崗位評價是一種系統(tǒng)地測定每一崗位在其組織內(nèi)部價值結構中所占位置的技術。它以崗位職責和任務在整個工作中的相對重要程度的評估結果為標準，以某具體崗位在正常情況下對任職者的要求進行的系統(tǒng)分析和對照為依據(jù)，而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現(xiàn)。

1.崗位評價以企業(yè)勞動者的生產(chǎn)崗位為評價對象

崗位評價的中心是“事”不是“人”。崗位評價雖然也會涉及到員工，但它是以崗位為對象，即以崗位所擔負的工作任務為對象進行的客觀評比和估計。作為崗位評價的對象--崗位，較具體的勞動者具有一定的穩(wěn)定性，同時，它能與企業(yè)的專業(yè)分工、勞動組織和勞動定員定額相統(tǒng)一，能促進企業(yè)合理的制定勞動定員和勞動定額，從而改善企業(yè)管理。由于崗位的工作是由勞動者承擔者的，雖然崗位評價是以“事”為中心，但它在研究中，又離不開對勞動者的總體考察和分析。

2.崗位評價是對企業(yè)各類具體勞動的抽象化、定量化過程

在崗位評價過程中，根據(jù)事先規(guī)定的比較系統(tǒng)的全面反映崗位現(xiàn)象本質(zhì)的崗位評價指標體系，對崗位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值。這樣，各個崗位之間也就有了對比的基礎，最后按評定結果，對崗位劃分出不同的等級。

3.崗位評價需要運用多種技術和方法

崗位評價主要運用勞動組織、勞動心理、勞動衛(wèi)生、環(huán)境監(jiān)測、數(shù)理統(tǒng)計知識和計算機技術，適用崗位排列法、崗位分類法、崗位評分法、因素比較法等4種基本方法，才能對多個評價因素進行準確的評定或測定，最終做出科學評價。

崗位評價是一項技術性強、涉及面廣、工作量大的活動。也就是說這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且還要觸及許多學科的專業(yè)技術知識，牽涉到很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展，提高崗位評價的科學性、合理性和可靠性，在組織實施中應該注意遵守以下原則。

1、系統(tǒng)原則

所謂系統(tǒng)，就是有相互作用和相互依賴的若干及有區(qū)別又相互依存的要素構成的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構成子系統(tǒng)，而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征：整體性、目的性、相關性、環(huán)境適應性。

2、實用性原則

環(huán)境評價還必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實際出發(fā)，選擇能促進企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的因素評級因素。尤其要選擇目前企業(yè)勞動管理基礎工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用于企業(yè)勞動管理實踐中，特別是企業(yè)勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作，以提高崗位評價的應用價值。

3、標準化原則

標準化是現(xiàn)代科學管理的重要手段，是現(xiàn)代企業(yè)勞動人事管理的基礎，也是國家的一項重要技術經(jīng)濟政策。標準化的作用在于能統(tǒng)一技術要求，保證工作質(zhì)量，提高工作效率和減少勞動成本。顯然，為了保證評價工作的規(guī)范化和評價結果的可比性，提高評價工作的科學性和工作效率，崗位評價也必須采用標準化。 崗位評級的標準化就是衡量勞動者所耗費的勞動的大小的依據(jù)以及崗位評價的技術方法一特定的程序或形式做出統(tǒng)一規(guī)定，在規(guī)定范圍內(nèi)，作為評價工作中共同遵守的準則和依據(jù)。崗位評價的標準化具體表現(xiàn)在評價指標的統(tǒng)一性、各評價指標的統(tǒng)一評價標準、評價技術方法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等方面。

4、能級對應原則

在管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理的功能把管理系統(tǒng)分成級別，把相應的管理內(nèi)容和管理者分配到相應的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應原則。一個崗位能級的大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因素所決定的。功能大的崗位，能級就高。反之就低。各種崗位有不同的能級，人也有各種不同的才能?，F(xiàn)代科學化管理必須使具有相應才能的人得以處于相應的能級崗位，這就叫做人盡其才，各盡所能。

一般來說， 一個組織或單位中，管理能級層次必須具有有穩(wěn)定的組織形態(tài)。穩(wěn)定的管理結構應是正三角形。對于任何一個完整的管理系統(tǒng)而言，管理三角形一般可分為四個層次：決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且標志著4大能級差異。同時，不同能級對應有不同的權力，物質(zhì)利益和精神榮譽，而且這種對應是一種動態(tài)的能級對應。只有這樣，才能獲得最佳的管理效率和效益。

