阿里巴巴創(chuàng)建于1998年年底，總部設(shè)在香港（國際總部）及杭州（中國總部），并在海外設(shè)立美國硅谷、倫敦等分支機(jī)構(gòu)。阿里巴巴是目前全球最大的網(wǎng)上貿(mào)易市場，已成為全球首家擁有210萬商人的電子商務(wù)網(wǎng)站，被商人們評為“最受歡迎的B2B網(wǎng)站”。杰出的成績使阿里巴巴受到各界人士的關(guān)注。WTO首任總干事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，美國商務(wù)部、日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省、歐洲中小企業(yè)聯(lián)合會等政府和民間機(jī)構(gòu)均向本地企業(yè)推薦阿里巴巴。

阿里巴巴(Alibaba.com)是全球企業(yè)間(B2B)電子商務(wù)的著名品牌,是目前全球最大的網(wǎng)上貿(mào)易市場。

良好的定位，穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀的服務(wù)使阿里巴巴成為全球首家擁有210萬商人的電子商務(wù)網(wǎng)站，成為全球商人網(wǎng)絡(luò)推廣的首選網(wǎng)站，被商人們評為"最受歡迎的B2B網(wǎng)站"。

杰出的成績使阿里巴巴受到各界人士的關(guān)注。WTO首任總干事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，美國商務(wù)部、日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省、歐洲中小企業(yè)聯(lián)合會等政府和民間機(jī)構(gòu)均向本地企業(yè)推薦阿里巴巴。

阿里巴巴兩次被哈佛大學(xué)商學(xué)院選為MBA案例，在美國學(xué)術(shù)界掀起研究熱潮，四次被美國權(quán)威財經(jīng)雜志《福布斯》選為全球最佳B2B站點(diǎn)之一，多次被相關(guān)機(jī)構(gòu)評為全球最受歡迎的B2B網(wǎng)站、中國商務(wù)類優(yōu)秀網(wǎng)站、中國百家優(yōu)秀網(wǎng)站、中國最佳貿(mào)易網(wǎng)，被國內(nèi)外媒體、硅谷和國外風(fēng)險投資家譽(yù)為與 Yahoo， Amazon，eBay，AOL比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。

阿里巴巴創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官馬云被著名的"世界經(jīng)濟(jì)論壇"選為"未來領(lǐng)袖"、被美國亞洲商業(yè)協(xié)會選為"商業(yè)領(lǐng)袖"，是50年來第一位成為《福布斯》封面人物的中國企業(yè)家，并曾多次應(yīng)邀為全球著名高等學(xué)府麻省理工學(xué)院、沃頓商學(xué)院、哈佛大學(xué)講學(xué)。

2002年5月馬云成為日本最大的《日經(jīng)》雜志的封面人物，《日經(jīng)》雜志高度評價阿里巴巴在中日貿(mào)易領(lǐng)域里的貢獻(xiàn)：“阿里巴巴已達(dá)到收支平衡，成為整個互聯(lián)網(wǎng)世界的驕傲?！卑⒗锇桶统闪⒅两袼哪陼r間，全球十幾種語言400多家著名新聞傳媒對阿里巴巴的追蹤報道從未間斷，被傳媒界譽(yù)為"真正的世界級品牌"。

2003年非典爆發(fā)，網(wǎng)絡(luò)商務(wù)價值突顯，阿里巴巴成為全球企業(yè)首選的商務(wù)平臺，網(wǎng)站各項(xiàng)指標(biāo)持續(xù)高速發(fā)展，其中代表商務(wù)網(wǎng)站活躍程度和網(wǎng)站質(zhì)量的重要指標(biāo)――每日新增供求信息量比去年同期增長3至5倍。通過對阿里巴巴140萬中國會員的抽樣調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在非典時期三個月內(nèi)達(dá)成交易企業(yè)占總數(shù) 42%，業(yè)績逆勢上升的企業(yè)達(dá)52%，更進(jìn)一步鞏固了阿里巴巴全球第一商務(wù)平臺的地位。

全球著名的檢測權(quán)威網(wǎng)站Alexa.com針對全球商務(wù)及貿(mào)易類網(wǎng)站進(jìn)行排名調(diào)查，阿里巴巴網(wǎng)站排名首位。

"傾聽客戶的聲音，滿足客戶的需求"是阿里巴巴生存與發(fā)展的根基，調(diào)查顯示：阿里巴巴的網(wǎng)上會員近五成是通過口碑相傳得知阿里巴巴并使用阿里巴巴；各行業(yè)會員通過阿里巴巴商務(wù)平臺雙方達(dá)成合作者占總會員比率近五成。

來自世界精英的夢幻組合團(tuán)隊(duì)是阿里巴巴大廈的基石，完美堅(jiān)固的團(tuán)隊(duì)組合，堅(jiān)定不移的目標(biāo)信念，使這家要走80年的企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己的使命："讓天下沒有難做的生意！"

• 1999年　馬云帶領(lǐng)下的18位創(chuàng)始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集團(tuán)。
• 1999年-2000年　阿里巴巴從軟銀，高盛，美國富達(dá)投資等機(jī)構(gòu)融資2500萬美金。
• 2002年　阿里巴巴B2B公司開始盈利
• 2003年　依然在馬云位于杭州的公寓中，個人電子商務(wù)網(wǎng)站淘寶成立。
• 2004年　發(fā)布在線支付系統(tǒng)—支付寶。
• 2005年　阿里巴巴集團(tuán)與雅虎美國建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。同時，執(zhí)掌雅虎中國。
• 2006年　阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略投資口碑網(wǎng)
• 2007年
  • 一月：以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的商務(wù)管理軟件公司阿里軟件成立。
  • 十一月：阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司在香港聯(lián)交所掛牌上市。
  • 十一月：阿里巴巴集團(tuán)成立網(wǎng)絡(luò)廣告平臺阿里媽媽。
• 2008年
  • 六月：口碑網(wǎng)與中國雅虎合并，成立雅虎口碑。
  • 九月：阿里媽媽與淘寶合并
  • 九月：阿里巴巴集團(tuán)研發(fā)院成立
• 2009年
  • 七月：阿里軟件與阿里巴巴集團(tuán)研發(fā)院合并
  • 八月：阿里軟件的業(yè)務(wù)管理軟件分部注入阿里巴巴B2B公司
  • 八月：作為“大淘寶”戰(zhàn)略的一部分，口碑網(wǎng)注入淘寶，使淘寶成為一站式電子商務(wù)服務(wù)提供商，為更多的電子商務(wù)用戶提供服務(wù)
  • 九月：阿里巴巴集團(tuán)慶祝創(chuàng)立十周年，同時成立阿里云計算
• 2010年
  • 三月：阿里巴巴集團(tuán)宣布成立大淘寶戰(zhàn)略執(zhí)行委員會，其成員來自淘寶、支付寶、阿里云計算和中國雅虎的高管，以確?！按筇詫殹睉?zhàn)略的成功執(zhí)行。
  • 五月：阿里巴巴集團(tuán)宣布，從2010年起將年度收入的0.3%撥作環(huán)?；?，以促進(jìn)全社會對環(huán)境問題的認(rèn)識。
  • 十一月：淘寶商城啟動獨(dú)立域名Tmall.com
• 2011年
  • 一月：阿里巴巴集團(tuán)宣布將在中國打造一個倉儲網(wǎng)絡(luò)體系，并與伙伴攜手大力投資中國物流業(yè)
  • 六月：阿里巴巴集團(tuán)將淘寶網(wǎng)分拆為三個獨(dú)立的公司：淘寶網(wǎng)（taobao.com），淘寶商城（tmall.com）和一淘（etao.com），以更精準(zhǔn)和有效的服務(wù)客戶。
• 2012年
  • 一月：淘寶商城宣布更改中文名為天貓，加強(qiáng)其平臺的定位
  • 六月：阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司正式從香港聯(lián)交所退市
  • 七月：阿里巴巴集團(tuán)宣布將現(xiàn)有子公司的業(yè)務(wù)升級為阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、一淘和阿里云七個事業(yè)群
  • 九月：阿里巴巴集團(tuán)完成對雅虎初步的股份回購并重組與雅虎的關(guān)系
  • 十一月：淘寶網(wǎng)和天貓平臺本年度的交易額突破人民幣10,000億元
• 2013年
  • 一月：阿里云計算與萬網(wǎng)合并為新的阿里云計算公司
  • 一月：阿里巴巴集團(tuán)重組為25個事業(yè)部，以更好地迎接中國增長迅速的電子商務(wù)市場所帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)

