集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。

集權(quán)管理是指企業(yè)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運(yùn)營(yíng)權(quán)、資金管理權(quán)、成本費(fèi)用管理權(quán)和收益分配權(quán)等一系列關(guān)系到財(cái)務(wù)管理的權(quán)限，絕大部分集中于集團(tuán)母公司。集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，做出財(cái)務(wù)決策，而所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司的決議，各子公司僅僅進(jìn)行短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常財(cái)務(wù)管理的一種財(cái)務(wù)管理模式。

集中管理是基于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理方面的需要，統(tǒng)一報(bào)告制度、統(tǒng)一管理制度的一種信息采集的新的管理理念和模式。集中管理的基礎(chǔ)是信息集中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息的集中監(jiān)控，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)成員之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展。

要實(shí)現(xiàn)集中管理必須認(rèn)真分析企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前存在的問題，明確需要解決的關(guān)鍵問題，確立組織架構(gòu)然后制定符合本企業(yè)集團(tuán)需要的目標(biāo)。

“集中管理”不等于“集權(quán)管理”。集中管理根本上是信息的集中，處理權(quán)仍在不同的利益團(tuán)體；集權(quán)管理是通過“控制權(quán)”參數(shù)的設(shè)置，在集團(tuán)不同層級(jí)上合理地設(shè)置“控制權(quán)”，實(shí)現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)” 的統(tǒng)一，只是在集權(quán)范圍內(nèi)的事項(xiàng)處置權(quán)在集權(quán)部門。

集權(quán)管理是與分權(quán)管理相反，涉及集團(tuán)母子公司之間的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)限的劃分，是一種集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇。而集中管理應(yīng)該與分散管理對(duì)應(yīng)，涉及對(duì)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和資金的管理是集中于集團(tuán)母公司，還是分散到各成員企業(yè)，是一種集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控方式的選擇，兩者有著不同的內(nèi)涵。

而集中管理是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報(bào)告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式，指集團(tuán)公司所屬各單位的財(cái)務(wù)情況全部納入到母公司的核算和管理之中，所屬單位只有進(jìn)行日常決策的權(quán)利和執(zhí)行集團(tuán)公司的各項(xiàng)政策的義務(wù)，其實(shí)施的對(duì)象是集團(tuán)公司的所屬單位，包括會(huì)計(jì)集中核算、財(cái)務(wù)集中控制和財(cái)務(wù)集中決策。

集權(quán)管理基于集團(tuán)財(cái)務(wù)分層管理思想，在集團(tuán)母子公司之間的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)限的劃分上，將財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，一方面便于集團(tuán)母公司較容易調(diào)動(dòng)內(nèi)部生產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置；另一方面便于集團(tuán)母公司通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，如通過統(tǒng)一采購(gòu)（規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本）或統(tǒng)一銷售（共享銷售網(wǎng)絡(luò)，降低銷售成本）的方式實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。而集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理體現(xiàn)的是財(cái)務(wù)的一體化管理模式，它一方面通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的集中核算，將集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)集中于母公司，使集團(tuán)母公司可以隨時(shí)調(diào)閱各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并隨時(shí)生成集團(tuán)的匯總合并報(bào)表，消除了集團(tuán)母子公司信息不對(duì)稱的弊端；另一方面通過成立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司將集團(tuán)母子公司的資金進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)所有下屬單位資金的集團(tuán)內(nèi)循環(huán)，并能夠集中資金進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略投資和償付即將到期的債務(wù)，可以有效降低集團(tuán)的資金成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

任何一個(gè)集團(tuán)公司沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)，只不過根據(jù)財(cái)務(wù)管理決策權(quán)利集中與分散程度來判定是屬于“集權(quán)式管理”還是“分權(quán)式管理”。而財(cái)務(wù)管理決策權(quán)利集中與分散的程度沒有一個(gè)絕對(duì)的定量指標(biāo)來衡量，需要集團(tuán)母公司根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及組織機(jī)構(gòu)模式設(shè)置自身的財(cái)務(wù)運(yùn)行模式。

在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)管理部門可以下述“七大中心”作為其管理定位，根據(jù)實(shí)際情況合理配置母子公司的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)利。