5、 優(yōu)化原則

所謂優(yōu)化，就是按照規(guī)定的目的，在一定的約束條件下，尋求最佳方案。上至國家、民族，下至企業(yè)、個人都要講究最優(yōu)化發(fā)展。企業(yè)在現(xiàn)有的社會環(huán)境中生存，都會有自己的發(fā)展條件，只要充分利用各自的條件發(fā)展自己，每個工作崗位，每個人都會得到應有的最優(yōu)化發(fā)展，整個企業(yè)也將會得到最佳的發(fā)展。因此，優(yōu)化的原則不但要體現(xiàn)在崗位評價各項工作環(huán)節(jié)上，還要反映在崗位評價的具體方法和步驟上，甚至落實到每個人身上。

1)可以為人力資源管理工作提供依據(jù)。崗位評估中所收集的信息和結果可以為人力資源管理提供依據(jù)。如確定薪酬等級、確定招聘條件、培訓技術標準等。

2)容易得到員工的理解。為員工發(fā)展指引方向。崗位評估可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意。從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑。便于員工理解企業(yè)的價值標準。引導員工朝更高的效率發(fā)展。

3)有利于改善勞動關系。崗位評估的過程需要員工參與。使得員工對崗位的相對價值有一個大概的判斷。崗位評估也為工資結構的確定提供了一個十分準確和值得信賴的基礎。這樣就能夠使組織避免一些由于職位工資而產(chǎn)生的不必要的勞資糾紛。

4)有利于實現(xiàn)同工同酬。根據(jù)各個崗位在整體工作中的相對重要性來確定其工資等級。能夠保證同工同酬原則的實現(xiàn)。有利于消除工資結構中的不公正因素。維護企業(yè)工資等級間的邏輯和公正關系。

1)以量值表現(xiàn)工作的重要性。對崗位的責任大小、繁簡難易程度、工作環(huán)境、所需的資格等因素。在定性分析的基礎上進行定量測評。從而以量值表現(xiàn)工作相對價值。通過比較量值的大小。能夠直接判斷工作的重要程度。

2)確定崗位等級的手段。崗位等級常常被組織作為確定工資級別、福利標準、出差待遇等各項權利的依據(jù)。而崗位評估則是確定工作等級的有效工具。它通過科學、系統(tǒng)、全面的比較來區(qū)分不同類別崗位的差異。通過崗位價值的大小劃分出崗位等級。而不是通過職位頭銜確保了組織內(nèi)部的公平。舉例來說。在組織內(nèi)部。盡管技術部經(jīng)理和售后服務經(jīng)理都是經(jīng)理。但他們在組織中的價值并不相同。所以工作等級也不相同。同理。在不同企業(yè)之間。盡管都有總經(jīng)理這個職位。但由于企業(yè)規(guī)模不同。該職位的具體工作職責和要求不盡相同。所以工作級別也不相同。

3)使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準。便于比較崗位間價值的高低。使工作間的聯(lián)系公平、有序。

4)薪酬分配的基礎。在工資結構中。很多公司都有崗位工資這個項目。在通過崗位評估得出崗位等級之后。就便于確定崗位工資的差異了。以崗位評估作為薪酬發(fā)放的基礎。有利于減少薪酬發(fā)放的誤差。能夠提供解決薪酬爭端的依據(jù)。在確定薪酬等級和標準的過程中還需要薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略做參考。

5)激勵員工。使其為更高級職位而努力。有了崗位評估。員工就知道自己的崗位在組織中所處的位置。清楚高于自己崗位價值的職位有哪些。這樣有利于員工設計自己的發(fā)展規(guī)劃。為了獲得更高的職位而努力工作。

6)提供薪酬談判的信息。崗位評估提供的崗位等級表是組織薪酬發(fā)放的直接依據(jù)。能夠保證崗位價值高的工作得到的收入就高。這樣。如果組織或者員工個人發(fā)現(xiàn)實際工資與崗位價值不符就可以適當?shù)恼{(diào)節(jié)。這種方法比較客觀、公平。保護了組織和員工的共同利益不受侵犯。

