集團(tuán)戰(zhàn)略是基于集團(tuán)發(fā)展的規(guī)律，在充分挖掘集團(tuán)內(nèi)所涉及的各個產(chǎn)業(yè)板塊的本質(zhì)和規(guī)律的基礎(chǔ)之上，為了引領(lǐng)子公司追求最大集團(tuán)效應(yīng)（規(guī)模效應(yīng)、范圍效應(yīng)、速度效應(yīng)等），而制定的一套計劃體系的框架。任何一個集團(tuán)里面是先有集團(tuán)戰(zhàn)略，后有子公司戰(zhàn)略，而不是相反。甚至可以說得絕對一點，子公司無權(quán)獨立自己制定戰(zhàn)略，它一定是集團(tuán)戰(zhàn)略的分解者。

集團(tuán)戰(zhàn)略的本質(zhì)是塑造未來。集團(tuán)戰(zhàn)略是在理解集團(tuán)發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，用規(guī)律來解構(gòu)集團(tuán)化運作，按照未來愿景塑造現(xiàn)有能力和資源，構(gòu)筑內(nèi)部計劃，有預(yù)謀地疊加局部優(yōu)勢，形成一個人造的巨大優(yōu)勢，從而影響乃至創(chuàng)造未來。

目前很多集團(tuán)公司在用單體公司的規(guī)劃來規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略，或簡單地認(rèn)為集團(tuán)戰(zhàn)略是各個子公司戰(zhàn)略的加總，或把使命、目標(biāo)當(dāng)做戰(zhàn)略，或直接用商業(yè)模式替代集團(tuán)戰(zhàn)略，這些認(rèn)識都是片面的、短淺的。

例如，常見一些財大氣粗的多元化集團(tuán)這樣描述自己的集團(tuán)戰(zhàn)略：做大某某產(chǎn)業(yè)，做強(qiáng)某某，做專某某，維持某某，觀察某某，退出某某。以為這就是集團(tuán)戰(zhàn)略，這充其量是對每一板塊的態(tài)度。戰(zhàn)略必須包含路徑，那就是怎么達(dá)到做大做強(qiáng)做專的目的。

集團(tuán)戰(zhàn)略的價值主要從三方面體現(xiàn)：

第一，集團(tuán)戰(zhàn)略令集團(tuán)利用整體戰(zhàn)來賺錢，并用整體戰(zhàn)來形成壁壘，保護(hù)自己的利潤，絞殺對手或尾隨者的成長空間。

第二，集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)后發(fā)企業(yè)形成結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，從而顛覆和破壞既有市場格局。

第三，集團(tuán)戰(zhàn)略以總部作為戰(zhàn)略指揮中心和調(diào)度中心，對各個子公司在戰(zhàn)略設(shè)計和執(zhí)行上進(jìn)行強(qiáng)制性要求，同時鼓勵各個子公司在完成規(guī)定動作的底線之上發(fā)揮自選動作。

集團(tuán)總部整個集團(tuán)形成一個戰(zhàn)略劇本，各個子公司就是戰(zhàn)略劇本里的一個角色。有可能犧牲一個角色，有可能犧牲很多角色，只成就集團(tuán)的戰(zhàn)略，不和子公司談戀愛，這是何等的氣勢，又是何等的競爭力，甚至可以與對方對陣的時候犧牲幾個卒子，從而贏得戰(zhàn)略格局的變化。

作為一個集團(tuán)戰(zhàn)略，既要關(guān)注龐大的國際層面的事情，又要關(guān)注運營和效率，所有的問題它必須關(guān)注，并且要進(jìn)行一攬子的解決（見下圖）。

1.必須克服危機(jī)。

如果集團(tuán)戰(zhàn)略拋開危機(jī)只談繁榮時期怎么做的話，這個集團(tuán)戰(zhàn)略毫無意義，就像我們國家實施的產(chǎn)業(yè)振興計劃一樣，它必須照顧危機(jī)。