阿里巴巴的企業(yè)文化

自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價值觀體系的強(qiáng)大的企業(yè)文化已成為阿里巴巴集團(tuán)及其子公司的基石。我們在商業(yè)上的成功和快速增長以企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神為基礎(chǔ)，并且始終關(guān)注于滿足客戶的需求。

阿里巴巴集團(tuán)有六個核心價值觀，它們支配我們的一切行為，是公司DNA的重要部分。在有關(guān)雇用、培訓(xùn)和績效評估的公司管理系統(tǒng)中融入了這六個核心價值觀。

當(dāng)新員工加入阿里巴巴時，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)課程，該課程的重點(diǎn)集中于公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)、使命和價值觀。而且，在我們定期的培訓(xùn)課程、團(tuán)隊(duì)建設(shè)訓(xùn)練和公司活動中還要強(qiáng)化這些內(nèi)容。

阿里巴巴從中國杭州最初18名創(chuàng)業(yè)者開始成長為在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。我們努力為員工創(chuàng)造能夠在積極、靈活和以結(jié)果為導(dǎo)向的環(huán)境中共同緊密工作的大家庭。無論我們成長為多大的公司，強(qiáng)大的共享價值觀使我們保有共同的公司文化和阿里之家。

阿里巴巴的夢想:通過發(fā)展新的生意方式創(chuàng)造一個截然不同的世界

阿里巴巴的使命:讓天下沒有難做的生意

作為全球企業(yè)間（B2B）電子商務(wù)的著名品牌，阿里巴巴（Alibaba.com）是目前全球最大的網(wǎng)上貿(mào)易市場。完美堅(jiān)固的團(tuán)隊(duì)組合、良好的定位、穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)、優(yōu)秀的服務(wù)、堅(jiān)定不移的目標(biāo)信念，使阿里巴巴成為全球首家擁有210萬商人的電子商務(wù)網(wǎng)站，成為全球商人網(wǎng)絡(luò)推廣的首選網(wǎng)站，被商人們評為"最受歡迎的B2B網(wǎng)站"。

杰出的成績使阿里巴巴受到各界人士的關(guān)注。阿里巴巴兩次被哈佛大學(xué)商學(xué)院選為MBA案例，在美國學(xué)術(shù)界掀起研究熱潮，四次被美國權(quán)威財經(jīng)雜志《福布斯》選為全球最佳B2B站點(diǎn)之一，多次被相關(guān)機(jī)構(gòu)評為中國商務(wù)類優(yōu)秀網(wǎng)站、中國百家優(yōu)秀網(wǎng)站、中國最佳貿(mào)易網(wǎng)，被國內(nèi)外媒體、硅谷和國外風(fēng)險投資家譽(yù)為與 Amazon， eBay，AOL比肩的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。而根據(jù)著名的檢測權(quán)威網(wǎng)站Alexa.com針對全球商務(wù)及貿(mào)易類網(wǎng)站進(jìn)行排名調(diào)查，阿里巴巴網(wǎng)站更是排名首位。

讓阿里巴巴成為眾人目光焦點(diǎn)的不僅僅是這些榮譽(yù)與光環(huán)。2005年8月11日，阿里巴巴以迅雷不及掩耳之勢迅速與雅虎達(dá)成了協(xié)議，收購雅虎中國全部資產(chǎn)，同時得到雅虎10億美元現(xiàn)金投資。與此同時外部動靜不小的阿里巴巴，其內(nèi)部也一直都在進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛無比、組織架構(gòu)變化驚天動地。許多公司或許也曾經(jīng)歷過類似的風(fēng)光，卻往往因?yàn)槿藛T發(fā)展無法適應(yīng)組織變革的速度，最終被各種暗流所吞沒。而阿里巴巴的HR團(tuán)隊(duì)卻深知，組織結(jié)構(gòu)變化越是迅速，越是需要員工有很強(qiáng)的適應(yīng)能力，這點(diǎn)對于新興的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更是如此。阿里巴巴能夠從容渡過了一次又一次變革，HR團(tuán)隊(duì)在組織發(fā)展方面給予的堅(jiān)實(shí)支持功不可沒。

持續(xù)提升組織成效——追求成為最佳雇主

對于組織能力的提升，阿里巴巴一直堅(jiān)持做組織成效調(diào)查（OES），也把成為最佳雇主作為企業(yè)的追求。圍繞這個追求，P&OD部門正在協(xié)調(diào)其他業(yè)務(wù)部門，成立專項(xiàng)小組，充滿信心地開始了漫漫長路。

組織發(fā)展人先行

正所謂“兵馬未動，糧草先行。”要確保組織發(fā)展平穩(wěn)又迅猛，就要保證阿里巴巴無論發(fā)展速度有多快，都能在需要用人的時候有人可用。因此在阿里巴巴，組織發(fā)展部門并不叫OD（Organization Development），而叫P&OD（People and Organization Development），以此體現(xiàn)“人員發(fā)展”對組織發(fā)展舉足輕重的影響。

創(chuàng)造快樂學(xué)習(xí)的氛圍

面對業(yè)務(wù)快速發(fā)展，迫切需求人才的瓶頸，外部引進(jìn)人才可以快速從數(shù)量上滿足用人需求。然而，阿里巴巴也同樣面臨著一些在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位的公司所面臨的共同問題：在電子商務(wù)行業(yè)里，阿里巴巴已經(jīng)走在了最前列，單純依賴從其他公司大批量吸收成熟的人才，很難滿足每年成倍增長的業(yè)務(wù)對人才的大量高質(zhì)需求。而且，阿里巴巴獨(dú)特的文化氛圍和深入人心，深植于骨的價值觀，外來人員很難在朝夕之間充分理解。如果不能在價值觀上達(dá)成一致，那么在長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)上也很難形成統(tǒng)一的共識。因此，在人才戰(zhàn)略上，阿里巴巴是通過“外招內(nèi)養(yǎng)相結(jié)合，同時側(cè)重于內(nèi)部培養(yǎng)”的策略。