1.投資管理中心

集團(tuán)投資和子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過預(yù)算管理對(duì)各類投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對(duì)集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長(zhǎng)期性資產(chǎn)的變動(dòng)情況；會(huì)同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對(duì)外投資決策方案。

2.融資管理中心

在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對(duì)外舉債和吸收外部資本，母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)高度集中對(duì)外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)；制訂集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法；對(duì)子公司自行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資申請(qǐng)，審核子公司融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，并匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

3.資金結(jié)算中心

如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問題。集團(tuán)母公司可以成立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對(duì)外付款的定額；審核預(yù)算外付款申請(qǐng)，審核子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)；主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動(dòng)資金管理；控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量。

4.資本運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)，資本運(yùn)營(yíng)管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊(cè)資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤(rùn)分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤(rùn)分配方案；對(duì)資本運(yùn)營(yíng)過程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。

5.稅費(fèi)管理中心

實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對(duì)集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國(guó)家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會(huì)保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳；制定全集團(tuán)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃、基金計(jì)提與繳納計(jì)劃，加強(qiáng)基金賬戶的日常核算和管理。

6.預(yù)算控制中心

全面預(yù)算管理是集團(tuán)母公司對(duì)子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前集團(tuán)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。母公司在預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位預(yù)算完成情況的年度考評(píng)工作；提交財(cái)務(wù)考核與評(píng)價(jià)報(bào)告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請(qǐng)。

7.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中心

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行，主要從事財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等工作，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該有以下幾方面：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對(duì)應(yīng)由母公司核算的會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理；督促各下屬單位及時(shí)提交各種會(huì)計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表；加強(qiáng)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況。

雪佛蘭分部的經(jīng)歷提出了同樣的問題。它的規(guī)模也很大，生產(chǎn)效率也很高，對(duì)通用汽車公司的發(fā)展也同樣功不可沒。但是雪佛蘭分部也沒有遵循分權(quán)的原則，或者更確切地說，它以截然不同的方式應(yīng)用了分權(quán)原則。它沒有把分權(quán)原則當(dāng)作一種工業(yè)組織原則，而是把它用作加快管理速度的手段——并且大獲成功。在通用汽車公司看來，分權(quán)原則是對(duì)立憲政府原則和法律規(guī)則的一種應(yīng)用；而在雪佛蘭分部眼中，它只相當(dāng)于交通法規(guī)。可以這么說，“分權(quán)”一詞（Decentralization）的第一個(gè)字母在通用汽車公司是大寫的“D”，而在雪佛蘭分部卻是小寫的“d”*。戰(zhàn)前，雪佛蘭分部的集權(quán)觀念比起費(fèi)希爾車身分部有過之而無不及。但是，誰(shuí)也不會(huì)懷疑它的生產(chǎn)效率。

費(fèi)希爾分部只生產(chǎn)一種產(chǎn)成品，它體積龐大，價(jià)格昂貴，工藝復(fù)雜，而且如拆開生產(chǎn)即在技術(shù)上不可能，在經(jīng)濟(jì)上也無利。這事它失去了代表性。但是雪佛蘭分部卻不存在這一問題：它的產(chǎn)品多種多樣。雖然最終產(chǎn)品都是汽車，但是每一種產(chǎn)品都是獨(dú)特的，很多產(chǎn)品的生產(chǎn)方法也不相同。表面上，這似乎是一個(gè)運(yùn)用分權(quán)原則的明顯案例；但是它讓我們看到，即使一開始就不遵循分權(quán)原則，也并不會(huì)降低效率。

分權(quán)管理是否一定比集權(quán)管理有效，這個(gè)問題的重要性并不在于它在企業(yè)管理領(lǐng)域的應(yīng)用。這其實(shí)是關(guān)于社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)制度是否和自由企業(yè)制度同樣有效的問題。自由企業(yè)制度和社會(huì)主義制度——說得好聽一些是集體主義——的優(yōu)劣不應(yīng)該由經(jīng)濟(jì)效率來決定。對(duì)于這一問題，它首先是自由社會(huì)的組織問題，其次才是充分就業(yè)的問題。但是，經(jīng)濟(jì)效率是一個(gè)重要的方面。