事業(yè)部制組織結構亦稱M型結構（Multidivisional structure）,簡稱(M-form)，或多部門結構，有時也稱為產(chǎn)品部式結構或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。即按產(chǎn)品或地區(qū)設立事業(yè)部（或大的子公司），每個事業(yè)部都有自己較完整的職能機構。

事業(yè)部在最高決策層的授權下享有一定的投資權限，是具有較大經(jīng)營自主權的利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業(yè)部制具有集中決策，分散經(jīng)營的特點。集團最高層（或總部）只掌握重大問題決策權，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中解放出來。事業(yè)部本質上是一種企業(yè)界定其二級經(jīng)營單位的模式。

事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。當時，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內部管理卻適應不了這種急劇的發(fā)展而顯得十分混亂。時任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的斯隆參考了杜邦化學公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整合與發(fā)展獲得了較大成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。

幾乎與此同時，在日本，“經(jīng)營之神”松下幸之助在1927年也采用了事業(yè)部制，這種管理架構在當時被視為劃時代的機構改革，與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。

事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)。這種組織結構就是在集團公司最高決策層的領導下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來劃分事業(yè)部，如寶潔公司按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部;麥當勞公司按區(qū)域成立事業(yè)部;一些銀行則按顧客類型為依據(jù)來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對獨立的責任和權力。這種組織結構的基本原則是”集中決策、分散經(jīng)營”，即重大事項由集團公司最高決策層進行決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。通常情況下

事業(yè)部制是在集團公司中，實行分權式的多分支部門的組織結構模式。

事業(yè)部的主要特點是:

1.針對特定的產(chǎn)品、地區(qū)及目標客戶成立特定的事業(yè)部。

2.在縱向關系上，按照”集中決策，分散經(jīng)營”的原則劃分總部和事業(yè)部之間的管理權限。

3.在橫向關系方面，事業(yè)部為利潤中心，實行獨立核算。

4.總部和事業(yè)部內部仍然按照職能制結構進行組織設計，這樣就保證了事業(yè)部制組織結構的穩(wěn)定性。

5.事業(yè)部的獨立性是相對的，不是獨立的法人，只是總部的一個分支機構，對利潤沒有支配權，不能對外進行融資和投資。

按照上述的基本特點，組建的事業(yè)部應體現(xiàn)出集團公司3個中心的統(tǒng)一:集團分業(yè)務責任中心—事業(yè)部獨立經(jīng)營，保持所屬產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢。

事業(yè)部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。

事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業(yè)部提供決策咨詢服務時，也要事業(yè)部支付咨詢服務費。

(1)“分權管理”表現(xiàn)為事業(yè)部自主經(jīng)營。

各事業(yè)部作為獨立的利潤中心，都實行嚴格的成本費用及利潤核算，有一定的生產(chǎn)、經(jīng)營權限;各事業(yè)部之間進行協(xié)作時應模擬市場交易，按照市場規(guī)律運作的;事業(yè)部負責人有權任免該事業(yè)部下屬各部門的負責人;事業(yè)部各下屬部門和總公司(母公司)職能部門不實行上下對口管理，只對事業(yè)部負責人負責，以充分保證事業(yè)部負責人的自主權。

(2)“集權管理”表現(xiàn)為總公司的一體化集中管理。

集權管理體現(xiàn)在行政、資金、利潤、風險管理四個方面。其中，行政管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)職能部門和事業(yè)部負責人對分支機構實行雙重領導;資金管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)對各事業(yè)部的資金總額進行核定，各事業(yè)部只能按總公司(母公司)核定的數(shù)字保留一定量的資金，多余部分須上存總公司;利潤管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)定期向各事業(yè)部下達利潤考核指標，各事業(yè)部據(jù)此制定出一定利潤率的經(jīng)營計劃，報總公司(母公司)批準后即要全部負責，對自留利潤，各事業(yè)部可在內部統(tǒng)籌使用，如擴大生產(chǎn)、添置設備、增加公益金和獎勵下屬等，也可以存在總公司(母公司)資金管理中心，以獲取利息;風險管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)對事業(yè)部的經(jīng)營活動要承擔法律責任，重大項目的運作和重大的經(jīng)濟合同的。