所謂“內(nèi)養(yǎng)”，在阿里巴巴的策略中又包含“培養(yǎng)人”和“選拔人”兩個方面。

首先，快速地培養(yǎng)人才以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。在培訓(xùn)方面，與其說是阿里巴巴的HR團(tuán)隊(duì)是在“培訓(xùn)”員工，到不如說，他們是在努力為阿里巴巴創(chuàng)造一個滿足員工多元需求、充滿活力與趣味的立體學(xué)習(xí)環(huán)境。在這個立體學(xué)習(xí)環(huán)境中，阿里巴巴根據(jù)員工的層級、職能，將籠統(tǒng)的學(xué)習(xí)細(xì)分為：阿里黨校、阿里夜校、阿里課堂、阿里夜談和組織部，另外針對龐大的銷售隊(duì)伍還組建了專門的銷售培訓(xùn)部門，“送課下鄉(xiāng)”項(xiàng)目確保了培訓(xùn)學(xué)習(xí)資源到達(dá)一線員工。

管理人員能力提升的3A模式。

3A是非常具有阿里巴巴特色的管理人員學(xué)習(xí)架構(gòu)。AMSP，阿里巴巴管理技能培訓(xùn)項(xiàng)目，針對的是剛開始走上管理崗位的年輕管理人員，主要設(shè)置了一些基本的管理技能培訓(xùn)，大部分內(nèi)容由資深總監(jiān)及以上擔(dān)任內(nèi)部講師，言傳身教。AMDP，阿里巴巴管理能力發(fā)展培訓(xùn)項(xiàng)目，針對擔(dān)任管理崗位2-3年的資深經(jīng)理人員。主要圍繞構(gòu)建高績效的團(tuán)隊(duì)所需要的能力，進(jìn)行理論和實(shí)踐的提升，引進(jìn)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供培訓(xùn)；ALDP，阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃，針對總監(jiān)及以上管理人員。主要內(nèi)容為一些戰(zhàn)略規(guī)劃能力的提升，行業(yè)動態(tài)的互相學(xué)習(xí)交流。3A計劃是員工的必修課，直接和員工發(fā)展進(jìn)行掛鉤，不完成相應(yīng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，將對進(jìn)入下一級崗位產(chǎn)生影響。

“阿里選修課”是針對所有員工安排的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，根據(jù)員工不同的能力提升需求和工作內(nèi)容，設(shè)立的供自我報名、自我培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的項(xiàng)目。內(nèi)容豐富多彩，學(xué)習(xí)形式多樣活潑。內(nèi)部講師、外部資源都得到充分發(fā)揮。

“阿里黨?！笔菫楣究偙O(jiān)級別以上的管理者所專門開設(shè)的額外的強(qiáng)化學(xué)習(xí)和提升，其關(guān)注的重點(diǎn)包括領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和戰(zhàn)略眼光的培養(yǎng)?！鞍⒗稂h?！彼刚埖膶＜叶际莵碜匀缯堉袣W商學(xué)院、長江商學(xué)院的一線的教授、專家、學(xué)者。學(xué)員們通過與這些教授一起進(jìn)行一些戰(zhàn)略上的探討與交流，拓展自己的思路，更好地做出戰(zhàn)略決策。而一些能配合詮釋阿里領(lǐng)導(dǎo)力、價值觀精神的外界熱點(diǎn)，也會被大家用各種方式進(jìn)行學(xué)習(xí)和交流。例如在人才成長和人力資源定位上，著名的戰(zhàn)爭電視連續(xù)劇《歷史的天空》，就成為很好的教材；而對于建立誠信體系，胸懷天下的感悟，則《喬家大院》在阿里巴巴帶來一陣學(xué)習(xí)和討論的熱潮。這些務(wù)實(shí)、靈活、易理解、易傳遞的學(xué)習(xí)和討論，比一成不變的教材更容易為年輕的管理者們接受并用自己喜歡的方式表達(dá)出來。

“阿里夜?！彼獜?qiáng)化的對象則是公司年輕的中基層管理人員。夜校由阿里高管親自授課，是針對目前管理工作中存在的問題，專門為年輕管理者度身訂做的、旨在提高管理能力的課程系統(tǒng)。為了避免管理人員因工作繁忙等原因擅自缺席，最終導(dǎo)致整個培訓(xùn)計劃虎頭蛇尾，阿里巴巴制定了這樣的規(guī)定，管理者可根據(jù)自己的時間安排挑選最適宜的學(xué)習(xí)期次，但是最終必須修完所有的科目。每年阿里夜校學(xué)習(xí)項(xiàng)目的制定，則由業(yè)務(wù)部門主管和人力資源主管共同根據(jù)公司實(shí)際狀況進(jìn)行制定，項(xiàng)目設(shè)計、講師選拔，也經(jīng)過深思熟慮。

與上述三者不同，“阿里夜談”針對公司年輕人多，興趣愛好廣泛，每個人學(xué)習(xí)能力和意愿各不相同的特點(diǎn)，設(shè)立了一些經(jīng)過員工調(diào)查，大家感興趣話題的學(xué)習(xí)和交流。夜談的開設(shè)同樣也為許多孤身一人在杭州的員工提供了提高自身素質(zhì)的機(jī)會。修身養(yǎng)性、行業(yè)動態(tài)、文化素養(yǎng)、興趣愛好，都是夜談關(guān)注的重點(diǎn)。夜談話題豐富多彩，如插花、音樂欣賞、拉丁舞、社交禮儀等等。每當(dāng)夜幕降臨，“阿里夜談”讓整個公司變成了一個大學(xué)校，處處生機(jī)盎然、其樂融融。

此外，針對關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才，阿里巴巴還設(shè)有“接班人計劃”，針對不同崗位，制定勝任力模型，培養(yǎng)后備力量。界定每一個重要崗位上人員所必須的勝任力模型，再根據(jù)這些勝任力模型為每個重要崗位設(shè)立一套針對性很強(qiáng)的培訓(xùn)課程，將這些培訓(xùn)課程系統(tǒng)地提供給該重要崗位的下一層次的員工學(xué)習(xí)。而當(dāng)該崗位需要人員頂上時，就可以有備無患，并通過對這些勝任力模型的考核來選拔人才。

銷售部門是阿里巴巴業(yè)務(wù)發(fā)展的根基，相應(yīng)的銷售培訓(xùn)部門則是為超過員工總數(shù)1/2的銷售人員安排各種培訓(xùn)的專門機(jī)構(gòu)，包括：新人入職培訓(xùn)、老員工的回爐再塑培訓(xùn)、全國各銷售團(tuán)隊(duì)的巡回分享等等。

