哈藥集團有限公司是國有控股的中外合資企業(yè)。擁有2家在上海證券交易所上市的公眾公司(即哈藥集團股份有限公司和哈藥集團三精制藥股份有限公司)和27家全資、控股及參股公司。員工2萬余人,注冊資本共計37億元，資產總額119億元?！?

哈藥集團融醫(yī)藥制造、貿易、科研于一體，主營業(yè)務涵蓋抗生素、化學藥物制劑、非處方藥品及保健食品、中藥、生物工程藥品、動物疫苗及獸藥、醫(yī)藥流通七大產業(yè)領域。共生產抗生素原料藥及粉針、中成藥、中藥粉針、綜合制劑等7大系列、20多種劑型、1000多個品種。哈藥集團所屬生產企業(yè)已全部通過GMP認證，主要流通企業(yè)已通過GSP認證，哈藥總廠、三精制藥等部分集團所屬企業(yè)通過了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001國際管理體系認證。哈藥集團在全國30余個主要城市區(qū)建立了130多個銷售辦事處，并擁有200余家零售連鎖藥房，形成覆蓋廣、功能強的營銷網絡。

多年來，哈藥集團秉承“做地道藥品，做厚道企業(yè)”的企業(yè)宗旨，市場份額迅速提升，業(yè)務領域不斷擴大，部分產品打入歐洲、亞洲、非洲、中北美洲市場，年出口創(chuàng)匯5000萬美元以上。憑借“以正合、以奇勝、以德存”的企業(yè)理念，積極實施品牌創(chuàng)新戰(zhàn)略，贏得了社會各界的普遍贊譽。經國內品牌價值權威評估機構——北京名牌價值資產評估有限公司的評估，哈藥集團以120.22億元的品牌價值成為國內最具價值的醫(yī)藥品牌之一。哈藥集團目前擁有“哈藥”、“三精”、“世一堂”等三件中國馳名商標，創(chuàng)全行業(yè)及東北三省之最。

在樹立強大品牌的同時，哈藥集團充分利用品牌為公司積累起來的豐富的資源和條件，以更大的氣魄投入自主創(chuàng)新工作。公司投資1億多元打造新藥研發(fā)體系。圍繞其 1996年建立的國家級企業(yè)技術中心和博士后工作站，創(chuàng)建了生物工程、抗生素、藥物制劑、現代中藥、OTC藥品及保健食品、動物疫苗及獸藥等六個方面的技術平臺。通過這六個平臺集中力量向自己有優(yōu)勢的核心技術、核心產業(yè)展開研發(fā)，也標志著哈藥的新藥研發(fā)由以往的隨意性轉向專業(yè)性，加快了由完全仿制到創(chuàng)新性研發(fā)方向的轉移步伐。

經過多年的發(fā)展，哈藥集團以不斷完善的自主研發(fā)體系和逐漸壯大的科研隊伍，同它強大的品牌一起構成了公司騰飛的雙翼。借助這強大的品牌優(yōu)勢，哈藥集團自主研發(fā)體系獲得了充分的成長空間；而公司的品牌建設也從自主研發(fā)體系那里獲得了強大的動力支持。

2006年，哈藥集團全年實現銷售收入101.05億元，同比增長11.86％；實現利潤7.84億元，同比增長16.15％，利潤和銷售收入指標分別在全國醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)前列，充分發(fā)揮了集團在全市經濟發(fā)展中的領頭羊作用。在國家商務部公布的2005-2006年度中國最大的500家外商投資企業(yè)名單中，哈藥集團名列第88名。哈藥集團控股的上市公司——哈藥集團股份有限公司被評為全球華商醫(yī)藥百強冠軍；哈藥集團控股的上市公司——哈藥集團三精制藥有限公司高居2006最佳成長性上市公司50強醫(yī)藥類公司首位。

“處事沒從俗流走，立身敢與古人爭”，憑借自主創(chuàng)新的優(yōu)勢，哈藥集團距離“創(chuàng)新型世界級新哈藥”的宏偉戰(zhàn)略目標越來越近。

一、戰(zhàn)略目標

建設創(chuàng)新型世界級新哈藥

二、戰(zhàn)略階段

第一階段（2006年－2010年）：

• 實施專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略（研發(fā)、生產、營銷專業(yè)化）
• 實現營業(yè)收人200億元人民幣

第二階段(2011年－2015年）：

• 實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略（研發(fā)、生產、營銷國際化）
• 實現營業(yè)收入：50億美元(400億元人民幣）

三、戰(zhàn)略重點

1、“做大、做強、領先”三大主營業(yè)務（抗感染類、化學合成原料及制劑、OTC及保健品）

(1)抗感染類藥物業(yè)務：以哈藥總廠為核心，以β—內酰胺抗生素尤其是頭孢類品種為重點，建設成為國內外最具有影響力的抗感染類藥物生產和出口基地。

(2)化學合成原料與制劑業(yè)務：以三精制藥為主體，以制劑創(chuàng)新為突破口，構建國內領先的緩控釋制劑藥物專業(yè)化生產基地。

(3)OTC/保健食品業(yè)務：以制藥六廠為核心，以OTC及大眾健康產品為主要業(yè)務，兼顧發(fā)展礦泉水、功能保健飲品。建成國內規(guī)模最大的、最具市場影響力的OTC及保健品專業(yè)化生產基地。

