)是一種文化心理結(jié)構(gòu)在起作用，因而剛性較為突出；而在人治色彩較濃厚的地方，彈性則越明顯，甚至?xí)霈F(xiàn)一種非結(jié)構(gòu)狀態(tài)。

　　8．機械結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)?？客饬ψ饔貌拍芫S持自身完整性的結(jié)構(gòu)，就是機械結(jié)構(gòu)；無需借助外力，憑自身的協(xié)調(diào)機制便能使結(jié)構(gòu)發(fā)揮出應(yīng)有的功能，這樣的結(jié)構(gòu)可以認(rèn)為是有機結(jié)構(gòu)。凳子的腿斷了，必須要找木匠師傅來給它重新裝上，它才能發(fā)揮一只凳子的作用，它是機械結(jié)構(gòu)；一只手的五個手指，如果由于某種原因少了一個指頭，那么其他四指照樣要履行整只手的職責(zé)，再斷掉一個，剩下的三指仍然會協(xié)調(diào)一致，承擔(dān)起整只手的任務(wù)，這是有機結(jié)構(gòu)。對企業(yè)發(fā)展而言，我們要的是這種高度協(xié)調(diào)一致的有機結(jié)構(gòu)．但是也要明白，有機結(jié)構(gòu)并不是自動形成的．為此科學(xué)管理必須付出長期的努力。

　　9. 普通結(jié)構(gòu)與特殊結(jié)構(gòu)。在競爭的環(huán)境中，很少有這樣一個企業(yè)，它的結(jié)構(gòu)處處都與眾不同，以至于沒法找到一個同類與之相比。任何一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)，既具有普遍性，又有特殊性。普通結(jié)構(gòu)反映一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)應(yīng)達(dá)到 類企業(yè)的最低狀態(tài)，或者標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)，這種結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了同類企業(yè)組織共有的運行規(guī)律和發(fā)展水平；特殊結(jié)構(gòu)寄托了一個企業(yè)組織的個性特征，是該企業(yè)的吸引力和競爭優(yōu)勢之所在。

　　l0．有效結(jié)構(gòu)與無效結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)最終要具有有效性。有的結(jié)構(gòu)，從理論上看雖存在著明顯的不足，但卻在實踐過程中如魚得水；另外一些結(jié)構(gòu)，在理論上可謂是無懈可擊，然而到了操作環(huán)節(jié)卻屢試不爽。對有缺陷但卻有效的結(jié)構(gòu)我們應(yīng)該好好分析，對看上去成熟可是卻不能帶來效率的結(jié)構(gòu)也要認(rèn)真總結(jié)。

三、人本意識

　　提倡管理要以人為本，這在管理學(xué)史上并不是一件輕松的事。管理學(xué)家和企業(yè)管理者們對效率因素的關(guān)注，首先是機器沒備，然后是技術(shù)或產(chǎn)品，在競爭日趨激烈的情況下，他們才想到了人。與此同時，啟蒙運動關(guān)于自由、民主、人權(quán)等現(xiàn)代價值觀念逐漸深入人心，作為管理對象的員工，越來越要求與資方平等地坐到淡判席上，爭取他們的應(yīng)有權(quán)益。再加上民主政治的正式建立，最終使得人本管理有希望變成現(xiàn)實。正如克雷納所言的那樣：“管理學(xué)思想開始關(guān)心人的方面，這并不是出于人道的考慮，而是因為絕望。”真正的人本意識應(yīng)體現(xiàn)為以下七個方面：

　　1．依靠人。人力資源不但是管理所需要的最基本的資源，而且是最主要的資源。有學(xué)者指出：“在過去相當(dāng)長的時間內(nèi)，人們曾經(jīng)熱衷于片面追求產(chǎn)值和利潤，卻忽視了創(chuàng)造產(chǎn)值、創(chuàng)造財富的人和使用產(chǎn)品的人。在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，人們越來越認(rèn)識到，決定一個企業(yè)、一個社會發(fā)展能力的，主要并不在于機器沒備，而在于人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。” 在“技術(shù)決定淪”的影響下，一些管理者有意無意地冷落了本該重點加以注意的人?！耙揽咳恕睉?yīng)體現(xiàn)在：管理者以他或她所擁有的人力而自豪，認(rèn)為這些人力不是成本，而是資本，他或她會好好地對待他們。

