財(cái)務(wù)管理體制是指劃分企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的一種制度，是財(cái)務(wù)關(guān)系的具體表現(xiàn)形式。一般來說包括企業(yè)投資者與經(jīng)營(yíng)者之間的財(cái)務(wù)管理體制和企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體制兩個(gè)層次。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)層級(jí)財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配母公司與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。它屬于企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的"上層建筑"，對(duì)其"經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)"企業(yè)集團(tuán)的理財(cái)活動(dòng)起著推動(dòng)、促進(jìn)和導(dǎo)向作用。

財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。

（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制

所謂集權(quán)制就是指重大財(cái)務(wù)決策權(quán)都集中在母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財(cái)務(wù)管理體制。

集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)在于（1）由集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；（2）最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢(shì)，集中力量，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)的整體目標(biāo)；（3）有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（4）有利于統(tǒng)一調(diào)度集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。

但集權(quán)制的缺點(diǎn)也很明顯：（1）集權(quán)制首先要求最高決策管理層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時(shí)必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯(cuò)誤；（2）同時(shí)財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。（3）還可能由于信息傳遞時(shí)間長(zhǎng)，延誤決策時(shí)機(jī)，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變力與靈活性。

（2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制

分權(quán)制是指大部分的重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)管理體制。

其優(yōu)點(diǎn)是：（1）可以調(diào)動(dòng)子公司各層次管理者的積極性。（2）市場(chǎng)信息反應(yīng)靈敏，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)。（3）使最高層管理人員將有限的時(shí)間和精力集中于企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策問題上。

分權(quán)制的缺點(diǎn)主要有：（1）難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；（2）弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題；（3）難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成子公司"內(nèi)部控制人"問題。

（3）混合式財(cái)務(wù)管理體制

混合制即適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)相結(jié)合既能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。所以適度的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合制是很多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制所追求的目標(biāo)。但是如何把握其中的"度"，則是一大難題。

由于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制是構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)和前提，因而如何合理選擇企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制就顯得很重要。新《通則》第八條要求：“企業(yè)實(shí)行資本權(quán)屬清晰、財(cái)務(wù)關(guān)系明確、符合法人治理結(jié)構(gòu)要求的財(cái)務(wù)管理體制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定建立有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理級(jí)次。企業(yè)集團(tuán)公司自行決定集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制?！币虼似髽I(yè)財(cái)務(wù)管理體制選擇是否恰當(dāng)主要根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)來判斷。

1.是否有利于企業(yè)建立穩(wěn)健高效的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制

反映現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建，目的在于引導(dǎo)企業(yè)建立“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束”的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，從而形成一套完整的自我控制、自我適應(yīng)的系統(tǒng)。由于財(cái)務(wù)機(jī)制是財(cái)務(wù)管理體制最直接、最靈敏的反映，其有效運(yùn)行是財(cái)務(wù)體制構(gòu)建的重要目標(biāo)，因此，在構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體制時(shí)，關(guān)鍵是看其是否有利于財(cái)務(wù)管理機(jī)制的有效運(yùn)行。

2.是否有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、管理者的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的一部分，因此企業(yè)能否成功地構(gòu)建其內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制，很大程度上取決于是否把各級(jí)經(jīng)營(yíng)者、管理者的積極性調(diào)動(dòng)起來，使企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理者、經(jīng)營(yíng)者出于對(duì)自身利益的追求，自覺地把個(gè)人利益與企業(yè)利益、個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合起來，從而形成一股強(qiáng)大的凝聚力。

3.是否有利于加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理各項(xiàng)工作的綜合反映，它與企業(yè)管理的各項(xiàng)工作密切相關(guān)，它們之間相互制約相互促進(jìn)。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理本質(zhì)上是處理企業(yè)同企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)系，因而，成功地構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制能夠強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理。

4．是否有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高

經(jīng)濟(jì)效益是衡量企業(yè)管理好壞的標(biāo)志，是判斷一種體制優(yōu)劣的根本，而且企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建的目的是為企業(yè)管理服務(wù)并有利于經(jīng)濟(jì)效益的提高。因此，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建的成功與否，也只能用企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益來衡量。

企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制的主要責(zé)任是在特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境下正確處理企業(yè)同內(nèi)外各方面經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，因而它主要包括以下五個(gè)方面的內(nèi)容。

1.確定與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)組織形式相關(guān)的財(cái)務(wù)管理體制類型