2、“做精、做強、趕超”三大重點及新興業(yè)務（現代中藥、生物工程藥品、動物疫苗）

(1)現代中藥產業(yè)以中藥二廠、中藥三廠、世一堂藥廠等企業(yè)為主體，實施現代中藥、傳統(tǒng)中藥二次開發(fā)并重的中藥研發(fā)戰(zhàn)略。發(fā)展成為現代中藥、傳統(tǒng)品牌中藥、中藥飲片加工為一體的專業(yè)化生產基地。

(2)生物工程藥物：以哈藥生物工程公司為主體，以生物工程技術藥品為重點，全力發(fā)展蛋白類、肽類、抗原類和疫苗類等領域。 　力爭在“十一五”時期躋身于國內生物工程制藥一流企業(yè)行列。

(3)動物疫苗產業(yè)：以黑龍江省生物制品一廠為主體，在傳統(tǒng)疫苗做大的基礎上，重點發(fā)展大動物疫苗及特種疫苗，特別是禽流感疫苗。建設成為國內領先的動物疫苗專業(yè)化生產基地。

3、醫(yī)藥商業(yè)形成區(qū)域壟斷，擴展國內市場的新格局基本形成。

以醫(yī)藥公司商業(yè)資源為基礎，進一步完善和豐富自營品牌、混業(yè)經營、藥店聯(lián)盟、物流配送等靈活多樣的經營服務，在省內及周邊地區(qū)形成壟斷優(yōu)勢。在集團強大的產品經營支持下，走工商結合、共同發(fā)展道路。以工業(yè)為支撐，依托商業(yè)擴張進一步增強集團市場營銷能力，形成工業(yè)和商業(yè)互動、互助、互補、雙贏的共同發(fā)展局面，建立新型的商業(yè)營銷系統(tǒng)。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、兼并重組等方式，實現與區(qū)域性強勢醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的強強聯(lián)合，搶占國內重點醫(yī)藥商業(yè)區(qū)域市場，做大商業(yè)規(guī)模，發(fā)展成為國內超大型醫(yī)藥商業(yè)巨頭。

4、以創(chuàng)新能力建設為核心，實施研發(fā)體系建設，形成新的優(yōu)勢依托與服務六大生產基地，實施專業(yè)化研發(fā)戰(zhàn)略，加速推進各基地專業(yè)化發(fā)展，搶占核心業(yè)務產品、技術優(yōu)勢。以集團技術中心為龍頭，抗生素、藥物制劑、現代中藥、OTC及保健品、動物疫苗和獸藥研究中心為主體，建立“一個中心五個分中心”集團內部科研開發(fā)體系。

5、以資本為紐帶，實現集團公司生產經營與資本經營同步發(fā)展在生產經營大發(fā)展的基礎上，實施生產經營與資本經營兩輪驅動戰(zhàn)略，通過低成本擴張、戰(zhàn)略聯(lián)盟等資本運作手段，實現集團公司跨越式發(fā)展目標。

(l)低成本擴張

緊緊抓住當前國內醫(yī)藥產業(yè)變革調整的有利時機，充分發(fā)揮“哈藥”品牌優(yōu)勢和資本優(yōu)勢，對那些具有較好產品、地域優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、資源優(yōu)勢的企業(yè)實施兼并、收購、重組，豐富產品種類，擴大經營領域，做大產業(yè)規(guī)模。

(2)戰(zhàn)略聯(lián)盟

通過與國內外強勢企業(yè)強強聯(lián)合方式，結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升集團經營管理和技術水平，擴大經營規(guī)模、拓寬經營范圍、增強企業(yè)的核心競爭力，把核心產業(yè)做優(yōu)、做精、做強。

包括哈藥、石藥、廣藥等國內110多家制藥巨頭齊聚四川蓉城，與四川科倫藥業(yè)、德仁堂等120家醫(yī)藥流通企業(yè)簽訂聯(lián)盟協(xié)議。雙方將在供貨、終端促銷、門店維護、資金支持等方面實現合作。這是我國醫(yī)藥行業(yè)中藥企和流通企業(yè)首次大規(guī)模的聯(lián)合。

按照協(xié)議，制藥廠將停止在各藥店的返利活動，而以降低批發(fā)價形式回饋藥店，同時在藥品采購招標方面雙方將結盟共同參加競標?！肮幰恢痹谔剿魅绾胃淖兣f的流通模式，近年藥品流通渠道混亂和價格戰(zhàn)的低端競爭已帶給哈藥一定的負效應。”哈藥集團的曹莉婭經理對記者說。

“現在‘藥企聯(lián)盟’基本是‘盟而不聯(lián)’。哈藥集團擁有‘人民同泰’這樣知名的醫(yī)藥連鎖企業(yè)和廣泛流通渠道，卻沒有充分開發(fā)。當哈藥這類老牌國企，其交叉卻不共享的流通體系仍在各自為戰(zhàn)時，東盛等一批藥企新貴正憑借優(yōu)化供應鏈的理念飛速壯大?！币晃粯I(yè)內人士對記者說。

同是醫(yī)藥國企，廣藥在2005年憑借營銷創(chuàng)新，一副“王者歸來”的霸氣，其“西進北伐”戰(zhàn)略更在哈藥盤踞多年的根據地上攻城掠地，直把哈藥這個多年的銷售老大拉下金交椅。2006年，除了與流通企業(yè)結盟，哈藥還將如何走？

四面楚歌看哈藥

在2004年11月28日，當被譽為“中國醫(yī)藥行業(yè)比爾蓋茨”的原哈藥集團董事長劉存周，現身在昆明國際會展中心新云藥集團的掛牌儀式上，人們似乎才醒過神來，這個帶領哈藥風雨28年的原哈藥董事長已變身東盛集團首席執(zhí)行官和新云藥董事。