7)提供職位關系的一些基本資料。崗位評估能夠提供職位相對價值的大小的表格?？梢宰鳛榻M織管理工作的基礎新資料。通過對照崗位價值表。組織和員工就能明確不同職位之間的關系。這里的關系更強調(diào)級別的大小。

8)提供一個對組織內(nèi)新的或已變化了的職位進行分類的統(tǒng)一手段。有了崗位評估的結果。組織就能夠將新的或者職責發(fā)生變化的崗位通過各評估要素與標桿職位的比較。確定該職位的相對價值。將其歸入評估系統(tǒng)中。

9)提供一個可以與其他組織內(nèi)的薪資標準進行比較的工具。作為薪資發(fā)放的重要依據(jù)。崗位評估使每個職位的薪資更為客觀、準確。它可以幫助組織選擇與其他組織具有相同價值的崗位。通過比較這些崗位的薪酬來判斷本組織的薪酬水平。

崗位評估對組織來說比較重要。是組織必需的一項基礎工作。通常在組織發(fā)生以下情況之時。應該進行崗位評估。

1)當覺察到組織內(nèi)部失衡時。組織內(nèi)部的失衡主要是由于組織結構的不合理以及各職位職責的不明確造成的。此時。組織需要通過崗位評估獲得與價值相關的各種信息。進而調(diào)整組織結構。明確各崗位要素。為員工提供參照的依據(jù)。

2)當企業(yè)進行急速增長之后。由于組織規(guī)模的擴大。以前的評估結果也需要進一步的完善。原來的評估等級可能比較少。由于職位的增加也應當適當增加職位的等級。避免不同職位之間的級差過大。

3)當組織合并和重整之后。此時組織中的崗位處于比較}昆亂地狀態(tài)?？赡苁艿絻蓚€甚至多個體系的控制。為了統(tǒng)一標準。組織需要重新進行崗位評估。營造出公平、科學的組織氛圍。

4)當員工成本過高的時候。為了控制成本。組織需要弄清楚人力成本到底用到了哪些因素上。此時只有通過崗位評估才能夠清晰的判斷。按照職位的價值付酬。對員工來說公平合理。對組織來說也避免了某些職位工資高于職位價值的現(xiàn)象。在一定程度上節(jié)約了組織的開支。

5)當員工士氣低落。流動率過高的時候。員工的不滿和流動通常與收入不合理、工作沒有動力、工作內(nèi)容混亂、組織氛圍差等因素有關。而崗位評估可以解決上述問題。給員工一個公平合理的收入分配、清晰的工作內(nèi)容和明確的發(fā)展方向。

1. 崗位名稱、編碼。

2. 崗位所在的廠、車間、科室、工段、作業(yè)組及工作地，以及這些組織所具有的職能、所執(zhí)行的任務。

3. 擔任本崗位人員的職務，擔任相同崗位的人數(shù)。

4. 本崗位過去若干年內(nèi)的使用人數(shù)、出勤率、加班加點情況，離崗退休、辭職、升遷、調(diào)動的情況如何？產(chǎn)生的原因是什么？

5. 本崗位擔當什么工作任務？任務的主要項目和內(nèi)容如何？使用什么樣的設備、工具，加工什么產(chǎn)品？

6. 本崗位受誰領導，為誰服務，又領導誰，上下左右的關系如何？

7. 執(zhí)行本崗位工作的必要條件。包括：

• 本崗位的責任。本崗位在企業(yè)經(jīng)營方向上，在科研、設計、生產(chǎn)、檢驗、管理上，在設備、材料、工具、技術安全上，以及與他人的工作配合上，承擔什么責任？

• 勝任本崗位工作的必備知識。在基礎理論方面、專業(yè)技術工藝方面、企業(yè)經(jīng)營管理方面、實際操作方面，應具備哪些知識，程度如何？

• 勝任本崗位工作的實際經(jīng)驗。需有什么樣的工作實踐經(jīng)驗？有多長時間的經(jīng)驗？

• 勝任本崗位工作的決策能力。本崗位需要在哪些問題上作出決策？決策的困難程度如何？

• 擔任本崗位工作需要具備的操縱、使用設備、工具儀表、儀器的能力。設備、器具的復雜程度如何？精密準確度如何？對視力要求如何？這些設備、工具、儀表、儀器的價值如何？在使用中，正常損壞、發(fā)生差錯的可能性有多大？其后果如何？