　　2．尊重人。在馬斯洛的需求層次理論中，尊重屬于較高的需要層次。既然人都有獲得尊重的需要，那么我們應(yīng)該無條件地尊重每一個人，要發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為對方與自己在人格上完全平等。上級尊重下級，對下級來說是一種動力和鼓勵；下級尊重上級，說明上級能夠獲得支持甚至有一種成就感；平級之間互相尊重，是彼此認(rèn)同和協(xié)作的體現(xiàn)。

　　3．使用人。這里的意思是說，英雄都有用武之地，是人才都能夠被派上用場，而不是受到冷落、閑置或排擠。近些年，有關(guān)人士一再倡議，要相信人人是人才，世上無不可用之人，對人才，一定要仔細(xì)地發(fā)現(xiàn)，大膽地使用。

　　4．激勵人。要讓員工積極、努力和高效率地工作，必須對他們進(jìn)行激勵。激勵的基本內(nèi)涵是，采取措施使員工以工作為樂并且在工作中獲得滿足，通過他們的自覺參與和奉獻(xiàn)取得更高的組織績效。筆者建議管理者應(yīng)樹立這樣的激勵觀念：“要把獲得激勵當(dāng)成是組織成員特有的權(quán)利，是組織管理者應(yīng)盡的義務(wù)?！贝送?，還應(yīng)把對員工的控制縮減至最低限度，因為人本管理的基本意思應(yīng)是多激勵，少控制。

　　5．培訓(xùn)人。為了使員工能夠適應(yīng)目前及今后的工作，管理者必須為他們提供盡量多的高質(zhì)量的培訓(xùn)。培訓(xùn)是一種人力資本投資，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。據(jù)美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨計算，若企業(yè)在物力方面的投資增加4.5倍，則企業(yè)利潤增長3.5倍；要是在人力方面的投資增加3.5倍的話，那么企業(yè)的利潤則會增長l7.5倍。

　　6．團(tuán)結(jié)人。沒有團(tuán)結(jié)，以人為本就不可能徹底。如何把那些作為管理主體和管理對象的人打造成一個富有凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊?要通過下列途徑來實現(xiàn)：

　　(1)建立共同價值觀。共同價值觀是人們形成團(tuán)隊的情感和人格基礎(chǔ)，沒有共同價值觀，就不會有真正的團(tuán)隊。管理學(xué)大師德魯克指出：“每一家企業(yè)都要求員工有義務(wù)建立共同的目標(biāo)，并形成為大家所公認(rèn)的價值觀。沒有這些義務(wù)，就沒有企業(yè)，而只有一群烏合之眾。管理者的首要任務(wù)就是思考、制定并讓大家知道這些共同的任務(wù)、價值觀和目標(biāo)?！?/p>

　　(2)恒久的事業(yè)心。團(tuán)隊的每個成員，都應(yīng)有恒久的事業(yè)心，真正把干事業(yè)當(dāng)成自己的畢生目的，是一種信仰，這樣大家才有可能長期合作。

　　(3)領(lǐng)袖人物。團(tuán)隊的發(fā)起和維持，都離不開領(lǐng)袖人物。與此同時，一個團(tuán)隊中的領(lǐng)袖入物，并不是唯一的。那種一個領(lǐng)袖帶著一群追隨者風(fēng)風(fēng)火火闖天下的工作群體，只是一種微弱意義上的團(tuán)隊。因為只有一個領(lǐng)袖人物，一旦這個唯一的領(lǐng)袖離開，那些追隨者將作鳥獸散。一個既已形成的團(tuán)隊，其中的任何人離開，可能會引起其他成員的痛心或惋惜，但不至于對整個團(tuán)隊的存續(xù)構(gòu)成致命威脅。