具備按專業(yè)化（地區(qū)化）原則劃分事業(yè)部的條件，并能確保事業(yè)部在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營活動方面具有充分的獨立性，以便能承擔利潤責任。事業(yè)部之間應當相互依存而不是互不關聯(lián)的硬拼湊在一個公司中，這種依存性可以表現(xiàn)為產(chǎn)品結構工藝功能類似或互補，或用戶同類，或銷售渠道相近，或運用同類資源和設備，或具有相同的科學技術理論基礎等。

要保持控制事業(yè)部之間的適度競爭、相互促進，競爭可能使公司遭受不必要的損失。公司要有管理各事業(yè)部門的經(jīng)濟機制（如內部價格、、投資、貸款、利潤分成、資金利潤率、獎懲制度等），盡量避免單純使用行政手段。具有良好的外部環(huán)境，當世界經(jīng)濟景氣，國內和行業(yè)經(jīng)濟呈增長勢頭時，企業(yè)可考慮采用事業(yè)部制。

事業(yè)部制的組織結構是以企業(yè)總部與中層管理之間的分權為特征，由作為投資中心的總部、作為利潤中心的事業(yè)部與作為成本中心的工廠所組成，不同的管理層面承擔不同的企業(yè)功能，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而協(xié)調工作。每一個事業(yè)部作為利潤中心.擁有自己廣泛的經(jīng)營自主權，但只有在公司統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略的框架下，謀求自我發(fā)展，才是實行事業(yè)部制的目的所在。在企業(yè)的功能分配上，有些要有公司總部負責，有些要由事業(yè)部來負責.事業(yè)部共性的事項， 設定一部門來完成。公司總部主要負責與企業(yè)長遠有關的戰(zhàn)略問題，事業(yè)部經(jīng)理人選以及事業(yè)部經(jīng)營的監(jiān)督和控制。戰(zhàn)略性的問題包括 企業(yè)發(fā)展方向的選擇；企業(yè)核心能力的培養(yǎng)；投資決策；產(chǎn)品開發(fā)；經(jīng)營地域的界定了重大技術革新；全局性的新市場拓展；企業(yè)的財務資產(chǎn)結構；事業(yè)部業(yè)績評定和獎懲，等等。而事業(yè)部在自己所屬的市場或地區(qū)內.在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略下.最大限度地占領市場，謀求自我發(fā)展，從功能上包括 本事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略的制定；日常經(jīng)營管理 產(chǎn)品的實際銷售；產(chǎn)品的質量控制漕銷策略的制定和實施；產(chǎn)品的生產(chǎn)原材料的采購.等等。有些功能和資源由于其共性，贓事業(yè)部可共享。如 產(chǎn)品的開發(fā)，因其產(chǎn)品開發(fā)技術的關聯(lián)，而由企業(yè)技術中心負責一部分共同原材料的采購可由原料采購部負責，從而降低采購成本，等等。

由于事業(yè)部在生產(chǎn)、經(jīng)營以及人事方面有相當大的自主權，同時也容易產(chǎn)生本位主義，所以對事業(yè)部進行監(jiān)督和控制，以使與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致非常必要的。事業(yè)部制的管理是以財務為中心的管理，在三個層次設有財務部門，財務負責人受雙重領導，既受直接上司的領導，同時又受總部財務部的領導 以利潤指標和投資回報率作為對事業(yè)部的考核，以資金的利用情況來確定獎金的調配。為確保企業(yè)產(chǎn)品的質量，公司對質量也實行雙重管理，即工廠的質檢負責人由總部任命，質檢負責人既受廠長的頓導，同時也代表總部負責產(chǎn)品質量的把關。

各事業(yè)部之間的關系可以是互相獨立的關系，但是更多的是通過公司政策的調節(jié)與影響彼此的關系。

例如，二個事業(yè)部間有交易關系，則一般有三種不同的價格轉移形式，1、指爭性成本定價。二個事業(yè)部之間按照公司指令進行交易，一產(chǎn)品的成本決定交易價。2、指令性市場基礎價.二個事業(yè)部之間的交易價按照市場價格進行。3、自主交易。公司不要求事業(yè)部之間必須進行內部交易?？上嗤獠抠徺I或賣出。上述方式可根據(jù)企業(yè)的實際情況制定和不斷調整。