28年前，當劉存周擔任哈藥集團董事長之時，哈藥集團共有23家虧損企業(yè)，潛虧預計約為5.3億元人民幣。劉存周上任3年，哈藥集團純增40億元銷售收入。2000年哈藥集團憑借66.5億元銷售額一舉成為中國醫(yī)藥行業(yè)的市場冠軍。

“制藥企業(yè)是血液，藥品批發(fā)零售企業(yè)就是血管。”這是神威制藥副總裁逄濤說過的一句話。也許對于哈藥這個龐然大物，劉存周最能解讀此話：哈藥不是缺少血液，而是缺少順暢的血管。在廣告鋪路帶紅哈藥時，劉存周指出哈藥要實現突破急需調整產品結構、規(guī)范物流體系，集團實現股份化等。但劉存周很快發(fā)現集團總部操控運作卻被管理體制架空，幾乎換個副手都需政府審批。在2001年引入華源重組哈藥失敗后，劉存周似乎已身心疲憊，轉戰(zhàn)東盛也許能實現第二個哈藥夢。到東盛后劉存周做的第一件大事是強化物流體系，延伸產業(yè)鏈能力。

劉存周離去的哈藥似乎越來越響亮地傳來“楚歌”。哈爾濱醫(yī)藥工業(yè)園早在2002年經省政府批準成立，其中平川藥業(yè)欲斥資1.5億元建東北最大的醫(yī)藥物流中心。可惜這個夙愿被后來成大方圓醫(yī)藥公司在沈陽實現。

2005年，渠道為王成就了哈藥最大的敵手。在全國醫(yī)藥行業(yè)利潤全面下滑的大背景下廣藥集團逆勢走紅，全年工商銷售收入140億元，利潤總額5億元，同比增長66％，一舉超過哈藥躍居全國同行第一。廣藥制勝的法寶就是通過資源整合，強化供應鏈管理。

全國醫(yī)藥商業(yè)排行榜第4位的安徽華源醫(yī)藥，一直在努力創(chuàng)建我國北方最大的藥品流通集散中心，在2005年又被大型物流企業(yè)誠通集團并購。華源醫(yī)藥加物流沖擊醫(yī)藥市場，哈藥可感到危機？

破局難在諸侯關

現代醫(yī)藥業(yè)的發(fā)展趨勢是一體化經營。需要在藥品供應鏈上的生產商、批發(fā)商、醫(yī)院、藥店等一體化鏈接，共享網絡資源，減少渠道摩擦內耗，提高渠道運作效率，實現大集團規(guī)模效益。

而作為一個巨無霸的藥企，哈藥集團給人的感覺似乎是松散的組合：在哈藥所屬的制藥三廠、制藥四廠、制藥六廠、世一堂藥廠的廣告中，你看不出品牌的統(tǒng)一及結構層次。從哈藥集團的網站也可見沒有建立統(tǒng)一的物流系統(tǒng)。“子公司營銷上各自為戰(zhàn)及流通滯后，物流不暢已成哈藥發(fā)展的一大障礙。雖擁有三精等知名品牌，但這些品牌只是哈藥一部分?！惫幖瘓F張經理對記者說。

在劉存周掌舵時，哈藥把高效率、少環(huán)節(jié)、低成本的藥品物流配送看作現代藥業(yè)發(fā)展的關鍵。在2003年集團欲投資1億元建設醫(yī)藥連鎖及物流配送項目，并以電子商務為手段，整合供貨鏈、削減營運成本、發(fā)展現代化醫(yī)藥物流企業(yè)。計劃用 3～5年時間，在哈市建立一個物流配送中心，在全國主要城市培育5個物流配送中心,并在省內設立70家大中型連鎖藥店。但要畫這個藍圖的手太多，最終反而沒有畫好。

在劉存周主刀下，哈藥整合內部流通資源確實也取得了一定成效，2002年合并重組醫(yī)藥公司與藥材公司為哈藥集團醫(yī)藥藥材公司，該公司憑借旗下人民同泰連鎖藥店，一通電話身著統(tǒng)一紅色服飾的摩托車送藥員免費送藥，使哈藥全面占領哈爾濱醫(yī)藥市場。哈藥子公司三精制藥已在西北、西南、華東、東南、華北、東北等八大行政區(qū)建立了八大商業(yè)公司，編織三精的營銷網絡。三精一位經理告訴記者，八大商業(yè)公司和哈藥其他子公司并不共享網絡資源。“甚至是業(yè)務上的對手！”哈藥銷售公司的張經理說。

哈藥安徽銷售經理劉毅對記者說，哈藥集團自身存在幾個子公司生產同一個品種的現象，而流通上價格自己就存在差異。每個子公司建立自己的銷售公司，這樣流通渠道本來可以共享現在就存在相互的競爭乃至排斥。這不但造成物流成本的加大，還降低了品牌影響力。

新結盟與舊思路

劉存周離去的哈藥還在探索流通渠道。去年12月9日，在重慶藥交會前夕，四川科倫醫(yī)貿牽頭當地5家大型藥品批發(fā)企業(yè)與國內65家年銷售額1000萬元以上的制藥企業(yè)在成都結盟，欲成立西南最大的醫(yī)藥工商戰(zhàn)略聯(lián)盟。