• 其他必備的條件。如科研人員的創(chuàng)造力、高層領導的組織能力、經(jīng)營人員推銷產(chǎn)品的能力，等等。

8. 本崗位的勞動時間和能量代謝率，以及相關的生理測定指標。

9. 本崗位定員定額的執(zhí)行情況，現(xiàn)行勞動定額水平如何？在正常條件下工人完成生產(chǎn)任務的數(shù)量、質(zhì)量如何？原材料、動力、工時的利用消耗情況如何？職工的經(jīng)濟利益與工作責任的關系如何？

10. 本崗位的勞動環(huán)境和工作環(huán)境如何？是否在良好的環(huán)境下工作？是否有粉塵、噪聲、熱輻射、有毒有害氣體？在惡劣的環(huán)境下需工作多長時間？

11. 執(zhí)行本崗位工作的危險性。本崗位事故的發(fā)生率如何？產(chǎn)生的原因和后果是什么？對人會造成什么樣的危害？

12. 本崗位的負荷程度。執(zhí)行本崗位的工作任務時，會給勞動者帶來多大的負荷量（精神上、肉體上）？是否需要以異常的姿勢進行作業(yè)？在視覺、聽覺上要求注意力集中的程度如何？高負荷工作的持續(xù)時間有多長？

13. 本崗位需要進行哪些專業(yè)訓練？科目、時間如何？

14. 本崗位對其它崗位的監(jiān)督責任如何？監(jiān)督中有何具體困難，程度如何？

15. 本崗位對員工的體格、體力的特殊要求是什么？如色盲是否可承擔。

(1)排列法

排列法是在不對工作內(nèi)容進行分解的情況下，由評定人員憑著自己的經(jīng)驗和判斷，將各工作崗位的相對價值按高低次序進行排列，從而確定某個工作崗位與其他工作崗位的關系。

排列法的工作步驟如下：

①崗位分析。由有關人員組成評價小組，做好相應的各項準備工作，然后，對工作崗位情況進行全面調(diào)查，收集有關崗位方面的資料、數(shù)據(jù)，并寫出調(diào)查報告。

②選擇標準工作崗位。所選崗位必須廣泛分布于現(xiàn)有的崗位結構中，同時彼此間的關系需要得到廣泛的認同；必須能代表崗位所包括的職能特性和要求；標準崗位的數(shù)量通常選取總崗位的10%～15%；需建立一個用以排列其他崗位的結構框架。

③崗位排列。評定人員必須對有關工作進行全面了解。實際排列過程中，崗位不僅要與標準崗位相比，也要同已排列好的崗位相比。排列后崗位等級通常呈金字塔形結構。

④崗位定級。按評判標準對各崗位的重要性做出評判，將各崗位的評定結果匯總，用序號和除以評定人數(shù)得到每一崗位的平均序數(shù)，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出崗位相對價值的次序。

(2)分類法

分類法又稱歸級法，是對排列法的改進。它是在崗位分析基礎上制定一套職位級別標準，然后將職位與標準進行比較，將它們歸到各個級別中去。其工作步驟為：①崗位分析；②崗位分類；③建立等級結構和標準；④崗位測評排列。

分類法的優(yōu)點為：①比較簡單，所需經(jīng)費、人員和時間相對較少。在工作內(nèi)容不太復雜的部門，能在較短時間內(nèi)得到滿意結果；②因等級標準的制定遵循一定依據(jù)，其結果比排列法準確、客觀；③出現(xiàn)新工作或工作變動時，容易按照等級標準迅速確定其等級；④應用靈活，適應性強，為勞資雙方談判及爭端解決留有余地。分類法的缺點為：①崗位等級的劃分和界定存在一定難度，帶有一定主觀性；②較粗糙，只能將崗位歸級，但無法衡量職位間價值的量化關系，難于直接運用到薪酬體系中。

(3)配對比較法

配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的崗位列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得1分，最后將各崗位所得分數(shù)相加，分數(shù)最高即等級最高，按分數(shù)高低將崗位進行排列，即可劃定崗位等級。通過計算平均序數(shù)，便可得出崗位相對價值的次序。

(4)要素計點法

要素計點法又稱點數(shù)加權法、點數(shù)法，是目前大多數(shù)國家最常用的方法。這種方法是先選定若干關鍵性評價要素，并確定各要素的權數(shù)，對每個要素分成若干不同的等級，然后給各要素的各等級賦予一定分值，這個分值也稱為點數(shù)，最后按照要素對崗位進行評估，算出每個崗位的加權總點數(shù)，便可得到崗位相對價值。