　　(4)妥協(xié)與忍讓。這是從個性特點上對團(tuán)隊成員提出的必然要求。不難想象，一群人個個都固執(zhí)己見，誰也不想讓步，那么他們形成團(tuán)隊的可能性幾乎為零。應(yīng)當(dāng)認(rèn)為，每個團(tuán)隊都是由具有共同價值觀同時又具有不同特點的人求同存異的結(jié)果。他們彼此包容、理解、依賴和認(rèn)同，是一個有機統(tǒng)一體。

　　(5)人員的數(shù)量要合適。團(tuán)隊成員，既不能過少，也不能太多。人數(shù)過少，團(tuán)隊往往是個別領(lǐng)袖人物的放大，這樣的團(tuán)隊很不穩(wěn)定，缺乏研究價值；人數(shù)太多，互動交流的機會減少，不大可能做到有效的團(tuán)結(jié)。英國學(xué)者大衛(wèi)-鮑迪認(rèn)為：“12人以上的小組要整合成一個團(tuán)隊是有困難的。這些人達(dá)成一個共同的目標(biāo)，要選擇合適的時間和地點來會一次面幾乎都有困難。絕大多數(shù)團(tuán)隊人數(shù)控制在2～10人之間，4～8人可能是最普遍的?！?/p>

　　(6)和諧與均衡。團(tuán)隊成員之間結(jié)構(gòu)要互補，呈現(xiàn)出異質(zhì)化的傾向。他們彼此的性格要相容，能夠和諧相處，平等交流。同時在利益分配上應(yīng)做到均衡。若是最高的年薪是10萬元，最低的則只有2萬元，這種差異化程度顯然超過了團(tuán)隊成員的最高承受力，不利于團(tuán)隊的穩(wěn)定。但是，維持適當(dāng)?shù)睦娌町?如最高年薪為l0萬，最低也有7萬)，卻是大家能夠忍受的(一點差異都不能容忍的自然算不上團(tuán)隊)。

　　(7)創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。團(tuán)隊要有活力，要能夠適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟(jì)社會形勢尤其是要在競爭的環(huán)境中獲得長期的生存，不善于創(chuàng)新是不行的因此，要保證團(tuán)隊成員都能夠具有強烈的創(chuàng)新精神和卓越的創(chuàng)新能力

　　7．關(guān)心人。企業(yè)哲學(xué)要回答的基本問題之一，就是企業(yè)與人的關(guān)系問題 人本管理主張，是企業(yè)為人而存在，不是人為企業(yè)而活著。管理者必須全方位全過程地做到關(guān)心人，關(guān)心他們的下屬，關(guān)心他們的客戶，傾聽他們的呼聲，維護(hù)他們的利益。

四、制度意識

　　常言道：不依規(guī)矩，不成方圓。制度在管理過程中具有非常重要的作用。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派的重要代表人物、德國學(xué)者柯武剛等人認(rèn)為：“制度的關(guān)鍵功能是增進(jìn)秩序? ?，秩序鼓勵著信賴和信任，并減少著合作的成本?！?進(jìn)一步說，制度是一種很好的管理手段，離開了制度的管理必然是混亂的，高成本的?？茖W(xué)的制度意識至少應(yīng)包括以下幾個方面：

　　1．要把制度作為一種積極的有益的規(guī)范來對待。面對制度，首先想到的應(yīng)當(dāng)是它的規(guī)范性。制度規(guī)范的存在．保證了企業(yè)運行的穩(wěn)定性、有序性與和諧性。與此同時，制度規(guī)范還給企業(yè)員工的行為提供了向?qū)В鰪娏舜蠹业男睦眍A(yù)期。規(guī)模越大的企業(yè)，越需要制度，就好比修造一棟建筑物必須有鋼筋，沒有它，建筑物就會散架；做一個雞圈則可以不要鋼筋，有水泥和砂就行了，這正如許多小企業(yè)．其管理運作幾乎沒有什么制度可言。