“聯(lián)盟成立的直接目的就是為了終止四川醫(yī)藥流通業(yè)日益嚴重的價格戰(zhàn)。打通最大比例的渠道，提升為‘點對面’合作。聯(lián)合后力量的強大也將增加醫(yī)藥流通企業(yè)自身的砝碼?！笨苽惖钠鞄梦斯幖瘓F加盟。有關方面分析：目前整個川渝醫(yī)藥流通市場競爭已呈白熱化，包括科倫、九州通等都在對當地市場展開激烈的爭奪，科倫帶頭成立工商聯(lián)盟不過為自身爭奪上游制藥企業(yè)資源。

一位業(yè)內人士指出，這種聯(lián)盟也許對哈藥流通有一定的意義，但不是什么新思路。據統(tǒng)計，我國目前擁有“三證”的藥品批發(fā)企業(yè)共有1.65萬家，零售企業(yè)11.9萬家，其中年銷售規(guī)模過2000萬元的不足10％。在流通市場混亂情況下，藥企并不是通過物流改造等正常渠道降低成本，而是與諸多流通企業(yè)在藥價上糾纏不休。最終大量利潤還是被過多的中間環(huán)節(jié)吃去。

目前國外一些大型藥企就生產與流通的規(guī)?；?，運輸的合理化，倉儲的自動化，包裝的標準化，批發(fā)、零售、加工、配送的一體化，信息管理的網絡化逐漸強大起來。

在哈藥新天地的開山者劉存周離去后，哈藥是否更應該來一場暴風驟雨的變革？要么改變子公司各自為戰(zhàn)的物流環(huán)節(jié)，要么外包給第三方物流？

一、信息化建設成效

哈藥集團幾年來在企業(yè)信息化方面尤其是OA系統(tǒng)、ERP、網絡化營銷等信息化工程的實施中取得了豐碩的成果。繼哈藥集團網站被評為“第二屆中國品牌企業(yè)百佳商務平臺”后，又獲殊榮，入選“2003年度中國企業(yè)信息化500強”，名列第68位，并榮獲最具發(fā)展?jié)摿雾棯?；入選“2004年度中國企業(yè)信息化500強”，名列第90位。

哈藥集團信息化實施戰(zhàn)略的總體原則是“總體規(guī)劃、分步實施”。通過OA系統(tǒng)的建設實現了日常工作的電子化、無紙化管理方式，建立的相應的知識庫體系，極大的提高了企業(yè)的辦公效率，減少了管理費用，提高了數據共享度。ERP系統(tǒng)的實施不僅對企業(yè)業(yè)務流程進行了全面分析和優(yōu)化，融入了哈藥集團獨特的管理制度、組織結構及業(yè)務流程，還對企業(yè)所用的各種主要數據進行了標準化和規(guī)范化，使整個企業(yè)的管理水平得到了極大的提升。哈藥集團信息化的實施在以下幾個方面獲得較大的改善：

1、實現協(xié)同辦公、知識管理

通過應用OA系統(tǒng)，哈藥集團企業(yè)實現了協(xié)同辦公，對企業(yè)中的核心知識進行了有效的采集和管理，形成了完成的知識庫管理體系。結合先進的工作流管理方法，通過對現有辦公流程的整理、優(yōu)化，搭建起集團范圍內的無紙化辦公環(huán)境，節(jié)約了大量的紙張，縮減了企業(yè)的管理成本支出，實現了信息的單項發(fā)布、雙向交流，加速了信息的傳遞速度，提高了集團整體的辦公效率，通過Internet，集團內員工可以登陸到集團內部的局域網環(huán)境，做到隨時、隨地查看內部信息、查閱知識庫資料、辦理自身業(yè)務工作流等多項以前只能在集團內部才能實現的功能，部門和部門、人員和人員之間做到了協(xié)同辦公。結合OA系統(tǒng)，哈藥集團在信息化項目的建設過程中，完成的保留了項目的信息資料，經過整理編排和歸納，實現了項目的知識、成果的有效留存，成功建立起知識庫，做到了即使人員流失，項目技術不流失。

2、實現以供應鏈管理為中心的供應商和客戶管理策略

在實施ERP系統(tǒng)后采用了采購自動限價、質量控制、交貨時間及付款條件等多個控制項目對供應商進行整體的考核，對于為企業(yè)提供質優(yōu)價廉的供應商給與在付款期限及長期合作等個方面的優(yōu)惠條件以形成和供應商之間的戰(zhàn)略合作，降低企業(yè)的采購成本。

利用系統(tǒng)的集成優(yōu)勢實現在整個銷售到回款過程的實時信用控制，作到了對于超過賒銷限額不能在系統(tǒng)內發(fā)貨的功能，并且對于那些信用好的客戶運用系統(tǒng)內的靈活的價格體系給與其相關的優(yōu)惠，交易信息傳遞的速度加快，對客戶交貨的時間也大大的提前，在整體上降低了企業(yè)的經營風險，也提高了客戶滿意度。

3、整體物流控制的加強

物流管理是企業(yè)運營管理的關鍵所在。ERP整合了企業(yè)的物流信息，涉及物流整體的信息傳遞速度和集成性大大提高。集成性又節(jié)省了許多的中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了大量資源。通過采用統(tǒng)一的信息平臺上，統(tǒng)一來源的數據，各個部門的管理人員再也不用在月末進行繁重的對帳工作而將精力放在了管理分析上。通過ERP對各產、銷、行規(guī)范管理，領導和相關部門能夠即使了解庫存數據、財務數據及其處理情況，做到了物流信息和財務信息完全一致。