要素計點法的具體步驟為：

①確定評價要素及其權數(shù)；

②定義評價要素，劃定要素等級；

③各評價要素等級的點數(shù)配給；

④崗位評價，計算點數(shù)，確定崗位相對價值。

要素計點法的優(yōu)點為：①主觀隨意性較少，可靠性強；②相對客觀的標準使評價結果易于為人們接受；③通俗，易于推廣。要素計點法的缺點為：①費時，需投入大量人力；②評價要素定義和權重的確定有一定技術難度；③不完全客觀和科學，要素的選擇、等級的定義和要素權重的確定都有一定的主觀因素。

崗位評價，對于一個企業(yè)組織來說非常重要。透明化的崗位評價標準，便于員工理解企業(yè)的價值標準是什么、該怎樣努力才能獲得更高的崗位。崗位評價中提供的信息也為確定人力資源招聘條件、培訓技術標準等各種人力資源管理活動提供了依據(jù)。崗位評價的結果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了依據(jù)。

崗位評價的作用具體地講有以下幾點：

1．確定崗位級別的手段

崗位級別常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等標準的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權分配的依據(jù)。崗位評價是確定崗位價值大小，進而確定崗位級別的最佳手段。

2．薪酬分配的基礎

在工資結構中，很多公司都有“崗位工資”這個項目。通過崗位評價可以測量出企業(yè)各個崗位的相對價值，在此基礎上形成企業(yè)的薪酬支付體系。這樣，企業(yè)內(nèi)部崗位和崗位之間就建立起了一種聯(lián)系，一方面可以引導員工朝更高的工作效率努力；另一方面，當企業(yè)有新的崗位時，可以為該崗位找到較為恰當?shù)?a href="/wiki/%E8%96%AA%E9%85%AC%E6%A0%87%E5%87%86" title="薪酬標準">薪酬標準。

崗位評價解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，它使員工相信，每一個崗位的價值反映了其對公司的真實貢獻；使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應。

3．寬帶薪酬設計的必要前提

寬帶薪酬結構是目前較為流行的薪酬設計方式。寬帶型薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。寬帶薪酬的“帶”如何形成，“帶”有多寬，離開崗位的分級列檔是難以辦到的；而崗位的分級列檔，離開崗位評價又是難以客觀公平的。因此，崗位評價構成了企業(yè)設計寬帶薪酬的不可或缺的一個環(huán)節(jié)與前提。

崗位評價是一項系統(tǒng)工程，從整個評價系統(tǒng)來看，由評價指標、評價標準、評價技術方法和數(shù)據(jù)處理等若干個系統(tǒng)構成。這些子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互銜接、相互制約，從而構成具有特定功能的有機整體。它不僅從屬于企業(yè)勞動管理系統(tǒng)，而且從屬于企業(yè)管理大系統(tǒng)。

1、崗位評價指標

崗位評價是一種多因素的定量評價系統(tǒng)，因而崗位評價因素則是該系統(tǒng)的基礎。決定生產(chǎn)崗位勞動狀況和勞動量的因素是復雜的、多樣化的，即不能也沒必要把所有的因素都作為崗位評價的因素。因此，只有正確選擇合適的因素，才能達到對崗位勞動進行全面、科學、評價的目的。

勞動者在生產(chǎn)勞動過程中，運用智力和消耗體力，都受勞動環(huán)境和其他因素的影響。在勞動管理中我們把著幾方面的影響綜合歸納為：勞動責任、勞動技能、勞動心理、勞動強度、勞動環(huán)境，稱為崗位評價五要素。從這五個方面進行崗位評價，能較全面科學的反映崗位的勞動消耗和不同崗位之間的勞動差別。

為了能在實際工作中，便于對五因素進行定量評定或測定，我們根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)崗位實際情況和管理狀況，又將每個因素進行分解，共劃分為24個指標。這24個指標中，按照指標的性質(zhì)和評價方法不同，可分為兩類：