　　2．制度必須合理。制度執(zhí)行不力甚至形同虛設(shè)的原因很可能是出自制度本身，制度不是一個好制度，有諸多不合理的地方，于是人們不愿意遵照這樣的制度去執(zhí)行。如何判斷一項制度是否合理，主要有三個標(biāo)準(zhǔn)：第一，看制度設(shè)計是不是著眼于常規(guī)性多發(fā)性問題的解決。制度主要是用來解決常規(guī)性問題的，不是解決突發(fā)性事件的 有的管理者，不知什么原因走上了一條“唯制度主義”的道路，什么問題都求助于制度。每發(fā)生一種新情況，他們就想到定制度或者在原有制度中增加新的條款。結(jié)果新情況新問題不斷出現(xiàn)，大大超出他們的事先預(yù)料，于是只有不斷地定制度，還美其名日“制度創(chuàng)新”。制度越來越多，甚至多到泛濫的程度，制度的權(quán)威性受到影響，執(zhí)行難度加大了。第二，看制度所調(diào)整的利益是否有利于多數(shù) 任何制度的確立，都必然一定程度上涉及利益的調(diào)整。在一個特定的組織中，我們應(yīng)該分析這種制度所調(diào)整的利益是否有利于組織成員的多數(shù)(三分之二以上)。一項制度獲得了三分之二以上組織成員的支持，從合法性角度看，已經(jīng)具備了通過的可能性。第三，看制度本身是否具備足夠的可操作性 我們評價制度的合理性，不能光從制度設(shè)定的目的來考察就行了，更重要的還在于它的內(nèi)容規(guī)定和實施程序上是否得當(dāng)。如果一項制度不具有可操作性，那么就毫無用處。

　　3．制度必須具有執(zhí)行力。制度的執(zhí)行力主要依賴于這樣幾個方面：一是高層管理者的以身作則，率先垂范親自推動制度的實施；二是制度內(nèi)部存在著明顯的積極誘因，讓人感覺得照著做是最好的選擇；三是制度應(yīng)包含一定的懲戒機制，使不這樣做的人要兇此而付出代價。

　　4．制度神圣不可侵犯。中國人的管理環(huán)境或管理文化，歷來都是“人治”當(dāng)頭，不少人對制度的態(tài)度是：制度是人定的。言下之意，人比制度大，制度服從于人，被人改動就不足為奇了。國人總是對違反制度的人寬宏大量，違反者也極力試圖通過清人說情或者賄買執(zhí)法者以逃避制度的懲罰，大家部沒有維護(hù)制度的積極性。要想有真正的制度意識，必須發(fā)自內(nèi)心地承認(rèn)制度神圣不可侵犯，要把制度確立為一種超個人的價值信仰，否則制度缺失的問題將永遠(yuǎn)無法解決。

五、市場意識

　　市場是社會分工的產(chǎn)物，它 時也反映了社會各經(jīng)濟(jì)主體之問相互依存的關(guān)系 市場意識就是要體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)主體能夠積極為可能的交易對象的利益著想，以自己的產(chǎn)品或服務(wù)贏得對方的滿意和付費 企業(yè)管理者應(yīng)分別在以下方面強化自身的市場意 。

　　1．市場調(diào)研 這是了解市場需要的必經(jīng)步驟。我國改革開放之初，還是短缺經(jīng)濟(jì)狀態(tài)；二十年后，許多行業(yè)的許多產(chǎn)品都嚴(yán)重供過于求 為什么會這樣呢?一個重要的原因是，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)主體，沒有對市場需求進(jìn)行及時有效的調(diào)查研究 所以，不少企業(yè)雖然說是在做“營銷”，但它們其實不過是在“推銷”那些嚴(yán)重脫離市場需求的產(chǎn)品，根本沒有達(dá)到真正的市場營銷觀念階段。