4、降低庫存，減少資金占用

對存貨的管理包括原輔包材、半成品、產成品等，應用系統(tǒng)后既可對存貨進行有效的庫存控制、批量管理，達到節(jié)約庫存占用資金以及以產訂購的目的，又可監(jiān)控產成品在各倉庫的整體庫存與分布狀況，包括貨物經銷各環(huán)節(jié)在途狀況及對子公司的發(fā)出銷售情況，貨物流向十分清楚。僅此一項每年為企業(yè)節(jié)約幾千萬元。

5、實現網絡化營銷，全面打通供應鏈上下游環(huán)節(jié)

通過采用成熟的網絡化營銷軟件，增強了采購環(huán)節(jié)的透明度，實現了采購項目計劃管理、供應商管理、采購管理、基礎信息管理、統(tǒng)計分析、采購目錄管理，系統(tǒng)的功能框圖如下：

網絡化營銷的實施使哈藥集團的信息化在ERP的基礎上又邁上了一個新的臺階，杜絕了采購過程中“黑箱”交易，使整個過程透明化、人性化，為供應商提供了一個公正、公平、公開的全新的網絡交易環(huán)境。

6、提高了全員素質

實施信息化以來，集團總部和各試點公司通過各種形式對各級各類人員進行了大量的培訓。對部分中高層干部和全體實施人員進行了BPR、ERP系統(tǒng)培訓，對實施人員還進行了系統(tǒng)配置指導、開發(fā)工具培訓、系統(tǒng)管理培訓、實施方法培訓和團隊精神培訓等。通過知識傳授使實施人員基本掌握了ERP系統(tǒng)實施所需的各種知識，并以他們?yōu)榉N子，將ERP系統(tǒng)知識再傳播到ERP系統(tǒng)的最終用戶和全體員工。通過大量的培訓，使員工的整體水平有了很大提高。

7、培養(yǎng)了一支團隊

通過信息化的建設，項目實施小組成員迅速成長起來，他們將團隊訓練中所學到的信任、溝通、挑戰(zhàn)自我和團隊精神帶到項目實施中，出色的完成了項目實施任務，并積累了豐富的實施經驗。為了給這些在企業(yè)信息化工作和ERP以及OA系統(tǒng)實施中成長起來的員工一個更大的發(fā)展天地，讓更多企業(yè)分享哈藥集團多年來在企業(yè)信息化方面的經驗，做出自己的貢獻。

二、企業(yè)信息化經驗

通過哈藥集團信息化的實踐，在信息化項目具體實施過程中有以下幾點值得借鑒：

1、企業(yè)信息化建設工作要做到領導重視，相關部門通力合作。哈藥集團領導班子多年來一直把企業(yè)信息化建設視為關系到企業(yè)的生存、發(fā)展的重大問題，明確要求各單位、各部門、所有人員必須通力合作，確保信息化建設得以順利實施。

2、企業(yè)信息化建設要建立在基礎管理規(guī)范的基礎上，這樣才能保證信息數據的準確性、可靠性，從而為分析和利用數據、信息提供充分的依據，最終支持管理決策。在基礎管理規(guī)范化上首先要求業(yè)務職責分明，要明白干什么、憑什么、為什么；其次要使業(yè)務流程合理暢通，使各項業(yè)務有存在的必要性，并且能及時傳達“增效信息”；第三基礎管理規(guī)范化做到扎實推進，并有可靠的制度保證。第四在實際工作中不斷吸收新的先進管理手段，使規(guī)范化隨時適應新形勢的需要。

3、企業(yè)信息化建設要有自己的專門設計隊伍，要形成自己的推進組織。信息化是針對企業(yè)內部進行的信息資源、業(yè)務流程、組織管理的整合過程，是一個綜合性的工作，最終目的是為了提高企業(yè)的工作效率，優(yōu)化各項資源利用、配置和流通。這些都需要有專業(yè)性較強復合型團隊或組織來推動和設計，也就是要提供人力資源方面的保證。哈藥集團在信息化建設工作上組織了一套由各部門、各環(huán)節(jié)人員組成的信息化小組，既規(guī)范、優(yōu)化自身的管理，又輔助、配合、驗收軟件商的工作，從而做到全面、深入地推行信息化工作。

4、要對信息化形成一個正確、全面的認識。在實踐中我們感到，首先不能說信息化就能解決企業(yè)所有問題；也不能說信息能教會我們做什么，只能說信息化能幫助我們做什么。其次，對于信息化要有一個全員思想統(tǒng)一的過程。對于信息化過程中產生的數據、信息的使用，是信息化成敗的關鍵環(huán)境因素。在信息化建設逐步深入的過程中，要未雨綢繆，發(fā)揮自身的品牌優(yōu)勢。

5、信息化要從企業(yè)自身實際出發(fā)，依靠管理技術并結合外部軟件系統(tǒng)的特點來進行。在信息化推進中，不要搞外來先進方法的整體移植手術或者外包工程，而是在保持自身特色的同時，在一些領域內引進外來先進管理思想，使系統(tǒng)符合企業(yè)發(fā)展的需要，使企業(yè)發(fā)展具有生機和活力。

6、創(chuàng)新是信息化不斷完善和發(fā)展的永恒主題。創(chuàng)新是根本。因此，哈藥集團牢固樹立創(chuàng)新意識，大力開展體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、知識創(chuàng)新和產品創(chuàng)新，走出一條具有特色的創(chuàng)新之路。