2.必須抓住機(jī)遇。

好的集團(tuán)戰(zhàn)略在擺脫危機(jī)的同時，也必須能夠抓住機(jī)遇。

3.一個好的集團(tuán)戰(zhàn)略還必須強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，甚至創(chuàng)造出自己的競爭優(yōu)勢，于無優(yōu)勢之處創(chuàng)造出優(yōu)勢來，沒有條件也要產(chǎn)生優(yōu)勢。

集團(tuán)戰(zhàn)略就是要進(jìn)行這樣一種變化，使得它發(fā)生。因為集團(tuán)里面資源很多，如果通過調(diào)動資源，在某一個時刻把所有資源配置到一點上，使得它發(fā)生聚變效應(yīng)、激光效應(yīng)，在某一個單點上就會發(fā)生奇跡，優(yōu)勢一下子就出來了，這是很多集團(tuán)公司經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的一個優(yōu)勢，也是中國能夠把奧運辦好、能夠把飛船發(fā)上天的一個優(yōu)勢，就是大國體制，集中力量辦大事。集團(tuán)里面在某個階段，所有子公司正常經(jīng)營停下來，支持我辦成一件大事，再來支援，再來配置另外一個子公司辦成大事。因為在不同的時刻，不同的子公司會成為重點，不等量齊觀，而是照顧重點，抓大放小。如果兩個集團(tuán)之間的競爭到最后變成了誰能夠統(tǒng)一子公司的思想，能夠在最短的時間里以強(qiáng)大的招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的號召力，組裝在一起，步伐整齊、步調(diào)一致、迅速出擊、力量強(qiáng)大的話，那么對方哪怕再具有傳統(tǒng)優(yōu)勢，也沒法跟你競爭。運動戰(zhàn)、速度戰(zhàn)的力量打敗了傳統(tǒng)規(guī)模的量，這就是集團(tuán)戰(zhàn)略的三層面，必須強(qiáng)化和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

4.必須對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新。

各個子公司都在提供產(chǎn)品和服務(wù)，那么能不能提供一種一體化解決方案，把子公司的服務(wù)串在一起，提升他們存在的價值。像阿里巴巴的支付寶就是一個典型的集團(tuán)戰(zhàn)略，表面上提供一個網(wǎng)上交易工具，事實上為所有的互聯(lián)網(wǎng)交易的阿里巴巴化提供了一個渠道，它把所有的支付行為都引到支付寶里面來，到最后支付寶就會成為一個金融板塊，所以阿里巴巴在金融危機(jī)當(dāng)中，居然可以給中小企業(yè)貸款，成為一個總金融機(jī)構(gòu)。

5.集團(tuán)戰(zhàn)略還必須同時對發(fā)展路徑進(jìn)行創(chuàng)新。

能不能找出一條真正獨特的發(fā)展路徑？除了我們共同認(rèn)可的中國世人都認(rèn)識的兩條路徑，一個是先大后強(qiáng)，另外一個是先強(qiáng)后大。凡是企業(yè)家討論路徑，就這兩條，事實上路徑不止這么兩條。路徑有很多條，就在于你能不能發(fā)現(xiàn)一條獨特的路徑。集團(tuán)戰(zhàn)略就要幫我們發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展路徑。

6.集團(tuán)戰(zhàn)略甚至還要引領(lǐng)對行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新。

作為一個好的集團(tuán)戰(zhàn)略，不僅要把東西做出來，把行業(yè)創(chuàng)新出來，而且還會創(chuàng)新一個東西，原先毫無關(guān)聯(lián)的幾個行業(yè)之間，還能挖出一條地道來，讓它們之間連通起來。鳳凰衛(wèi)視在選舉中華小姐的時候，既推動了選美又成為它的未來主持人的篩選平臺，同時也推動了他的演藝人才的競技，并且還促進(jìn)了他的落地培養(yǎng)了未來的收視人群。這種創(chuàng)新就是集團(tuán)戰(zhàn)略必須進(jìn)行的深度思考，不僅要解決眼前的問題，還必須解決高度的問題。