　　2．市場細(xì)分和市場定位 在市場空間越來越大、人們的需求也日益多元化的情況下，任何一個企業(yè)部不可能面向全部顧客(人口)生產(chǎn)他們所需要的全部產(chǎn)品和提供他們所需要的全部服務(wù)，即使 生產(chǎn)一種產(chǎn)品只提供一種服務(wù)，也不能滿足全部顧客對這種產(chǎn)品或服務(wù)的需要。因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實力找到一個可達(dá)到的目標(biāo)市場，具體確定企業(yè)所能服務(wù)的人群，這是市場絀分。根據(jù)細(xì)分市場的特點，給企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)確定個性與特色，從而吸引目標(biāo)顧客，并以此區(qū)別于競爭對手，這就是市場定位。通過市場細(xì)分與市場定位，使企業(yè)和市場之間建立了一個雙向選擇機制，從而增強企業(yè)營銷的針對性和有效性。

　　3．市場開發(fā) 通過絀分和定位，雖然使企業(yè)和市場之建立了雙向選擇機制，但這還只是一種可能性，還要進(jìn)一步把它變成現(xiàn)實性，這就需要進(jìn)行市場開發(fā)。目前，營銷理論提供了四個基本的市場開發(fā)手段：廣告、人員推銷、公共關(guān)系和營業(yè)推廣。通過這些手段的實施，企業(yè)和市場之間的關(guān)系才最終得以建立起來：市場或客戶的需要獲得滿足，企業(yè)獲得利潤，并為持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了更好的條件。

　　4．市場維護(hù)企業(yè)和市場之間建立關(guān)系，有了穩(wěn)定的供應(yīng)和銷售網(wǎng)絡(luò)，這是企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中站穩(wěn)腳跟的重要標(biāo)志。這種關(guān)系雖然建立，但是若不好好地呵護(hù)它，它將會岌岌可危甚至轉(zhuǎn)瞬即逝一因此，企業(yè)管理者必須重視市場的維護(hù)企業(yè)進(jìn)行市場維護(hù)的最佳法寶，是始終不渝地提供顧客可感受到的高質(zhì)量的超值服務(wù)。

六、競爭意識

　　競爭在今天已經(jīng)成了一種現(xiàn)實，但是，有的管理者卻不能勇敢地面對競爭，他們?nèi)狈φ_的競爭意識，以致于管理的有效性受到影響。那么．正確的競爭意i只應(yīng)該是怎樣的呢?下述三點值得注意：

　　1．利用競爭。推動企業(yè)進(jìn)步的主要力量通常是競爭而不是顧客，可是有些企業(yè)管理者卻看不到這一點他們認(rèn)為，競爭使得他們經(jīng)營企業(yè)的難度加大，所以從內(nèi)心里不喜歡競爭。不懂得利用競爭來給自己施加壓力，僅通過普通的管理手段實現(xiàn)管理目的，雖然不是不可能的．但至少是非常困難的。

　　2．挑戰(zhàn)競爭?？吹搅烁偁幍牟豢杀苊庑?，企業(yè)管理者就要不斷地帶領(lǐng)企業(yè)苦練內(nèi)功，用實力來挑戰(zhàn)競爭，用優(yōu)勢來贏得競爭，用核心能力來保證自己在競爭中的絕對地位。

　　3．維護(hù)公平競爭。公平地參與競爭，禁止搞不正當(dāng)競爭，是企業(yè)應(yīng)執(zhí)意恪守的職業(yè)道德。通過公平競爭發(fā)展起來的企業(yè)，才是值得尊敬的企業(yè)。

七、創(chuàng)新意識

　　在競爭的環(huán)境里，不創(chuàng)新，毋寧死企業(yè)管理者是否有真正的創(chuàng)新意識，需要在以下兩個方面尋找證據(jù)：

　　1．克服創(chuàng)新障礙。這是從消極的角度講的創(chuàng)新意識，要先克服那些不利于創(chuàng)新的障礙 創(chuàng)新的障礙主要有二：一是不能容忍異己，搞一元化；二是文化性格總體上趨于保守。創(chuàng)新者常常是叛逆者，言聽計從唯唯諾諾之徒是不會創(chuàng)新的；保守的性格使得人們普遍呈現(xiàn)出一種收縮態(tài)勢，循規(guī)蹈矩，求穩(wěn)怕亂，安于現(xiàn)狀。所以，要有真正的創(chuàng)新，必須最大限度地解放我們的思想，開放我們的文化。