企業(yè)信息化是通向提升企業(yè)核心競爭力的一條有效途徑。　

隨著經濟全球化及市場競爭的不斷深化，哈藥集團面臨兩大挑戰(zhàn)：一方面是國際強勢品牌在國內市場的迅猛擴張；另一方面是國內同行業(yè)中小企業(yè)憑借低廉的價位與品牌產品分割市場份額。為此，哈藥堅持品牌發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)推進品牌資源的深度整合，獲得了較好的市場成績。

以廣告宣傳為策應集中力量打品牌

哈藥集團是我國500家國有大型企業(yè)集團、120家大型試點企業(yè)集團之一。目前，哈藥集團擁有2家在上海證券交易所上市的公眾公司（即哈藥集團股份有限公司和哈藥集團三精制藥股份有限公司）和哈藥總廠、哈藥六廠、哈藥集團醫(yī)藥有限公司等29家全資、控股及參股公司。

面對挑戰(zhàn)，哈藥集團2000年初啟用了哈藥集團新名稱和新標識，保證了哈藥集團的整體性和一致性。同時借助天津全國藥品交易會之機，精心策劃召開了信息發(fā)布會和記者招待會，廣泛宣傳集團的新名稱、新標識及其內涵的新理念，提高了企業(yè)品牌的價值。通過集中使用哈藥集團的主商標，2000年哈藥集團實現銷售收入66億元，同比增長43.37%，初步形成了規(guī)模效益。

同時，哈藥集團還抓住市場亮點，推進單品種銷售規(guī)模放大戰(zhàn)略。以優(yōu)勢品牌為龍頭，形成優(yōu)勢產品群，并向系列產品演化，最大限度地發(fā)揮品牌營銷的優(yōu)勢，形成具有競爭規(guī)模的主導產品群。1997年，由于占銷售收入90%以上的人參蜂王漿已進入衰退期且乏“后繼者”，便籌劃將攻下難題的葡萄糖酸鈣口服液隆重推出。沒想到，1000萬元廣告投放下去而市場卻悄無聲息。經過慎重決策，決定再增加 500萬元的廣告投入。此后奇跡突然出現了，“三精”牌驟然熱了起來，并迅速揚名全國。哈藥集團另一主力企業(yè)--哈藥六廠也曾辛苦地打出“廣告牌”。早在 1988年，哈藥六廠就率先啟動廣告戰(zhàn)略，把省吃儉用的錢投向了廣告。“瀉利停，一吃就?！钡膹V告語不時出現在各種媒體上。80萬元廣告費砸出去了，“瀉利?！遍_始火了，第二年就創(chuàng)利150萬元，自此，“哈藥六廠”四個字也開始廣為人知。

哈藥三精與哈藥六廠率先試水大獲成功，使兩家企業(yè)堅定了以廣覆蓋、高頻率廣告投放方式催生品牌的決心。百萬元、千萬元、上億元，廣告投入越來越大，“哈藥集團三精制藥”和“哈藥六廠”的名氣也越來越大，兩者聯(lián)手甚至還在國內掀起了補鈣和補鋅風潮。由于深諳市場策略，三精制藥的葡萄糖酸鈣口服液、葡萄糖酸鋅口服液、雙黃連口服液、司樂平，哈藥六廠的嚴迪、新蓋中蓋等產品順利實現單品種年銷售額過億元，部分產品甚至成為“中國王”。

在這兩大主力品牌的帶動下，哈藥總廠、世一堂藥廠、哈藥四廠、中藥二廠、中藥三廠等哈藥旗下企業(yè)品牌，也開始嘗試廣告投入。據不完全統(tǒng)計，近3年來哈藥諸品牌廣告投入均在10億元左右。

“硬化”品牌資源 拓展市場空間

隨著生活水平的不斷提高，人們對藥品的消費需求呈現多元化和人性化的態(tài)勢。哈藥集團開始針對藥品市場的變化趨勢，實施了多品牌的營銷戰(zhàn)略，以多元化的方式去擴大市場份額，增強企業(yè)競爭力。

“依托品牌，小品種能長成大品種?！边@是哈藥集團在營銷工作實踐中總結出的一條經驗。雖然哈藥六廠最早的當家產品“瀉痢停”早在1984年就已被開發(fā)出來，有了20多年暢銷紀錄。但2004年底它仍然為哈藥六廠帶回六七千萬元的進賬。這個老品種與后來陸續(xù)主打的維生素E煙酸脂膠囊及商品名為“嚴迪”的羅紅霉素一樣，產品生命被大大延長，衰退期被延遲。

同樣，憑借“哈藥三精”的品牌影響力，“哈藥三精”品牌的司樂平、雙黃連口服液、阿莫西林等后起之秀均得到市場的熱烈回應。以致曾有人評價哈藥品牌現象：“一種藥開花，一群藥暢銷?！痹诠幖瘓F里，“品種助推品牌，品牌帶動品種” 的定律再次被詮釋得淋漓盡致。多品牌產品營銷戰(zhàn)略的實施，使得哈藥集團可以優(yōu)化整合企業(yè)內部資源去同時滿足不同品牌的發(fā)展需要，除了能夠提高企業(yè)的資源利用效率外，同時還可規(guī)避企業(yè)在激烈市場競爭中單一品牌的經營風險。