一類為評定指標，即勞動技能和勞動責任及勞動心理14個指標。

另一類為測定指標，即勞動強度和勞動環(huán)境10個指標。這類指標可以用儀器和其他方法測定。

評價生產(chǎn)崗位的五各因素、24個指標較全面的體現(xiàn)了各行業(yè)生產(chǎn)崗位勞動者的勞動狀況。但具體對每個行業(yè)或企業(yè)而言，由于生產(chǎn)經(jīng)營情況各不相同，勞動環(huán)境和條件各有差異，因此，在進行崗位評價時，應具體結合各自的實際情況，從中選擇合適的評價指標。

2、崗位評價標準

崗位評價標準是指由有關部門對崗位評價的方法、指標及指標體系等方面所做的統(tǒng)一規(guī)定。它包括評價指標標準和評價技術方法標準。 任何同類事物之間的比較都必須建立在統(tǒng)一的標準基礎上，以保證評價工作的正確性和評價結果的可比性。因此，崗位評價也必須采用統(tǒng)一的標準進行評價。用國家已頒布的有關標準和行業(yè)標準作為評價標準，并應用國家標準規(guī)定的方法和技術進行評價。對于暫時還沒有國家標準的部分，則根據(jù)制定國家標準的基本思想和要求制定統(tǒng)一的評價標準。

3、崗位評價技術方法

崗位評價的因素較多，涉及面廣，需要運用多種技術和方法才能對多個評價因素進行準確的測定或評定，最終做出科學的評價。崗位評價方法很多，歸納起來主要有排列法、分類法、評分法和因素比較法四種。

4、崗位評價結果的加工和分析

崗位評價數(shù)據(jù)資料從方案的設計、評價和加工整理到分析，是一個完整的工作體系。崗位評價數(shù)據(jù)資料的整理，是為分析論證提供系統(tǒng)和條理化的綜合資料的工作過程，是整個評價分析實施階段的主要工作。數(shù)據(jù)的加工整理過程就是為了揭示被掩蓋的現(xiàn)象之間的相互關系，并通過整理使這種固有的內(nèi)在關系能明顯的用數(shù)量關系表現(xiàn)出來，使各崗位間的差異性表現(xiàn)出來，明確的反映不同工作性質(zhì)、不同工作責任、不同工作環(huán)境和不同工作場所的崗位勞動之間的區(qū)別與聯(lián)系，以達到數(shù)據(jù)資料配套、規(guī)范的目的，更好的完成數(shù)據(jù)資料有機配合、完整配套、規(guī)范統(tǒng)一的任務。而對這些加工整理以后的資料進行分析研究則是整個崗位評價工作的重要環(huán)節(jié)。評價結果的分析研究工作是對整個評價工作的綜合和分析，分析質(zhì)量的好壞直接影響著評價結果的合理運用。

綜上所述，崗位評價系統(tǒng)的各個子系統(tǒng)都具有特定的功能和目的，同時它們又是相互聯(lián)系、相互作用和相互依賴的。它們采用各種專業(yè)技術方法，以不同的角度，全面的、準確的放映勞動量的大小，為事先企業(yè)現(xiàn)代化管理提供客觀科學依據(jù)。

(1)按工作性質(zhì)將企業(yè)的全部崗位分類；

(2)收集有關崗位的各種信息；

(3)制定具體工作計劃，確定詳細實施方案；

(4)以資料為基礎，找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關的各種主要因素；

(5)規(guī)定統(tǒng)一衡量標準，設計各種問卷和表格；

(6)先以幾個重點單位作為試點，以發(fā)現(xiàn)問題、總結經(jīng)驗、及時糾正；

(7)全面實施，包括：崗位測定、資料整理匯總、數(shù)據(jù)處理分析等；

(8)撰寫各個崗位的評價報告書，提供給各有關部門；

(9)全面總結。

某公司是北京一家國有企業(yè)，前幾年其產(chǎn)品因市場需求大，一直處于供

不應求的狀態(tài)，經(jīng)濟效益還不錯。但隨著國家對產(chǎn)品市場的逐漸放開和競爭

的不斷加劇，公司的市場份額逐年減少，雖然公司采取了一些措施，加大了

技術改造力度，但局面仍舊未能扭轉，公司技術骨干流失情況日益嚴重。面

對日益嚴重的形勢，公司領導開始意識到問題的嚴重性，于是請專家對其進

行診斷，并對舊體系進行了再造設計。

經(jīng)過近兩周的深入調(diào)查，專家們得出了如下診斷結果：

第一，公司崗位的內(nèi)部公平性得不到體現(xiàn)。由于公司長期以來實行的是

結構工資制，傳統(tǒng)地按照行政系列、職務級別以及進入公司的時間長短來確

定薪酬待遇，職位、部門不分主次，實行同級同酬，職位承擔責任的大小和

風險均沒有在薪酬上體現(xiàn)出來。

第二，關鍵人才的外部市場競爭力較弱。技術骨干的流失，一方面是因為其自身價值沒有在企業(yè)內(nèi)部得到體現(xiàn)；另一方面是因為其薪酬處于市場中的較低水平，市場上較高的薪酬水平自然對其有很大的吸引力。