　　2. 打造創(chuàng)新條件。創(chuàng)新的條件很多，概括起來主要有：資源條件(人、財、物)、信息條件、管理條件、制度條件和文化條件。企業(yè)的創(chuàng)新，雖然是小范圍的，但在這些方面也應(yīng)有一定程度的考慮。唯有這樣，創(chuàng)新工作才落到了實處。

　　如果我們仔細(xì)分析一下，在以上七個方面中，前四個即整體意識、結(jié)構(gòu)意識、人本意識和制度意識是有關(guān)內(nèi)部管理的，能夠從這四個維度來整合資源，管理的科學(xué)性就有了基本的保障；后三個方面即市場意識、競爭意識和創(chuàng)新意識，充分考慮了企業(yè)賴以生存和發(fā)展的外部環(huán)境因素，能夠以市場和競爭為導(dǎo)向，并不斷地創(chuàng)新，管理的有效性就會有保障。

　　需作一些說明：在圖中，“市場”被置于頂上，且個兒最大，體現(xiàn)了其重要性。誠然，在今天沒有理由不首先強調(diào)企業(yè)的市場意識?！皠?chuàng)新”和“競爭”位于三角形底端的兩個點上，與“市場”一起作為外圍性的考慮因素，支撐起企業(yè)的基本框架?！罢w”是企業(yè)的象征，放在中心比較合適。由于市場就是消費者，人性化比較強，創(chuàng)新也是靠人來完成的，所以把“人本”放在“市場”與“創(chuàng)新”之間。企業(yè)對市場和競爭對手的反應(yīng)，應(yīng)當(dāng)不是個別的、零散的，而是結(jié)構(gòu)性的，因此把”結(jié)構(gòu)”安排在聯(lián)系“市場”和“競爭”之間的位置上。還有一個位置，剛好留給“制度”。當(dāng)然，它們之間的關(guān)系遠(yuǎn)不止這種按圖索驥式的分析。各個部分之間可能還存在縫隙或空擋，這就只有留給企業(yè)文化來補足了。

　　管理者應(yīng)當(dāng)努力構(gòu)建并強化自己的管理意識，這將有助于提升自己的管理視野和管理層次、正確運用科學(xué)管理的方法與技術(shù)，最終提高企業(yè)的管理水平和管理效率。

1、從作用上，管理意識先于管理技術(shù)。應(yīng)該說更多地表現(xiàn)為管理人潛意識和“骨子里”的東西，是一種“自覺”，深刻地影響到管理行為。缺乏這種意識，該發(fā)現(xiàn)的問題發(fā)現(xiàn)不了，該做的事情意識不到。

2、管理意識是一種“自覺性”。感覺的成分占上風(fēng)，例如一個管理人在做決策的時候，他首先會自覺意識到?jīng)Q策的有關(guān)要素并且做出判斷和取舍，是一種專業(yè)素質(zhì)。

3、管理意識是對管理對象規(guī)律的熟知。優(yōu)秀的管理意識是建立在對管理及其對象規(guī)律熟知的基礎(chǔ)上的，因為管理人內(nèi)心理解這種規(guī)律，因此會自覺地做出符合規(guī)律的選擇。

4、管理意識是需要長期的知識何經(jīng)驗積累的。正如一個優(yōu)秀的籃球隊員需要訓(xùn)練，一個優(yōu)秀的管理人也是需要鍛煉的，只有當(dāng)具備相應(yīng)的知識和經(jīng)驗，才會逐漸培養(yǎng)出來管理意識，正如上例中如果不了解企業(yè)組織的有關(guān)知識，不了解企業(yè)運行各自崗位的權(quán)責(zé)規(guī)則，活動中就找不到位置。

5、具備管理意識的人能有效地實施管理。他知道適當(dāng)?shù)臅r機做適當(dāng)?shù)氖虑椋晕夜芾砗椭鲃诱疚弧?