品牌運用還在哈藥三精一次次的域外拓疆中，將十幾家省內外企業(yè)成功歸于“三精系”。2000年以來，哈藥三精的品牌影響力使黑龍江省內的明水藥業(yè)、東寧藥廠、黑河藥廠等企業(yè)主動“送”上門來。而在地處黑龍江省綏化市的哈藥三精諾杰制藥公司里，一張“哈藥三精”牌就坐擁25%股份。甚至在商業(yè)領域，“哈藥三精”牌也具備了“流通”能力。去年以來。哈藥三精通過參股、控股的方式在成都、山東、陜西、吉林、內蒙等地成立商業(yè)公司，并與合作伙伴合資組建澳門三精中央大藥廠、哈爾濱三精女子?？漆t(yī)院，形成了“哈藥三精”品牌工商并舉式發(fā)展的新架構。

此外，哈藥集團已成功啟動投資開發(fā)五大連地礦泉水資源，哈藥集團將憑借“哈藥六廠”的市場優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，加速黑龍江礦泉資源的大開發(fā)，形成新的規(guī)模效益增長點。

而且，哈藥集團還將“哈藥”牌“打”入旅游業(yè)，挖掘哈藥品牌的衍生資源。哈藥集團旗下的支柱企業(yè)哈藥三精、哈藥六廠、世一堂藥廠、中藥二廠將首吃“螃蟹”，嘗試以哈藥品牌的知名度、美譽度為基礎，發(fā)展工業(yè)旅游。

錘煉品牌文化 提升企業(yè)公民形象

身處醫(yī)藥行業(yè)的哈藥集團，在生產場所和研制新產品過程中，注重對員工和環(huán)境的關注保護；一直致力于做優(yōu)秀企業(yè)公民，堅持回報社會，支持慈善事業(yè)。

為抗擊1998年特大洪水、2003年“非典”疫情，哈藥集團在調集力量加緊急需藥品生產的同時，積極組織本集團員工捐款捐物。僅抗洪期間，哈藥集團捐款捐物價值就達到3122萬元。據不完全統(tǒng)計，哈藥集團近兩年累計捐贈價值已超過7000萬元，并獲得了民政部“愛心捐助獎”，成為“2005年胡潤慈善榜”黑龍江省唯一上榜企業(yè)。

據不完全統(tǒng)計，去年在因松花江污染導致哈爾濱市停水期間，哈藥集團共計向市區(qū)無償捐贈總價值10萬余元的桶裝飲用水60余噸、瓶裝飲用水4萬瓶、深井水2500余噸，有效緩解了哈爾濱市用水緊張狀況，贏得了社會各界及廣大消費者的廣泛贊譽，為哈藥樹立了良好的社會道德形象，極大地提高了哈藥品牌的尊崇度和美譽度，有效地促進了企業(yè)經濟效益的增長。

吉林大學經濟學院博士研究生史本葉認為，品牌的社會責任識別要求企業(yè)在滿足消費者需求的同時，還要兼顧社會利益。在錘煉品牌文化、搶占市場制高點方面，企業(yè)還應注意以下問題：

一是資金問題。無論是質量標準認證，還是制作廣告，組織公關，都要相當的投入。作為企業(yè)經營者，在這方面要積極主動，當然也要量力而行。

二是要有長遠意識。在培養(yǎng)品牌文化時企業(yè)要有長遠意識，打造品牌是一個面向未來的長期工程，對此要有充分認識。

三是人才問題。這是推進企業(yè)品牌文化建設的關鍵，作為品牌建設的主體，各相關企業(yè)要加大投入，聘請高水平的人才策劃品牌、請實力強大的公司包裝品牌，加大宣傳和公關力度。

四是企業(yè)要明確自身的主體責任，即抓項目、抓產品。要拿出具有市場競爭力的好產品，特別是要提高產品的核心競爭力，這是鍛造企業(yè)品牌的根基所在。

用人理念

國以才立，企以才強，企業(yè)的發(fā)展必須有強大的人力資源作保證，人本管理是哈藥集團發(fā)展的前提，哈藥集團堅持“以正合、以奇勝、以德存” 的經營理念，以 “做地道藥品，做厚道企業(yè) ”為宗旨，所以集團對人才“看品質、重能力、求實效”。人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，集團注重高學歷人才的培養(yǎng)、注重人力技能的培養(yǎng)、注重員工隊伍的培養(yǎng)力度，在保證人才總量的基礎上，注重儲備人才質量的提升與潛能的開發(fā)，在人才隊伍的建設上做到吸收一批、培養(yǎng)開發(fā)一批、儲備一批。

同時認識到積極吸引人才、用好人才、培養(yǎng)人才、留住人才就是在培養(yǎng)企業(yè)的核心生產力。加強高技能人才的培養(yǎng)與引進，把高技能人才作為人才隊伍建設的重要組成部分，營造出一個不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的良好氛圍。圍繞著管理人員、專業(yè)技術人員、營銷人員和技術工人四支隊伍分級、分類、分批進行培訓，不斷提高人才隊伍素質。

2007年在保證營銷、管理、專業(yè)技術人員3支隊伍開展正常有序的培訓外也是哈藥集團針對技術工人開展的“高技能人才培訓年”，此次重點要做到體制上突破，打破限制，突破工齡、年齡、學歷等限制，鼓勵和激發(fā)青工學技術。同時機制上完善，提高相應的待遇，進行考評結合，突出實際操作技能的認定，評聘分開，每兩年進行一次考評，一次認定。另外要做到渠道上整合，對現有的高級工和技師人員進行六個月的短期訓練，再通過考評和定級產生集團培養(yǎng)的第一批技師，一方面能緩解工人技師短缺現象，另外還能樹立標桿促進青工學技術。