第三，員工的職業(yè)發(fā)展通道狹窄?！肮芾愍毮緲颉笔瞧髽I(yè)存在的普遍問題。往往只有升到了管理職位上，薪酬水平才會得到提高。所以為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，而管理崗位又是有限的。

第四，員工的工資增長與個人業(yè)績的好壞沒有直接的聯(lián)系，工資增長實行的是平均主義。當業(yè)績出色的員工發(fā)現(xiàn)那些工作平庸的同事收入并不比自己低時，通常的選擇就是減少自己的努力和付出。這種缺乏激勵的薪酬導致了員工普遍存在著吃大鍋飯的現(xiàn)象，積極性和主動性沒有調(diào)動起來。顯然，該公司的情況并不是個例，在我國不少的國有企業(yè)都或多或少地存在著類似的問題，那么我們該如何去進行崗位評價呢?專家們經(jīng)過論證，提出了以下思路：

運用科學的崗位評價系統(tǒng)，首先解決內(nèi)部公平性問題。

在很多國有企業(yè)里，員工對內(nèi)部公平性的期望往往要大于其與外部市場比較的滿足感。員工內(nèi)部公平性的滿足與否在很大程度上決定了他對薪酬的滿意程度。因此，在進行企業(yè)崗位評價時，運用科學的崗位評價系統(tǒng)和程序對崗位進行評價，是保證薪酬再造設計是否能順利實施和得到認可的重要手段。

目前在進行崗位評價的時候，大多采用要素評估法，主要針對崗位在組織中的責任的大小、職責范圍和工作的復雜程度等因素進行崗位評價，但針對不同的企業(yè)，其要素和權重的設計應當是不同的。這就需要根據(jù)工資總額以及各個方面的綜合因素進行科學的測算，從而得出一個相對比較有說服力的崗位評價結果。

調(diào)整組織結構和崗位設置，通過崗位序列設計為員工提供不同的發(fā)展通路。專家們先將公司的崗位劃分為不同的崗位序列，按照崗位序列重新調(diào)整崗位，將某些崗位合并或撤銷，對某些崗位序列重新進行設計。如設置了主管助理這一崗位；又如，為了使技術序列的員工有增長的空間，給出了專業(yè)技術8個級別的做法，按照能力的高低和業(yè)績的大小，分別套入不同級別的薪酬等級。當然，這一切都是在明確各個崗位的職責與任職資格，有規(guī)范的工作說明書的基礎上進行的。

根據(jù)崗位評價的結果，重新設計薪酬體系，合理拉開差距。企業(yè)存在的嚴重的分配平均主義在相當程度上制約了員工尤其是關鍵人才的工作積極性的發(fā)揮。另外，與市場外部水平相比，如果自己的薪酬水平低于市場水平，不僅會造成關鍵人才的流失，同時也難以吸引外部的優(yōu)秀人才。因此，要提高企業(yè)核心能力，吸引和留住核心技術人才是關鍵所在。專家們提出了“以崗位定職能管理人員和操作人員的工資，以崗位和市場定技術人員工資”的解決辦法。比如，把技術人員的工資從市場平均薪酬的40％分位提高到60％分位水平。

應該說，科學的崗位序列設計為員工提供了更廣闊的發(fā)展空間，而薪酬體系設計則用科學的手段激勵員工。在崗位序列設計完成后，只有最優(yōu)化地配置企業(yè)的人力資源才能充分發(fā)揮企業(yè)人力資源的核心能力，競聘上崗是實現(xiàn)人崗相匹配的有效手段。

這個案例反映的問題代表了很大一部分國有企業(yè)在轉型期面臨的問題，值得好好研究。而國有企業(yè)要想增強競爭力，在市場競爭中取勝，必須從崗位評價和薪酬體系再造人手，建立長期有效的激勵機制，以留住人才、調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。