在整個學(xué)習(xí)系統(tǒng)中，阿里巴巴應(yīng)用了一些很得力的工具，體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高效靈活的特色。比如將公司內(nèi)網(wǎng)與PEOPLE SOFT 相結(jié)合。在日常工作方面，PEOPLE SOFT對一些剛性的資料進(jìn)行了整理，便于管理人員對公司、部門年度資源的投入、分配進(jìn)行整理和分析；而通過公司內(nèi)網(wǎng)，則可以把一些提升性的消息在整個公司范圍內(nèi)進(jìn)行宣傳。員工們可以在內(nèi)網(wǎng)上自由地對課程和講師發(fā)表評議，并分享學(xué)習(xí)的心得；講師也可通過內(nèi)網(wǎng)獲得教學(xué)反饋，鼓勵了內(nèi)部的教學(xué)相長的氛圍。

除了創(chuàng)造濃郁的學(xué)習(xí)氣氛，讓員工能充分主導(dǎo)自我學(xué)習(xí)和發(fā)展，阿里巴巴正在結(jié)合本公司特色，建立一個人才鑒定和評選的機(jī)制，貫徹人才鑒定架構(gòu)，有針對性提升各職級員工能力。具體的做法包括建立針對全體員工的勝任力模型、管理能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力模型以及相應(yīng)的反饋機(jī)制。

時值阿里巴巴大量用人之際，當(dāng)今市場上流行的COMPETENCY MODEL因其籠統(tǒng)且復(fù)雜、建設(shè)時間過長而難以滿足阿里巴巴的客觀需求。因此阿里巴巴選擇分層次地建立勝任力模型，對不同層次的人提出不同的要求，配合以不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。針對總監(jiān)以上的級別，領(lǐng)導(dǎo)力是最重要的能力培養(yǎng)方向，而對于中層的管理人員則更看重其管理能力的提升。

結(jié)合勝任力模型，P&OD的組織發(fā)展部門配合各層級的管理人員以及各業(yè)務(wù)部門的HR人員逐步在阿里巴巴所有管理人員乃至全體員工當(dāng)中推行量身定做的個人發(fā)展計劃。在充分討論和評估員工的勝任力、專業(yè)技術(shù)能力、個性化能力、職業(yè)發(fā)展興趣等方面的因素后，直接主管會針對員工的強(qiáng)弱項(xiàng)提出明確的提升要點(diǎn)，并為員工安排具體的發(fā)展項(xiàng)目及行動計劃，從而達(dá)到提升員工能力的目的。

在充分運(yùn)用這一管理人才鑒定工具的基礎(chǔ)上，阿里巴巴高級管理人員就可以針對本部門所有的管理人員進(jìn)行人員盤點(diǎn)，即根據(jù)他們?nèi)〉玫臉I(yè)績、與阿里巴巴價值觀的匹配程度這兩個維度找出高潛質(zhì)的人選，進(jìn)而給部門內(nèi)的關(guān)鍵管理崗位制定接班人計劃，最后推選出分別在短、中、長期內(nèi)可以勝任這些崗位的后備人選，通過這一系列的組織發(fā)展規(guī)劃工作，保障了阿里巴巴在面對組織結(jié)構(gòu)變化和新業(yè)務(wù)拓展時能夠從容不迫。

不選最流行的，而選最適合的，一直是阿里巴巴在培養(yǎng)人上采取的有效措施。在阿里巴巴，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，用人急迫，一些年輕的管理人員充滿激情但是管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，不能有效輔導(dǎo)下屬，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造整體績效，造成下屬無法得到充分的發(fā)展。所以，盡管目前市場上流行的是360度反饋，但是就阿里巴巴而言，更多是采用員工座談、“小字報”、管理論壇、調(diào)查訪問等多種形式來滿足管理人員了解下屬感受、不斷改進(jìn)管理方式、調(diào)整管理理念的需求。

只有令個體不斷增值的企業(yè)，才是員工更向往的平臺。

員工關(guān)系，“潤物細(xì)無聲”

員工關(guān)系是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、向心力的關(guān)鍵。阿里巴巴主張，要“貼心”、不要“花哨”，主要從2個方面進(jìn)行。

第一，貫徹企業(yè)文化。從制度上來講，阿里巴巴的企業(yè)文化——“六脈神劍”一直是貫穿在績效考評當(dāng)中的。而績效考評則歷來被人們認(rèn)為是衡量員工的一把尺，同時也是“殺”人的刀。但如何才能讓員工們發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同，甚至“愛上”企業(yè)文化，讓員工覺得“六脈神劍”是公司幫助他們講出的心里話，而非上級施加的“緊箍咒”，員工關(guān)系部門在這個問題上擔(dān)負(fù)著重要的責(zé)任。因此阿里巴巴一直主張：企業(yè)文化要做到“潤物細(xì)無聲”，不要掛在墻上，而要印在員工心里；不依靠任何大張旗鼓的宣傳，于細(xì)節(jié)處施以點(diǎn)點(diǎn)滴滴的影響，浸潤每一個員工。比如，關(guān)心員工的生活起居，策劃阿里員工的集體婚禮、趣味運(yùn)動會、單身舞會，建立 STAFF CLUB，創(chuàng)辦內(nèi)部郵件雜志“感動阿里”，內(nèi)刊 “阿里人”等等。高管公開信箱、內(nèi)網(wǎng)暢所欲言，網(wǎng)站群體博客，令員工有任何不解和疑惑都有傾訴的地方，可以找到正確的答案。另外，員工關(guān)系部還創(chuàng)辦了內(nèi)部禮品專賣店（阿里cool），供員工和訪客購買帶有公司Logo的各式紀(jì)念品。通過賦予每一件商品獨(dú)特的故事背景，使阿里巴巴的品牌內(nèi)涵更加飽滿和真實(shí)。盡管對于很多公司而言，企業(yè)文化是個容易說出來卻苦于做不到的形而上的東西，在阿里巴巴，卻是每個員工都能準(zhǔn)確理解，努力去做的平凡樸實(shí)的東西。

第二，創(chuàng)造一個愉快的工作氛圍，即“work with Fun”的氛圍。其目的就是要把阿里巴巴打造成一個輕松又有活力的集體。只有員工快樂工作，才能快樂生活，才能更有激情。工作不再僅僅是養(yǎng)家糊口、買車供房的手段，也是人生中充滿激情、享受其中的過程。

為了達(dá)到快樂工作的目的，幾乎所有的關(guān)乎人的積極向上的興趣愛好，都可以在公司自發(fā)成立興趣小組，開展自娛自樂的活動，阿里巴巴稱之為“興趣派”。而在 HR首推的“阿里十派”中更是囊括了羽毛球、籃球、足球、乒乓球、音樂、“殺人”游戲、、攝影、寵物、車友、電影十個五花八門的興趣派，在這里大家玩得不亦樂乎。