7.集團(tuán)戰(zhàn)略還能引領(lǐng)整體市場、對生活方式進(jìn)行創(chuàng)新。

作為一個集團(tuán)公司，如果你真正認(rèn)為你具有革命性、創(chuàng)造性，你必須引領(lǐng)這種創(chuàng)新的發(fā)生，帶領(lǐng)麾下的所有子公司必須做一件與眾不同的事情，必須組合出其他的集團(tuán)公司打破頭都想不到的東西。誰能想到雅昌，利用它的高檔印刷技術(shù)可以推行藝術(shù)的仿制品，從而打開一個高檔藝術(shù)品仿制市場？

8.一個好的集團(tuán)戰(zhàn)略，整個集團(tuán)要引領(lǐng)所有的子公司，共同進(jìn)行未來的創(chuàng)造。

只有創(chuàng)造未來才能贏得一個全新的市場，贏得全新的從來沒有人去過的市場，不是等待這個市場出現(xiàn)，而是我定義這個市場，我創(chuàng)造這個市場，我使得這個市場出現(xiàn)。但是最令人驚訝的是一個集團(tuán)戰(zhàn)略不是解決其中某一個層面的問題，必須同時在這八個層面之間取得一個均衡，既照顧眼前也照顧未來，這種均衡性恰是最大的挑戰(zhàn)。

一個好的集團(tuán)戰(zhàn)略，要把握除了好以下三個方面的營銷（見下圖）。

1.向上營銷

一個好的集團(tuán)戰(zhàn)略必須向上能夠完成營銷，把思想銷售給上級，銷售給政府， 反過來經(jīng)營政府、經(jīng)營上級，這個是好的集團(tuán)戰(zhàn)略，包括子公司也必須把好的想法銷售給目公司。母公司在做集團(tuán)戰(zhàn)略的時候，再對這個好思路進(jìn)行通盤的考慮。

2.橫向營銷

必須銷售給社會大眾，銷售給我的供應(yīng)商、經(jīng)營商，讓他們也以為我馬首是瞻，也因此集團(tuán)戰(zhàn)略是不是有革命性、先進(jìn)性，引領(lǐng)新的價值，一下子摧枯拉朽般地把別人推到一邊去，你是不是推出了這樣一個創(chuàng)造性思路。

3.向下營銷

最后，一個好的集團(tuán)戰(zhàn)略要向下營銷，母公司的一個好的想法要讓子公司能夠聽從，聽了以后熱血沸騰，子公司的好想法要讓它的員工、部門聽了以后熱血沸騰，唯有一個如此好的集團(tuán)戰(zhàn)略才是一個真正深入人心的思想發(fā)動器、思想核武器，進(jìn)而成為行動的推進(jìn)者。

集團(tuán)戰(zhàn)略的至少有以下三層戰(zhàn)略。

1.集團(tuán)層面戰(zhàn)略

整個集團(tuán)把所有子公司涵蓋在一起的，一個大的想法是什么？抱在一起將往何處去，如果分開來每個單體有個人理想的話，那集體夢想是什么？而這個集體夢想必須要既滿足單體公司的夢想，還要高于他們的夢想，要不然做這個戰(zhàn)略干什么呢？所以整個集團(tuán)要把整體想法秀出來，這是第一個層面、上層建筑。

首先集團(tuán)需要一個整體的戰(zhàn)略，在發(fā)展模式、資本運作、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略、集團(tuán)能力建設(shè)上面，需要一個整體的設(shè)計，這個設(shè)計解決兩個問題：

第一，集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊之間的結(jié)構(gòu)設(shè)計，集團(tuán)與外部的關(guān)系設(shè)計。

第二，母公司給子公司做基礎(chǔ)設(shè)施和平臺。

2.集團(tuán)總部戰(zhàn)略

總部必須能夠把集團(tuán)戰(zhàn)略推行起來，所以集團(tuán)的整體戰(zhàn)略是總部和各個子公司一起協(xié)商制定的，但是執(zhí)行是以總部來專斷。