總之.事業(yè)部制就是為了解決企業(yè)的集分權問題，如何在公司整體利益的前提下，增強各事業(yè)部的自主性、積極性，保持企業(yè)長期的活力和發(fā)展。

根據(jù)國外大型石油公司的管理經(jīng)驗和實踐，改革國內以事業(yè)部制為基礎的內部管理體制的關鍵，是在現(xiàn)有基礎上賦予事業(yè)部完整功能，進一步明確各個層次的責權利，同時建立有效的激勵約束機制，充分調動各個層次的積極性。

1.盡快完善總部職能

從整體功能定位來看，總部著重負責戰(zhàn)略管理、政策管理和企業(yè)文化建設等宏觀管理工作。戰(zhàn)略管理包括確定戰(zhàn)略目標和財務目標、決定經(jīng)營方向和經(jīng)營范圍、優(yōu)化內部資源配置、確定和提高競爭優(yōu)勢、發(fā)揮整體協(xié)同作用等。政策管理包括激勵政策、監(jiān)督約束機制，具體涉及到財務政策、人力資源政策、績效考核激勵等。文化建設包括確定公司的核心理念、價值觀念和行動指南等。因此，總部綜合管理部門的主要職能是圍繞公司核心管理內容，為總部高層領導的決策提供信息和專業(yè)支持，從職能部門的角度提出管理的政策建議，并從專業(yè)化管理的角度搞好體系建設和規(guī)范制定；對事業(yè)部的業(yè)務進行協(xié)調、指導和考核，平衡事業(yè)部之間的資源優(yōu)化配置，一般不直接對下屬企業(yè)下達指令。根據(jù)上述職能管理內容，完善總部功能應關注以下三方面：

一是進一步強化戰(zhàn)略管理功能。首先應清晰劃分戰(zhàn)略管理層次。即總部負責公司整體戰(zhàn)略的制定，決定公司的發(fā)展方向和經(jīng)營領域；各事業(yè)部負責業(yè)務層次戰(zhàn)略的制定，根據(jù)業(yè)務投資組合，決定業(yè)務的競爭戰(zhàn)略；總部職能部門根據(jù)總體戰(zhàn)略，制定職能層次的實施戰(zhàn)略(一般為短期年度戰(zhàn)略)。其次，完善落實相應組織職責，尤其是落實總體戰(zhàn)略制定和實施的組織職責。再次是重視戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)的監(jiān)控和調整。

二是適當調整綜合管理部門職責范圍，實現(xiàn)總部職責分層次設計。根據(jù)職責分層次設計原則，總部部門設置分為參謀服務部門和公共服務部門。對參謀服務部門職責適當調整，從為整個公司服務變?yōu)橹粚π姓撠?，對直線業(yè)務部門通過制定業(yè)務規(guī)范和標準進行指導和監(jiān)督，參謀服務部門的設置盡量小而精干?？偛康臎Q策和管理，大部分通過各種專業(yè)小組以矩陣方式進行，這種團隊式的工作小組，更有利于組織的快速決策和反映，使組織變“柔”。公共服務部門主要面向事業(yè)部和基層服務，通過全公司范圍的集中管理優(yōu)勢有效降低成本和提高運行效率。企業(yè)應對公共服務部門進行重構，將事業(yè)部及其基層單位同公共服務相關的職能獨立出來，由總部公共服務職能部門歸口統(tǒng)一管理或公司化運作，運行費用可由事業(yè)部按服務量大小分攤。

適應國際化經(jīng)營戰(zhàn)略取向，進一步加快完善“走出去”的管理組織體制。應進一步研究總部層面設立海外事業(yè)部的可行性，以集中統(tǒng)一管理海外業(yè)務。具體負責公司產(chǎn)品進出口貿易、海外營銷網(wǎng)絡的建設和品牌管理、海外投資設廠等投資和資本運作管理。海外事業(yè)部按照從事業(yè)務的類別和專業(yè)化管理的要求，在其下進一步分設若干子公司，它們是海外事業(yè)部領導下的利潤中心，主要從事國際貿易業(yè)務、技術轉讓和合約性安排、投資業(yè)務等。