員工關(guān)系部不放棄每個節(jié)日、紀(jì)念日，充分利用一切可利用的資源，讓員工快樂起來。為了繼承和發(fā)揚(yáng)阿里巴巴員工在經(jīng)歷SARS考驗(yàn)時所體現(xiàn)出的積極樂觀、互助互愛的精神，每年的5月10日被打造成阿里精神紀(jì)念日，阿里集體婚禮、親友見面都被安排進(jìn)去，從寫字樓辦公室，把文化和精神的感悟輻射到員工的親屬、家庭、朋友，共同體會造就共同的理想；愚人節(jié)、兒童節(jié)、感恩節(jié)、圣誕節(jié)、中秋節(jié)則無一例外成為大家互送祝福、互相找樂的好機(jī)會。

每年阿里春晚，也是各部門爭奇斗妍的大舞臺，來自全國各地的同事們都躍躍欲試，準(zhǔn)備了精彩紛呈的各類節(jié)目，在阿里巴巴的年會舞臺上秀出自己和部門的風(fēng)采。那短短幾天的快樂，前后足足可以成為大家半年的話題。

令員工喜愛和參與的活動，讓員工能充分發(fā)揮能力的民間組織，加強(qiáng)了員工和員工、員工和公司之間的紐帶，這千絲萬縷的連接，把公司營造成了家，把同事之間變成朋友和親人。愛，走進(jìn)了心靈深處。

在2006年9月杭州舉行的網(wǎng)商大會上，馬云曾接受記者的提問，當(dāng)被問到“五年后你還做不做互聯(lián)網(wǎng)”時，馬云的回答是：“我們從來就沒有做互聯(lián)網(wǎng)呵。我們做的事情，一直是給做生意的人提供方便，讓他們覺得生意不難做，不麻煩。用什么幫助他們呢？用互聯(lián)網(wǎng)，也用別的。如果有一天大家都覺得該到月球上去做生意，我們就用宇宙飛船把他們送到月球上去。那個時候你們該說我們做航天業(yè)了，其實(shí)我們做的還是同樣的事情：讓天下沒有難做的生意?！边@樣的回答，讓人生動地感受到馬云的機(jī)智、敏銳、務(wù)實(shí)和“調(diào)皮”。

與李彥宏、丁磊、馬化騰這些技術(shù)出身的網(wǎng)絡(luò)公司掌門人相比，馬云是地道的技術(shù)盲。阿里巴巴就是一家由一個完全不懂技術(shù)的人創(chuàng)立并領(lǐng)導(dǎo)的公司。在四大城市之外的杭州做起他的網(wǎng)站，網(wǎng)站的名稱“阿里巴巴”聽起來不中不西，網(wǎng)站的內(nèi)容也有點(diǎn)不倫不類，它服務(wù)的對象是一幫邊緣人群，很多主流互聯(lián)網(wǎng)用戶對阿里巴巴只是聽說，連上去瀏覽一下的興致也沒有。然而就在被身居“中心”的“主流用戶”的忽視中，阿里巴巴在邊緣處悄然成長。直到阿里巴巴宣布要到香港上市，有人預(yù)測它可能超過百度、騰訊(更不用說網(wǎng)易和新浪)，成為中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司，而且在不遠(yuǎn)的將來會成為收入位居世界前三位的互聯(lián)網(wǎng)公司，人們才對這個另類的互聯(lián)網(wǎng)公司頓生好奇。

事實(shí)上，阿里巴巴的驚人的成長速度和驕人的績效，就始于它的“另類”和“倒行逆施”。

被稱為“硅谷教父”的杰弗里·摩爾是這樣描述客戶接納新技術(shù)產(chǎn)品采納生命周期的：極少數(shù)的浪漫主義者(技術(shù)狂熱分子)是很容易接納一種新技術(shù)產(chǎn)品的，但這些人是根本無法形成一個市場。在被浪漫主義者與早期大眾(實(shí)用主義者)之間，有一道鴻溝，大多數(shù)新技術(shù)產(chǎn)品都會葬身于這道鴻溝。少數(shù)產(chǎn)品得以跨過鴻溝，形成由作為實(shí)用主義者的早期大眾構(gòu)成的一個個“諸侯市場”(保齡球道)。實(shí)用主義的示范引導(dǎo)作用，再加上強(qiáng)勢的市場營銷，會讓作為主流人群的保守主義接納這種產(chǎn)品，市場也就進(jìn)入鼎盛期，只有少數(shù)懷疑主義者仍然在觀望，他們往往是在產(chǎn)品生命周期的衰退期才接納這種產(chǎn)品。

但摩爾描述的這個產(chǎn)品接納周期，是從一個成熟的系統(tǒng)市場總結(jié)出來的。除了在技術(shù)狂熱分子與實(shí)用主義者之間有一道鴻溝外，實(shí)用主義者、保守主義者與懷疑主義者之間有一定的界限，如果借助于適當(dāng)?shù)臓I銷手段，都是不難跨越的。但在像中國這樣的新興市場中，碎片化是其重要特征。面對互聯(lián)網(wǎng)這種對經(jīng)濟(jì)成本、學(xué)習(xí)成本都有硬性要求的新工具，不同經(jīng)濟(jì)收入、教育水平、語言能力和學(xué)習(xí)意愿、能力的人群之間都是一道道巨大的“數(shù)字鴻溝”。在呈相對連續(xù)性的系統(tǒng)市場上，一門新技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)過一定時間，會自然而然地從精英人群“波及”到作為人口大多數(shù)的中產(chǎn)階級。然而在碎片市場上，新技術(shù)的傳播呈明顯的非連續(xù)性，新技術(shù)的傳播強(qiáng)勁勢頭可能在面臨鴻溝時嘎然而止，在鴻溝的另一邊，那些“頑固、保守的大多數(shù)”可能停留在原有的生活和工作狀態(tài)里，與新技術(shù)老死不相往來。

有兩個推銷員到非洲某地去推銷鞋子，到了那里他們才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐娜烁緵]有穿鞋子的習(xí)慣，全都赤著腳。兩個推銷員看到的場景相同，但給公司發(fā)回來的電報截然不同。第一個發(fā)電報說，“情況糟透了，這里的人根本就不穿鞋子?！钡诙€發(fā)電報說：“商機(jī)巨大，因?yàn)檫@里的人全都沒鞋子穿?！瘪R云就屬于后一種人。他在被主流的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)認(rèn)為是“情況糟透了”的地方看到的是“商機(jī)巨大”。

貧瘠和富饒總是相對的。面對一片大荒漠，一個農(nóng)夫看到的是貧瘠，一個石油大享看到的卻是富饒。要想從看似貧瘠的市場中發(fā)現(xiàn)富饒，既需要一種對客戶需求的深刻洞察力，更需要一整套滿足這種隱秘而巨大需求的獨(dú)特能力。