3.子集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略

大的宏觀層面上，上層建筑、集團(tuán)戰(zhàn)略做完了以后，總部也分配了一部分角色，指揮者、調(diào)配者，那么各個子公司就是大劇本上的一個角色。這里有個角色分配問題，盡管有個子公司很胖，但是母公司認(rèn)為它要減肥，扮演西施它就得扮演，盡管有個子公司目前認(rèn)為它需要母公司大量資金支持，它還不能回報，但母公司要求不能再給投了，你必須要給回報，我要把財務(wù)報表做的更漂亮，等等。

各個子公司就被加工，一個子公司本來有它的行業(yè)方向，有它的符合本行業(yè)以及符合它個性的這么一個規(guī)律附加在它身上。同時，母公司還會給它一些要求，它必須在這兩個維度里面跳舞，帶著鐐銬跳舞。同時母公司還在考慮同樣一個資源分配給甲乙丙丁等子公司，誰能產(chǎn)出最大，另外不僅此刻產(chǎn)出最大，還要未來競爭力最大，才會把資源配給誰。所以在集團(tuán)整個發(fā)展過程中，不斷地會把整個集團(tuán)的資源時而傾向于甲，時而傾向于乙，時而傾向于丙，這個時而不是隨興而發(fā)，而是集團(tuán)的一種價值判斷，此刻應(yīng)該全力以赴扶持誰，所以在整個集團(tuán)的戰(zhàn)略里，上層建筑的整體戰(zhàn)略、調(diào)度者的總部戰(zhàn)略，各個子公司完成集團(tuán)戰(zhàn)略分配的帶有一定被動角色的單體業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略，三個層次戰(zhàn)略之間交相輝映相互作用帶動一個集團(tuán)的成長。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的制訂，是實施集團(tuán)戰(zhàn)略的前提，而集團(tuán)戰(zhàn)略的制定，主要是集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制訂，因為總體戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略體系中最重要的部分。它從總體上規(guī)定了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的基本方向、主要目標(biāo)和重大步驟?？傮w戰(zhàn)略一旦形成，便使企業(yè)集團(tuán)發(fā)展范圍得以展示。因此，制訂集團(tuán)戰(zhàn)略的程序為：

第一步，分析企業(yè)集團(tuán)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，這是制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)工作。同時要分析評價環(huán)境的威脅和機(jī)會，鑒別企業(yè)外部的各種利益集團(tuán)的實力和影響.以便決定企業(yè)未來發(fā)展的方向和速度。

第二步，分析和評價企業(yè)集團(tuán)的相對優(yōu)勢、現(xiàn)存的弱點及特有能力。同時分析集團(tuán)優(yōu)勢得以發(fā)揮的機(jī)會和領(lǐng)域。發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢是實現(xiàn)集團(tuán)總體發(fā)展的保證，然而優(yōu)勢能否發(fā)揮，還有一個機(jī)會問題。在什么條件下，什么領(lǐng)域中才能使集團(tuán)的戰(zhàn)略優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，這是制定總體戰(zhàn)略時必須明確的。

第三步，確定企業(yè)集團(tuán)總的發(fā)展目標(biāo)。即確定企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營范圍應(yīng)該是什么等問題。特別注重將企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)用未來要達(dá)到的狀態(tài)明確地描述出來，形成一種相對穩(wěn)定的要求。這種目標(biāo)可以分為兩個層次，第一層次是高度概括的目標(biāo)，它可以用最簡明的語言描繪出集團(tuán)的基本輪廓，如在1O年后把企業(yè)集團(tuán)建成一個跨國公司或建成一個高科技的集團(tuán)等。第二層次的目標(biāo)相對具體一些，它是第一層目標(biāo)的分解，如經(jīng)營領(lǐng)域、業(yè)務(wù)范圍、公眾形象等。