企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小不盡相同，因而，各企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)組織形式也就有所不同，不同的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)組織形式?jīng)Q定不同的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制。

2．確定與企業(yè)內(nèi)部各財(cái)務(wù)管理單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任相適應(yīng)的財(cái)務(wù)責(zé)任

企業(yè)內(nèi)部各財(cái)務(wù)單位所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任不同，其財(cái)務(wù)責(zé)任也應(yīng)有所區(qū)別。因而，對(duì)于完全獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成員企業(yè)，在財(cái)務(wù)上應(yīng)該承擔(dān)自負(fù)盈虧的責(zé)任；而相對(duì)獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部單位，應(yīng)根據(jù)其是否具有相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力分別確定財(cái)務(wù)責(zé)任，并以指標(biāo)分解的形式落實(shí)。例如，在資金管理方面，要為企業(yè)內(nèi)部各部門、各層級(jí)核定流動(dòng)資金占用額、利用效果和費(fèi)用定額指標(biāo)。車間、倉(cāng)庫(kù)對(duì)占用的流動(dòng)資金要承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任并定期進(jìn)行考核，對(duì)超計(jì)劃占用的流動(dòng)資金應(yīng)支付相應(yīng)的利息。同時(shí)，應(yīng)為各部門核定收入和支出的指標(biāo)，使收入對(duì)比支出，確定經(jīng)營(yíng)成果，并將成本或費(fèi)用指標(biāo)分解落實(shí)到各車間和部門，作為支出的計(jì)劃指標(biāo)。各車間生產(chǎn)的產(chǎn)品和半成品以及各部門提供的勞務(wù)均應(yīng)按照內(nèi)部結(jié)算價(jià)格結(jié)算支付，作為車間和各部門的收入指標(biāo)。在利潤(rùn)管理方面，應(yīng)將企業(yè)利潤(rùn)分解以確定內(nèi)部利潤(rùn)，使車間、部門利潤(rùn)與企業(yè)利潤(rùn)相掛鉤。

3．確定與企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理單位財(cái)務(wù)責(zé)任大小相一致的財(cái)務(wù)權(quán)限

由于部分內(nèi)部成員企業(yè)能夠承擔(dān)自負(fù)盈虧的責(zé)任，因而，應(yīng)該給予獨(dú)立進(jìn)行籌資、投資、成本費(fèi)用開支與收益分配的財(cái)權(quán)；對(duì)于相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)內(nèi)部各部門則分別給予投資決策權(quán)、內(nèi)部利潤(rùn)取得與分配權(quán)以及成本費(fèi)用的開支與控制權(quán)。

4．根據(jù)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格計(jì)價(jià)結(jié)算，確認(rèn)各單位履行職責(zé)的好壞

企業(yè)內(nèi)部的材料和半成品的領(lǐng)用、使用勞務(wù)、半成品和成品的轉(zhuǎn)移等都要按照實(shí)際數(shù)量和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行結(jié)算，并且采用一定的結(jié)算憑證辦理相關(guān)手續(xù)，以劃清各自的收支，分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任，便于獎(jiǎng)懲。因而，要求企業(yè)應(yīng)制定完善的內(nèi)部?jī)r(jià)格以及內(nèi)部結(jié)算辦法并建立內(nèi)部結(jié)算中心。

5．根據(jù)承擔(dān)的財(cái)務(wù)責(zé)任的大小以及履行情況來確定物質(zhì)利益的多少

對(duì)承擔(dān)自負(fù)盈虧的內(nèi)部成員企業(yè)，其工資總額應(yīng)由該成員企業(yè)控制使用，稅后利潤(rùn)除向企業(yè)集團(tuán)交納一定管理費(fèi)用外，應(yīng)由成員企業(yè)按國(guó)家規(guī)定自主分配；而相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部單位，其工資總額由企業(yè)總部控制，與各單位完成責(zé)任指標(biāo)掛鉤的工資，可分別交由這些單位掌握使用，企業(yè)稅后利潤(rùn)分配應(yīng)統(tǒng)一由企業(yè)總部進(jìn)行。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制改革的必要性

任何一項(xiàng)制度都是在相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境中產(chǎn)生并與之相適應(yīng)的，當(dāng)導(dǎo)致它產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)或社會(huì)環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，這項(xiàng)制度就需要改革創(chuàng)新，否則必定會(huì)被新的制度取代，財(cái)務(wù)管理制度亦是如此。我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制與現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境不相符的地方，主要有以下幾個(gè)方面:

(一)財(cái)務(wù)組織與決策體制不科學(xué)

在財(cái)務(wù)組織架構(gòu)上，我國(guó)長(zhǎng)期以來將會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)混為一談，財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)不分，這在一定程度上導(dǎo)致了企業(yè)“大財(cái)會(huì)”現(xiàn)狀的形成。一直到現(xiàn)在，由于企業(yè)并未強(qiáng)化財(cái)務(wù)功能，財(cái)務(wù)管理無法成為真正愈義上的管理。

在財(cái)務(wù)決策方面，許多企業(yè)更是缺乏科學(xué)的程序和制度，對(duì)資金的籌措和使用缺乏科學(xué)的計(jì)劃，很多重要的財(cái)務(wù)活動(dòng)都由公司主要負(fù)責(zé)人說了算，受個(gè)人主觀因素影響，專斷性較強(qiáng)。如巨人集團(tuán)的倒下正是在企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)決策權(quán)全部由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一人掌握、由一個(gè)人說了算、缺乏科學(xué)的決策程序和制度、盲目進(jìn)行多元化投資決策而產(chǎn)生的后果。

(二)財(cái)務(wù)控制體系不健全，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)

我國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)控制大多局限于事后控制，事前缺乏預(yù)算，事中缺乏時(shí)時(shí)監(jiān)控，事后審計(jì)監(jiān)督也難免有走過場(chǎng)的問題，這都將給企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來一定的困難和風(fēng)險(xiǎn)。表現(xiàn)為預(yù)算管理活動(dòng)難以開展，大部分公司目前尚未建立健全的預(yù)算管理體系，整體的預(yù)算還處于簡(jiǎn)單化的“拍腦袋”方式。

(三)缺乏對(duì)人的關(guān)注

我國(guó)傳統(tǒng)思想深受需教思想形響，講究謙讓和中庸之道，重集體主義、家族主義、論資排輩等，所以我國(guó)的財(cái)務(wù)管理體制傾向于保護(hù)集體利益，形成了以國(guó)家利益為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)目標(biāo)模式。但是隨粉西方文化價(jià)值觀念的滲透，個(gè)人價(jià)值開始受到重視，股東財(cái)畜最大化思想開始深人人心，成為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，但是對(duì)于債權(quán)人、經(jīng)理階層、一般員工直至政府等其他利益相關(guān)主題的關(guān)注卻不足。

(四)財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)不健全

計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在人們的生活和經(jīng)濟(jì)中起粉越來越重要的作用，它的發(fā)展使很多領(lǐng)城發(fā)生了翻天彼地的變化，并不斷地向各個(gè)領(lǐng)域滲透，財(cái)務(wù)系統(tǒng)也正在計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的滲透中發(fā)

二、新型財(cái)務(wù)管理體制建立方式的探討

(一)構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)組織與決策體制

按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理”的原則設(shè)量財(cái)務(wù)部門，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的機(jī)構(gòu)分離，并明確各自的貴任和職權(quán)范圍。建立科學(xué)的財(cái)務(wù)決策體制，首先應(yīng)建立一整套完備的信息收集、整理、儲(chǔ)存系統(tǒng)，提高信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，減少信息的傳遞損耗和延誤，降低決策成本，在此基礎(chǔ)上由職能部門提出多種方案，便于決策者在各方案中做出選擇:其次建立健全規(guī)范的決策流程，每一項(xiàng)決策都必須嚴(yán)格按照事前調(diào)研分析、專家評(píng)估、事中時(shí)時(shí)監(jiān)督控制、事后反恢報(bào)告的流程進(jìn)行。充分發(fā)揮民主，集思廣益，科學(xué)評(píng)審方案.提高決策效率。

(二)健全財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制

1.加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制

預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，而是企業(yè)綜合的全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機(jī)制，預(yù)算制定后如同公司內(nèi)部的“憲法”，各貴任單位必須執(zhí)行。它通常以企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為預(yù)算目標(biāo)，以銷售前景為編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場(chǎng)和企業(yè)生產(chǎn)營(yíng)銷等因素，按照目標(biāo)明確的原則，由企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)討論通過企業(yè)未來一定期間的經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策等財(cái)務(wù)數(shù)量說明經(jīng)濟(jì)貴任約束依據(jù)。