建立完善的監(jiān)督機制。仿照國外大石化公司做法，通過對計劃、預算和財務等方面的監(jiān)督，保證事業(yè)部有效運作。為便于監(jiān)督，在考核上應盡量量化和簡化考核指標，抓住影響效益、效率的主要矛盾，制定指標體系。如對事業(yè)部的考核，可能只抓住利潤、占用資本回報率、勞產(chǎn)率、重要業(yè)務的市場占有率等方面就可以。重點強化計劃和審計監(jiān)督，對事業(yè)部計劃預算的執(zhí)行結果建立月、季、年分析制度；采取內部審計、外部審計和聯(lián)合審計的方法，對事業(yè)部績效、管理、經(jīng)營以及計劃、效率和效果進行審計。

進一步強化企業(yè)文化建設。建議盡快形成企業(yè)文化建設的體系格局，重新定義公司的核心理念，統(tǒng)一制定公司宣言和行動綱領，統(tǒng)一包裝企業(yè)、產(chǎn)品及員工，加強文化引導和灌輸，以簡單清晰、特色突出的描述影響職工的行動，甚至職工的信仰層次。

2.推進事業(yè)部職能到位

從事業(yè)部職能定位上，事業(yè)部最終應成為利潤中心，或者投資使用中心。事業(yè)部作為直接管理下屬分公司、下達各類技術經(jīng)濟指標和進行日常監(jiān)督考核的責任主體，在公司總體戰(zhàn)略指導下，負責制定業(yè)務層次的競爭戰(zhàn)略，確定具體的實施計劃和方案；統(tǒng)—匿重雹瞌圈十圃 _籌、協(xié)調、管理和指揮本事業(yè)部內的生產(chǎn)、研發(fā)和營銷活動，對利潤和回報率負責；及時向總部反映市場變化信息，積極配合總體戰(zhàn)略計劃的制定。對事業(yè)部賦予必要的權利，包括：業(yè)務層次競爭戰(zhàn)略的制定權；事業(yè)部內部的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，一定限額的投資決策權和預算審批權，建設項目的建議權，事業(yè)部內及下屬企業(yè)的人事任免和獎懲權等。

在事業(yè)部制的總體建制上，主要是按照產(chǎn)品業(yè)務、顧客群體及經(jīng)營區(qū)域劃分形成。具體采取那種形式，應依據(jù)公司實際確定。

3.調整分(子)公司職能定位

從總體定位上看，分(子)公司應成為成本中心，主要對占用資源的運營成本、安全環(huán)保、產(chǎn)品質量和產(chǎn)品產(chǎn)量等負責。對只負責產(chǎn)品生產(chǎn)或產(chǎn)品配送的分公司，實行嚴格的成本中心管理；對只負責產(chǎn)品分銷的分公司，可以實行收入中心管理；對既負責產(chǎn)品生產(chǎn)又負責產(chǎn)品營銷的分公司，可以實行模擬利潤中心管理。全資子公司根據(jù)管理控制的需要程度，采取不同管理模式。一般情況下，需要集中控制的實行分公司管理模式，不需要集中控制和發(fā)揮靈活性的實行利潤中心責任體制。鑒于控股子公司是相對獨立的法人實體，只能通過股權按法定程序管理和控制，在業(yè)務上是一種指導和協(xié)調的關系?？蒲袡C構作為費用單位實行成本中心管理，但不是嚴格意義上的成本中心。

另外，建議參照國外大公司做法，將責權劃分進一步細化深入到每個崗位，可通過編制統(tǒng)一的授權手冊或與各級人員簽署意向書，明確每個崗位(職位)的任務、責任和權限等。

(1事業(yè)部與子公司界限分明，子公司是母公司控股的獨立企業(yè)法人，辦有企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照;而事業(yè)部無法人地位。

(2)事業(yè)部與分公司的相同之處:在于其均不是獨立的法人。不同之處在于:通常意義上的分公司是法律概念，被各國法律承認，可辦理非法人的營業(yè)執(zhí)照，只需在所在地繳納流轉稅，所得稅則由總公司統(tǒng)一繳納;而事業(yè)部是企業(yè)內部組織管理上的概念，不被法律承認，不用辦理法人或營業(yè)登記。因此在總公司所在地的分支機構，凡不涉及法人登記單獨繳納所得稅問題的，一般都叫事業(yè)部。