第四步，研究并制訂出這一目標(biāo)的方針、措施和策略。例如，分幾步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo).在每一步中確定哪些重大的措施和策略原則。特別要形成各種可供選擇的企業(yè)集團(tuán)分戰(zhàn)略的行動方案。

第五步，選擇集團(tuán)戰(zhàn)略方案。即對所制訂的各種備選戰(zhàn)略進(jìn)行評價，從中挑選決策出“最優(yōu)”(最適合)戰(zhàn)略的過程。

選擇集團(tuán)戰(zhàn)略方案，是在集團(tuán)戰(zhàn)略評價基礎(chǔ)上進(jìn)行的。企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略評價，即是對照所制定出的企業(yè)戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)，對戰(zhàn)略進(jìn)行具體的分析和評判。不同的企業(yè)，在不同的內(nèi)外部環(huán)境中，評價戰(zhàn)略的個體標(biāo)準(zhǔn)不同。但是，撇開具體的戰(zhàn)略內(nèi)容，戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括如下基本內(nèi)容：

(1)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有清楚、明確的目標(biāo)。

(2)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的靈活性。

這種靈活性包括兩層含義.一是戰(zhàn)略能夠快速調(diào)整以抓住外部出現(xiàn)的新機(jī)會.戰(zhàn)略具有較強(qiáng)的創(chuàng)造力；二是戰(zhàn)略具有良好的緩沖和機(jī)動能力，即通過積累儲備能力，能在較大范圍內(nèi)應(yīng)付環(huán)境變化給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有較好經(jīng)濟(jì)效益。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有內(nèi)在統(tǒng)一性。

(5)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有較大的安全性，盡管風(fēng)險是伴隨利益而生，但風(fēng)險過大的戰(zhàn)略，需要慎重考慮。

(6)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有恰當(dāng)?shù)臅r間連續(xù)性。戰(zhàn)略的時間跨度應(yīng)與企業(yè)經(jīng)營周期相適應(yīng)。時間太短，會造成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的劇烈波動；時間太長，又會難以控制。

第六步，實施集團(tuán)戰(zhàn)略方案。集團(tuán)戰(zhàn)略實施，是將優(yōu)選出的企業(yè)戰(zhàn)略付諸實施，并保證達(dá)到預(yù)期結(jié)果的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的第三個階段，也是新一輪企業(yè)戰(zhàn)略制定與舊的企業(yè)戰(zhàn)略之間的交換環(huán)節(jié)。所以，集團(tuán)戰(zhàn)略實施，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到各企業(yè)內(nèi)部各類人員結(jié)構(gòu)及素質(zhì)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化和資源配置各個方面及其相互關(guān)系。這一系統(tǒng)的運行結(jié)果直接關(guān)系到戰(zhàn)略的預(yù)期后果。

第七步，集團(tuán)戰(zhàn)略評價與控制。即對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行狀況與預(yù)期結(jié)果進(jìn)行監(jiān)測和評價，并實施適當(dāng)?shù)姆答伜涂刂疲@就是集團(tuán)戰(zhàn)略評價與控制過程。

這是戰(zhàn)略管理循環(huán)概念上的最后一個環(huán)節(jié)，是新舊兩個戰(zhàn)略管理循環(huán)的交匯點。一般通過確定監(jiān)測評價對象，建立評價標(biāo)準(zhǔn)體系、實際測量評價、對比分析、糾正偏差并實施反饋的程序進(jìn)行。

針對集團(tuán)經(jīng)營的最高目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)可以有不同的戰(zhàn)略內(nèi)容及其實施方案。因此，集團(tuán)戰(zhàn)略一方面需要制訂多種備選方案進(jìn)行優(yōu)選，另一方面面對變幻不定的未來環(huán)境，企業(yè)必須有適應(yīng)于不同的環(huán)境狀態(tài)的備選方案。由此，集團(tuán)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容標(biāo)應(yīng)是有效性。