2.強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制

構(gòu)建科學(xué)合理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制首先要對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前控制。結(jié)合目前國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)狀，可通過健全財(cái)務(wù)制度、加強(qiáng)內(nèi)控制度的管理來避免內(nèi)部管理出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)證明絕大部分國(guó)有大中型企業(yè)出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)案件都是由于內(nèi)控制度不全、財(cái)務(wù)管理不得力導(dǎo)致的，諸如攜款潛逃、挪用資金等;另外企業(yè)在實(shí)施某一投資方案時(shí)，通過對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的存在及其原因的客觀分析，運(yùn)用概率分析、風(fēng)險(xiǎn)決策、彈性預(yù)算等手段，制定留有余地的管理措施，以保證在發(fā)生愈外時(shí)能有效地進(jìn)行處理。

其次對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事中控制.在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，運(yùn)用定量和定性分析法，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行觀察、計(jì)算和分析，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行監(jiān)督，如若發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)制定出新的補(bǔ)救措施，調(diào)整財(cái)務(wù)活動(dòng)，控制偏差，阻止或抑制不利事態(tài)的發(fā)展，將風(fēng)險(xiǎn)降低到可控范圍內(nèi)，以減輕損失程度和保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。

最后還要對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事后管理。對(duì)已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn).要建立風(fēng)險(xiǎn)檔案，定期進(jìn)行總結(jié)，并從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn).以避免同類風(fēng)險(xiǎn)的繼續(xù)發(fā)生:對(duì)已發(fā)生的損失，應(yīng)及時(shí)消化處理，以免長(zhǎng)期掛賬給企業(yè)今后發(fā)展留下隱患，并以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析資料為依據(jù)，制定今后的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。

(三)關(guān)注個(gè)人的利益

僅僅強(qiáng)調(diào)集體利益而忽略個(gè)人利益很容易打擊員工的積極性，導(dǎo)致企業(yè)與員工之間的矛盾沖突，最終損害企業(yè)價(jià)值。所以企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，不應(yīng)單純追求企業(yè)效率、只重視企業(yè)整體的利益，還應(yīng)考慮員工的個(gè)人利益。

1.關(guān)注管理層的利益

企業(yè)應(yīng)該承認(rèn)管理人員勞動(dòng)貢獻(xiàn)的特殊性及其經(jīng)營(yíng)能力作為“人力資本”的專有性，并在收益分配上加以體現(xiàn)，使管理人員的收入與企業(yè)一般職工的收人存在合理的差距。在具體實(shí)施過程中，應(yīng)考慮采取一種組合式的工資制度，即將年薪制、職務(wù)消費(fèi)額度、給予管理人員一定數(shù)量的公司股票或股票期權(quán)等幾種分配形式結(jié)合起來，適當(dāng)擴(kuò)大管理人員與企業(yè)一般職工的收人差距.同時(shí)以多種方式提高管理人員的社會(huì)地位，加強(qiáng)精神獎(jiǎng)勵(lì)，提高職業(yè)道德家質(zhì)。

2.注重職工要素分配

黨的十四屆三中全會(huì)指出“個(gè)人收人分配要堅(jiān)持以按勞分配為主體、多種分配方式并存的制度，體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的原則?！遍L(zhǎng)期以來我國(guó)都堅(jiān)持按勞分配的基本原則，并逐步發(fā)展、完善。如在黨的十五大報(bào)告中明確提出并在十六大報(bào)告中進(jìn)一步確立勞動(dòng)、資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配;新《通則》第五十二條規(guī)定:企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職工以管理、技術(shù)等要素參與企業(yè)收益分配的，應(yīng)當(dāng)按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定在企業(yè)章程或者有關(guān)合同中對(duì)分配辦法做出規(guī)定.這些規(guī)定能促進(jìn)企業(yè)收益分配制度的改革、注重職工利益、激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

(四)加快企業(yè)財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化、信息化

財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化、信息化，必然要求財(cái)務(wù)管理手段的改進(jìn)。要大力加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，對(duì)原有的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行重組，對(duì)原有的管理模式進(jìn)行改革，對(duì)現(xiàn)行的管理方式和財(cái)務(wù)制度進(jìn)行規(guī)范，建立集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制，實(shí)行集中內(nèi)部統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件和建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，建立企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，對(duì)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員進(jìn)行集中管理，并通過系統(tǒng)集成實(shí)現(xiàn)總廠一本賬。