那些“白天當(dāng)老板，晚上睡地板”的人們對互聯(lián)網(wǎng)(尤其是通常的互聯(lián)網(wǎng))不僅沒有需求，而且還會有強(qiáng)烈的恐懼感和天然的抵觸，把電子商務(wù)服務(wù)賣給他們，看上去的確比把冰箱賣給愛斯基摩人還難。他們只有一個需求：為產(chǎn)品找到更多的銷路，為企業(yè)找到價格更便宜質(zhì)量更可靠的原材料。正是這一根本需求，決定了他們不管多么害怕、抵觸互聯(lián)網(wǎng)但終究會接受它，就像誰也不喜歡藥的苦味和打針的疼痛感，但人在生病的時候一定會選擇花錢吃藥打針。關(guān)鍵在于，你提供的藥劑和針劑是不是真正有效并且比同類藥品便宜？你能不能讓你的“界面”友好一些，盡可能地減少藥的苦味和打針的疼痛？

馬云很可能沒有讀過萊維特的書，但他對萊維特的觀點(diǎn)一定會有同感：“顧客買的不是直徑五毫米的電鉆，而是直徑五毫米的鉆孔?！彼浪目蛻粢牟皇请娮由虅?wù)，是商務(wù)——用他們的話說就是生意，如果你能幫助他們更容易、更有效率地做生意，解決他生意中常常遇到的種種難題，他們就一定會對你的服務(wù)趨之若鶩，如果你提供的服務(wù)不能讓他們更好地賺錢，你提供的“電子”只能讓他們避退三舍。

身處到處是外向型中小企業(yè)的浙江，馬云不懂網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，但他深知小商人們做生意的苦衷?？嘀杂卸嗥毡?，有多大，商機(jī)就有多大。獨(dú)特的客戶價值主張呼之欲出：能“讓天下沒有難做的生意”的生意，一定是最好最大的生意，雖然它同時也可能是做起來最難的生意。

生意是一連串的事件，做生意的苦衷和困難也是成系列的，有時甚至是層出不窮的，一愿既償，他愿即起，一苦未消，又生新苦。一個企業(yè)有無創(chuàng)新能力，首先在于它有沒有對于客戶的“苦”與“難”敏銳的感同身受的能力和解讀能力(因?yàn)楹芏鄷r候，客戶只是籠統(tǒng)、隱約的有病痛的感覺卻不知道痛從何來，病灶何在)，然后是對于客戶的種種苦處和難處給出卓有成效的解決方案。企業(yè)客戶可能是因?yàn)檎也坏戒N路來找阿里巴巴，但當(dāng)企業(yè)找到了客戶時，一大堆難題接踵而至，怎么與客戶談判(連同“談判時做翻譯的人都不知道在哪里”，“必不可少的商務(wù)禮儀有哪些”，“合同怎么簽”之類的問題)？怎么發(fā)貨？怎么報關(guān)、清關(guān)？出口退稅怎么辦？大訂單來了，購買原材料的資金一下子緊張起來，怎么能迅速借到錢？另外還有一些離奇的問題(阿里巴巴經(jīng)常有客戶提這些問題)：什么叫鼠標(biāo)？做什么用？昨天剛做好的報表在電腦里找不著了，怎么辦？郵件里出現(xiàn)了亂碼怎么辦？

阿里巴巴的角色有點(diǎn)類似于幼兒園老師，它從事的是一種商務(wù)護(hù)理和商務(wù)保育的工作，它在與經(jīng)濟(jì)實(shí)力、受教育程度、商業(yè)倫理水準(zhǔn)參差不齊的客戶打交道中所遇到的難題和挑戰(zhàn)是很多互聯(lián)網(wǎng)公司無法想象的。也正是在與那些在某些方面極精明在另一方面又極幼稚因而很難侍候的客戶打交道的過程中，阿里巴巴找到了創(chuàng)新的方向感和原動力。在幫助客戶做

供應(yīng)鏈的過程中發(fā)現(xiàn)了一條完整的客戶需求鏈，并進(jìn)而打造出一條業(yè)務(wù)范圍跨網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、軟件服務(wù)、虛擬物流、準(zhǔn)金融服務(wù)、商業(yè)秩序的監(jiān)管、維護(hù)、仲裁等諸多領(lǐng)域的“護(hù)理鏈”。從客戶的廣度到客戶服務(wù)的深度兩個方向不斷拓展，不斷擴(kuò)大市場份額到擴(kuò)大單個客戶的“錢包份額”，從賺客戶現(xiàn)在的錢到賺客戶未來的錢，阿里巴巴在業(yè)務(wù)增長、盈利性、未來定位、持續(xù)性和穩(wěn)定性方面實(shí)現(xiàn)了高績效。更重要的是，它提供了一種不是憑借移植外來的商業(yè)標(biāo)桿，而是憑借對本土碎片市場的深切理解而創(chuàng)立的成長模式，一種全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭看不太懂更無法與之競爭的商業(yè)模式。

新興市場的本質(zhì)是碎片式的，在新興市場做生意需要有新的游戲規(guī)則和新的應(yīng)對方法。對于出身于“平坦世界”的企業(yè)來說，這是一個難以理解的世界。而在這個市場中練就“絕活”的企業(yè)，因?yàn)槊鎸λ槠袌龅摹半U惡”環(huán)境的經(jīng)歷，反而更有生命力。

技術(shù)狂熱的創(chuàng)業(yè)者會把互聯(lián)網(wǎng)視為安生立命之本，單純從外形上模仿海外的標(biāo)桿就能夠在中國市場里找到一群同樣的技術(shù)愛好者的響應(yīng)，但是，市場初始培育期太順利，會讓他們面對真正的復(fù)雜市場時遇到太多的未知數(shù)。

對于阿里巴巴來說，互聯(lián)網(wǎng)不過是它最低成本地解決中小企業(yè)交易困境的一種工具。因此，他們不拘泥于網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的生命周期，不遵守挖掘客戶的常規(guī)，只不過是順其自然地從市場的真實(shí)需求出發(fā)，逐步構(gòu)建自己的產(chǎn)業(yè)藍(lán)圖。

“讓天下沒有難做的生意”，這讓阿里巴巴從根本上選擇做一家商務(wù)服務(wù)公司，而不是一家尚在摸索核心業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。它的價值主張是為客戶解決生意中的“難題”，能夠從 電子商務(wù)的核心本質(zhì)出發(fā)，而且目標(biāo)客戶是遍布“天下”的，因此，它自然而然地具備世界級的眼光和想象力。

拓展客戶市場的廣度

一個選擇在不均衡的碎片市場和最貧瘠的底層市場上發(fā)展電子商務(wù)的公司，等于選擇了一條最難的路徑在ww切入市場，解決了許多棘手的難題后，也因此給自己未來留下了很大的上升空間。在中國中小企業(yè)市場里已經(jīng)基本站穩(wěn)腳跟的阿里巴巴，接下來有著兩條順理成章的市場延伸路徑：向外擴(kuò)張，成為全球制造基地尋找貿(mào)易機(jī)會的平臺；向上游擴(kuò)張，為更多容易接受電子商務(wù)的客戶提供服務(wù)。