作為醫(yī)藥產品的制造者、健康事業(yè)的參與者、科學生活的倡導者，哈藥集團正以眾多卓越的品牌、產品和技術資源，憑借永不停息的創(chuàng)新精神，努力打造世界級人才隊伍，歡迎德才兼?zhèn)涞挠凶R之士加盟哈藥集團。

人才戰(zhàn)略

集團公司強化學科帶頭人制度，各科研開發(fā)平臺在企業(yè)核心研發(fā)領域至少配備一名博士或碩士學位學科帶頭人（其中生物工程、現代中藥領域已配備博士學科帶頭人）。學科帶頭人要在科研中起模范帶頭作用，以自己的學術思想和權威影響

企業(yè)科研發(fā)展方向，促使整體的科研能力不斷提高，推動研發(fā)中心的研究水平快速發(fā)展，利用幾年時間培養(yǎng)出一批省內國內知名的本專業(yè)學科帶頭人。未來的競爭是人才的競爭，一流的人才是建設一流企業(yè)的基石。集團的人才觀念是：勝任本職工作就是人才，能創(chuàng)新開拓就是優(yōu)秀人才。牢固樹立人才是集團公司第一資源的思想理念，積極給人才創(chuàng)造施展才華的機會和繼續(xù)學習的條件。每年要至少組織一次由科研骨干人員參加的國內科技考察活動，組織2—3次專家學術交流研討會，開展各種行之有效的科技人員深造培訓活動，著力培養(yǎng)科技人員學習能力、實踐能力及創(chuàng)新能力。真正實現用偉大的事業(yè)來凝聚人才，用崇高的精神來激勵人才，用真摯的感情來關心人才，用良好的待遇來吸引人才的美好愿望。營造出尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的社會氛圍。

集團公司注重人才引進和培養(yǎng)，先后完成了與哈醫(yī)大搭建藥物制劑、與中醫(yī)藥大學搭建現代中藥、與東北林業(yè)大學搭建生命科學等高水平人才培養(yǎng)平臺，聯(lián)合實施高層次創(chuàng)新人才培養(yǎng)的計劃，還充分利用博士后工作站有計劃地為公司進行后備人才的培養(yǎng)和技術儲備。目前集團公司攻讀博士及碩士學位的科技人員有近30人，為集團公司今后的發(fā)展提供了強有力的人才保障。通過實施科研項目鍛煉了一批人才，人才建設又推進了項目順利進展。

用人機制

有效地用好專業(yè)技術人才是企業(yè)成功的關鍵，首先要建立一套科學合理的用人機制。一是平等競爭機制，提倡機會面前人人平等，現在哈藥集團無論是總部還是下屬企業(yè)對出現空缺的崗位或職務都要進行公開招聘，通過筆試、面試、測評、述職等競爭上崗。二是建立良好的培訓機制。企業(yè)的目標是成為學習型企業(yè)，個人提倡終身學習，學習培訓已成為員工需求的一部分，特別是專業(yè)技術人員和管理人員。哈藥集團與全國著名藥科大學中國藥科大學、沈陽藥科大學聯(lián)合舉辦藥學研究生班，把在企業(yè)工作三年以上、具有本科學歷的骨干人員送去深造，目前已畢業(yè)42人，還有73人在讀。自98年到現在集團派出7名高級專業(yè)技術人員攻讀博士，目前有2人畢業(yè)返回工作崗位。41名管理人員攻讀MBA（12人拿到畢業(yè)證，29人在讀）。

集團近五年在教育培訓上投入近726萬，其中在教學設施、設備上投入近300萬元。三是建立專業(yè)技術人員與管理人員梯隊。哈藥集團在培養(yǎng)生產、技術、管理骨干的同時更加注重后續(xù)力量的儲備及梯隊的建設，采取老人帶新人的方法，培養(yǎng)后備力量，這樣不但使新來的年輕人看到發(fā)展的前途，而且還能使專業(yè)技術干部和管理人員充分流動，使新的力量不斷補充。四是建立工作業(yè)績與薪酬掛鉤的分配機制。目前哈藥集團大部分企業(yè)中層以上管理人員實行年薪制，專業(yè)技術人員實行崗位津貼，科研人員獎金、工資直接與工作成果掛鉤，每年企業(yè)都要進行績效測評，根據測評結果兌現薪酬。

隨著現代企業(yè)制度的完善和市場經濟的不斷規(guī)范，人才問題對于企業(yè)的發(fā)展越來越重要，選才、育才和留才已經納入哈藥集團的人力資源管理與開發(fā)戰(zhàn)略中，已經和哈藥集團企業(yè)發(fā)展目標緊密結合。下一步集團將進一步完善機制，要大力推進專業(yè)技術職稱的評聘分開，探索和建立生產要素參與分配、技術入股等多種分配機制，更好的激勵人才作用的發(fā)揮。

人才儲備

哈藥集團每年通過對管理人員、技術工人、專業(yè)技術人員、營銷人員的培養(yǎng)及培訓，有針對性地選送5%的管理人員和專業(yè)技術人員攻讀碩士研究生、博士研究生及參加各種專業(yè)培訓，從而有效地提高管理水平和科研能力。

在生產領域，為了更好地提高生產質量，降低生產成本，集團公司工人技師和高級工人技師總量每年保持2%的遞增；同時為了提高營銷人員的營銷水平，集團逐步加大對營銷人員的培訓，培訓人員每年遞增10%。