目前，阿里巴巴已經(jīng)占據(jù)了中國B2B市場近7成的份額，它的平臺上匯聚了300萬個海外會員和超過1900萬家中國注冊用戶，“中國供應(yīng)商”和 “誠信通”的續(xù)簽率分別達(dá)到了70%和80%。而其來自海外的業(yè)務(wù)基本上處于一種自然狀態(tài)，海外的買家可能通過雅虎或Google搜索到阿里巴巴，然后在這個平臺進(jìn)行自助式的貿(mào)易，這樣自發(fā)性的買賣雙方都在海外的交易，已經(jīng)占據(jù)阿里巴巴平臺上交易量的30%。

阿里巴巴的成長得益于順應(yīng)中國制造的蓬勃發(fā)展的潮流，中小企業(yè)這個被傳統(tǒng)服務(wù)鏈條忽略的市場，不僅是中國制造的中流砥柱，也是所有制造型經(jīng)濟(jì)體的重要成分。阿里巴巴正在從全球制造業(yè)的格局來設(shè)定他們的發(fā)展路線，接下來要做的是，將更多的在中國市場中成熟的服務(wù)機(jī)制，轉(zhuǎn)移到其他以全球制造基地的新興市場中。幸運(yùn)的是，在擴(kuò)張的過程中，阿里巴巴正在感到自己從中國這個新興市場里積累的經(jīng)驗(yàn)，可能對于其它同樣以制造興國的新興經(jīng)濟(jì)體而言，較來自發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)更有生命力。

衛(wèi)哲從百安居跳槽阿里巴巴任總裁這行動顯示阿里巴巴正在從邊緣市場向主流市場延伸。衛(wèi)哲對電子商務(wù)的發(fā)展進(jìn)程是這樣描述的：“最初是以邊緣人群在這里銷售或購買邊緣產(chǎn)品為主，漸漸地市場就會向中間地帶移動，變成了越來越多的邊緣人群在其中尋找或銷售主流產(chǎn)品，或是主流人群在上面銷售和尋找邊緣產(chǎn)品；而最終，市場經(jīng)過重新洗牌、劃界，又重新以主流人群采購主流產(chǎn)品為常態(tài)?！?

隨著會員和產(chǎn)品種類的增加，阿里巴巴客戶群體開始出現(xiàn)了多樣化形態(tài)，不再是清一色的中小企業(yè)。漸漸地，像百安居、寶潔這樣的大買家加入到這個平臺上來。雖然像百安居這樣的零售巨頭，本身也擁有龐大的專業(yè)買手，但是用阿里巴巴的平臺可以幫助其經(jīng)濟(jì)便利地找到一些細(xì)分市場的邊緣產(chǎn)品。為了滿足這些主流企業(yè)的深度需求，阿里巴巴還專門成立了“大買家服務(wù)”團(tuán)隊(duì)。為大買家提供的服務(wù)雖然免費(fèi)，但是阿里巴巴看中的是積累服務(wù)高端客戶的經(jīng)驗(yàn)，和為賣家增加交易機(jī)會。

盡管目前淘寶的3990萬用戶早已超越易趣當(dāng)年自認(rèn)為的安全規(guī)模，但是相比全國1.62億互聯(lián)網(wǎng)用戶，淘寶還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上市場飽和。從淘寶的交易數(shù)據(jù)統(tǒng)計可以明顯看出這樣的規(guī)律：從周一到周五，交易量高高在上，而到了雙休日就成了低谷，因?yàn)橹苣┤藗兌既ス浣至?。這意味著現(xiàn)在淘寶還不能稱作是主流生活的一個重要部分。

淘寶總裁孫彤宇說：“過去大家都是在撈浮萍，湖面上最容易把東西撈出來，接下來慢慢要往水底下摸。作為一家領(lǐng)先者，我們必須一只眼睛看著現(xiàn)在的客戶，一只眼睛看著未來的客戶?！?B2C的品牌商城、開發(fā)閑置物品的二手市場以及有淘寶招聘專職網(wǎng)上店主開辦的實(shí)體寄售店，這些都是淘寶推動電子商務(wù)深入人們?nèi)粘Ｉ畹姆e極嘗試。

優(yōu)化產(chǎn)業(yè)生態(tài)

阿里巴巴長期浸淫在中小企業(yè)市場中，對中小企業(yè)發(fā)展困境的透徹了解，成為它業(yè)務(wù)延伸的獨(dú)家優(yōu)勢。

因?yàn)檎菚T們的富裕水平?jīng)Q定了阿里巴巴的未來。于是，阿里巴巴在這樣一個虛擬創(chuàng)業(yè)社區(qū)中，充當(dāng)起了“政府式”的社區(qū)管理角色，它不僅為這個社區(qū)建立一套基礎(chǔ)設(shè)施，更要謀劃如何讓錢和物順暢流通，為社區(qū)中的會員謀福祉，為他們創(chuàng)造一個有益成長的生態(tài)環(huán)境，可以更方便地在其中做生意。

阿里巴巴開始逐步地解決中小企業(yè)在生存、成長和發(fā)展的各個階段中所遇到的瓶頸，重新構(gòu)建出一條優(yōu)化的產(chǎn)業(yè)鏈，并引入第三方合作伙伴，讓這條產(chǎn)業(yè)鏈為這些“被遺忘的大多數(shù)”提供更豐富的價值。

最初幾年，阿里巴巴中文網(wǎng)站提供的主要價值，就是解決中小企業(yè)的銷售困境。在生存問題得到解決之后，伴隨著阿里巴巴客戶的成長，他們開始面臨成長和發(fā)展中最普遍的融資、人才和管理困境。

在有了訂單之后，如何融資以不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，就成了中小企業(yè)最大的瓶頸。以往，中小企業(yè)一來無法提供相應(yīng)的全額抵押擔(dān)保，二來財務(wù)報表不符合傳統(tǒng)貸款的審核要求，無法找到足夠的信用記錄支持，所以也不能為它們建立如大企業(yè)般的綜合授信額度。所以，盡管客戶數(shù)量眾多，意愿也很強(qiáng)烈，但這些中小企業(yè)仍被正規(guī)的融資體系所忽略。

作為“社區(qū)”的組織者，阿里巴巴最了解中小企業(yè)的迫切需求。但它本身沒有強(qiáng)大的資金用于可以支持中小企業(yè)，加上國內(nèi)的金融管制法規(guī)也不允許，于是，阿里巴巴再次發(fā)揮了不拘一格的創(chuàng)造性思維，打破了原先橫亙在中小企業(yè)和銀行之間的阻礙。

這些中小企業(yè)在阿里巴巴平臺上積累的長達(dá)六年的信用記錄，是他們目前所擁有的能夠被銀行認(rèn)可的最大資產(chǎn)。在此數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，阿里巴巴研發(fā)了一系列應(yīng)對貸款風(fēng)險的控制機(jī)制，例如，放貸后一旦出現(xiàn)壞賬，阿里巴巴將可能對該用戶進(jìn)行“全網(wǎng)通緝”，通過這樣的方式，提高了企業(yè)的欺詐成本，大大降低了銀行的貸款風(fēng)險。今年5月，阿里巴巴聯(lián)手建行共同推出中小企業(yè)貸款，現(xiàn)在已有四家誠信通會員憑借自己網(wǎng)上交易的信用記錄獲得了共計120萬元貸款。

另外，阿里巴巴還在嘗試把貸款的范圍覆蓋到更多會員。現(xiàn)在利用支付寶賬戶里的沉淀資金加上賣方信用記錄，淘寶的賣家可以通過質(zhì)押的方式，向銀行申請短期融資。淘寶里的個人賣家不需提供任何擔(dān)保就能獲得幾萬元的短期融資。如果申請貸款人來自于偏遠(yuǎn)山區(qū)，阿里巴巴的合作銀行甚至可以通過網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程發(fā)放貸款。這些針對中小創(chuàng)業(yè)者的特殊服務(wù)在過去是完全不可想象。

阿里巴巴還以類似的方式開辦了阿里學(xué)院，為中小企業(yè)培養(yǎng)電子商務(wù)和貿(mào)易的復(fù)合型人才。還引入第三方的網(wǎng)上招聘公司，把這些中小企業(yè)的需求整體輸入到招聘網(wǎng)站上，以打破企業(yè)招聘中規(guī)模門檻的限制。

而為了提高中小企業(yè)管理水平低下的問題，今年阿里巴巴還推出了阿里軟件，這個軟件根據(jù)客戶群來劃分產(chǎn)品類型，將在阿里巴巴和淘寶平臺上的會員在日常經(jīng)營中的基本問題進(jìn)行電子化管理。阿里軟件還與網(wǎng)通合作開發(fā)了網(wǎng)上傳真業(yè)務(wù)，讓會員可以通過網(wǎng)絡(luò)收發(fā)傳真，節(jié)省不少開支。未來在阿里軟件的平臺上，可能還有物流、信用查詢、稅務(wù)咨詢、法律等等更多的第三方服務(wù)伙伴加入，將阿里巴巴打造成一個生意人的工作社區(qū)。

通過成為這個生態(tài)系統(tǒng)的基石，阿里巴巴正在不斷增加客戶對自己的黏合度。

鋪向產(chǎn)業(yè)終局的階梯

互聯(lián)網(wǎng)“先知”們最喜歡說的一句貌似有理的預(yù)言就是“未來沒有B2B和C2C之分，所有的電子商務(wù)將統(tǒng)一到一個平臺上來”。做這種無意義的產(chǎn)業(yè)終局判斷是理論家熱衷的事情，就好像有個人告訴你說：“人總是會死的”，但真正有意義的問題是，到底B和C的融合“什么時候”、“在哪里”和“怎么”發(fā)生。

BC融合的產(chǎn)業(yè)終局不是一蹴而就的。全球最大的C2C平臺eBay一直沒有順利地進(jìn)入B2B領(lǐng)域；而兩邊不靠的B2C的亞馬遜，在向B或C延伸的嘗試中都不太成功。打破B和C之間的樊籬，不是僅僅將兩種不同規(guī)模的交易主體放在一起，還要消除規(guī)模不同所帶來的需求上的本質(zhì)差異。比如，如何讓規(guī)模不同的企業(yè)在同一平臺上都覺得機(jī)會公平，如何為兩者之間的交易提供傳統(tǒng)市場里沒有的保障，以及如何為C到B提供一條順暢的成長階梯。

阿里巴巴的未來設(shè)想是成為一個實(shí)現(xiàn)生活網(wǎng)絡(luò)化和商業(yè)電子化的創(chuàng)業(yè)社區(qū)。在阿里巴巴集團(tuán)的整體戰(zhàn)略版圖上五大支柱業(yè)務(wù)——B2B(阿里巴巴)、C2C(淘寶)、電子支付(支付寶)、軟件(阿里軟件)、門戶+搜索(雅虎)，都是服務(wù)于這同一個目標(biāo)。

目前，阿里巴巴是唯一能夠同時駕馭B和C兩個不同電子商務(wù)市場的公司，統(tǒng)一交易平臺對于它而言已經(jīng)不再是遙遠(yuǎn)的預(yù)言，而是一項(xiàng)正在有條不紊建造的大工程。

打通B和C市場的第一步，是將淘寶和阿里巴巴的平臺實(shí)現(xiàn)了無縫對接。目前，兩個平臺的用戶、交易記錄等數(shù)據(jù)庫已經(jīng)融合，雙方的支付和信用工具、 IM軟件也已經(jīng)統(tǒng)一。接下來的，就是讓雙方的用戶能夠從這種對接中真正獲益，能做成交易是比數(shù)據(jù)兼容更本質(zhì)的融合。阿里巴巴憑借對網(wǎng)上消費(fèi)信息的了解，不斷促進(jìn)這種溝通：比如淘寶有款產(chǎn)品賣斷貨了，這樣的信息就會發(fā)給阿里巴巴上出售相關(guān)產(chǎn)品的供應(yīng)商；阿里巴巴的賣家有批小額尾單，網(wǎng)站就引導(dǎo)他們在淘寶上開家店，或者為他引見一些淘寶5鉆的賣家。

BC融合中不可回避的一步，就是B2C業(yè)務(wù)的建立。淘寶的品牌商城頻道就是一個開端，它顛覆了亞馬遜那種網(wǎng)絡(luò)上經(jīng)銷商式的B2C模式，而是通過把摩托羅拉、諾基亞、聯(lián)想、李寧等傳統(tǒng)商業(yè)世界中實(shí)力雄厚的消費(fèi)品廠商引入到淘寶平臺上，幫助它們直接面對消費(fèi)者，甚至希望孵化一群能夠借助網(wǎng)絡(luò)的力量成為下一個戴爾的企業(yè)。

同樣，雅虎在阿里巴巴的未來產(chǎn)業(yè)布局中也有重要的意義。盡管大多數(shù)人從沒把eBay看作搜索引擎，但事實(shí)上它每天要處理來自全世界各地的大約 1.3億次搜索，搜索量與Google相當(dāng)。而且許多在eBay上開店的商人，每年都要在Google上投廣告來爭取競價排名。目前，擁有強(qiáng)大搜索技術(shù)、郵箱、IM工具和競價排名廣告業(yè)務(wù)的雅虎中國，正在阿里巴巴旗下進(jìn)行一系列調(diào)整，雖然它未來的商業(yè)模式還未公開，但是無疑它將是馬云“搜索就是電子商務(wù)，電子商務(wù)就是搜索”理論的實(shí)踐。

將來一個“生活在阿里巴巴”的典型形象是：阿里巴巴B2B的會員，在淘寶上開店銷售尾單，同時利用雅虎進(jìn)行競價推廣，使用支付寶收款，用阿里軟件進(jìn)行日常的運(yùn)營管理?，F(xiàn)在阿里巴巴的產(chǎn)業(yè)布局，已經(jīng)深入到一個中小企業(yè)經(jīng)營者工作的各個方面。馬云認(rèn)為未來的商業(yè)世界是一個小型公司的世界，現(xiàn)在像 恐龍一般巨大的企業(yè)將會被肢解?！叭绻娮由虅?wù)把渠道的問題解決了，沃爾瑪有什么理由存在？”