事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure）,簡稱(M-form)，或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。即按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部（或大的子公司），每個(gè)事業(yè)部都有自己較完整的職能機(jī)構(gòu)。

事業(yè)部在最高決策層的授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限，是具有較大經(jīng)營自主權(quán)的利潤中心，其下級(jí)單位則是成本中心。事業(yè)部制具有集中決策，分散經(jīng)營的特點(diǎn)。集團(tuán)最高層（或總部）只掌握重大問題決策權(quán)，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中解放出來。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級(jí)經(jīng)營單位的模式。

事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。當(dāng)時(shí)，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻適應(yīng)不了這種急劇的發(fā)展而顯得十分混亂。時(shí)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車公司的整合與發(fā)展獲得了較大成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。

幾乎與此同時(shí)，在日本，“經(jīng)營之神”松下幸之助在1927年也采用了事業(yè)部制，這種管理架構(gòu)在當(dāng)時(shí)被視為劃時(shí)代的機(jī)構(gòu)改革，與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。

事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。

事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)就是在集團(tuán)公司最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來劃分事業(yè)部，如寶潔公司按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部;麥當(dāng)勞公司按區(qū)域成立事業(yè)部;一些銀行則按顧客類型為依據(jù)來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)力。這種組織結(jié)構(gòu)的基本原則是”集中決策、分散經(jīng)營”，即重大事項(xiàng)由集團(tuán)公司最高決策層進(jìn)行決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。通常情況下

事業(yè)部制是在集團(tuán)公司中，實(shí)行分權(quán)式的多分支部門的組織結(jié)構(gòu)模式。

事業(yè)部的主要特點(diǎn)是:

1.針對(duì)特定的產(chǎn)品、地區(qū)及目標(biāo)客戶成立特定的事業(yè)部。

2.在縱向關(guān)系上，按照”集中決策，分散經(jīng)營”的原則劃分總部和事業(yè)部之間的管理權(quán)限。

3.在橫向關(guān)系方面，事業(yè)部為利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算。

4.總部和事業(yè)部內(nèi)部仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，這樣就保證了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。

5.事業(yè)部的獨(dú)立性是相對(duì)的，不是獨(dú)立的法人，只是總部的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，對(duì)利潤沒有支配權(quán)，不能對(duì)外進(jìn)行融資和投資。

按照上述的基本特點(diǎn)，組建的事業(yè)部應(yīng)體現(xiàn)出集團(tuán)公司3個(gè)中心的統(tǒng)一:集團(tuán)分業(yè)務(wù)責(zé)任中心—事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，保持所屬產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢。

事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。

事業(yè)部的缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)。

(1)“分權(quán)管理”表現(xiàn)為事業(yè)部自主經(jīng)營。

各事業(yè)部作為獨(dú)立的利潤中心，都實(shí)行嚴(yán)格的成本費(fèi)用及利潤核算，有一定的生產(chǎn)、經(jīng)營權(quán)限;各事業(yè)部之間進(jìn)行協(xié)作時(shí)應(yīng)模擬市場交易，按照市場規(guī)律運(yùn)作的;事業(yè)部負(fù)責(zé)人有權(quán)任免該事業(yè)部下屬各部門的負(fù)責(zé)人;事業(yè)部各下屬部門和總公司(母公司)職能部門不實(shí)行上下對(duì)口管理，只對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，以充分保證事業(yè)部負(fù)責(zé)人的自主權(quán)。

(2)“集權(quán)管理”表現(xiàn)為總公司的一體化集中管理。

集權(quán)管理體現(xiàn)在行政、資金、利潤、風(fēng)險(xiǎn)管理四個(gè)方面。其中，行政管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)職能部門和事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo);資金管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)對(duì)各事業(yè)部的資金總額進(jìn)行核定，各事業(yè)部只能按總公司(母公司)核定的數(shù)字保留一定量的資金，多余部分須上存總公司;利潤管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)定期向各事業(yè)部下達(dá)利潤考核指標(biāo)，各事業(yè)部據(jù)此制定出一定利潤率的經(jīng)營計(jì)劃，報(bào)總公司(母公司)批準(zhǔn)后即要全部負(fù)責(zé)，對(duì)自留利潤，各事業(yè)部可在內(nèi)部統(tǒng)籌使用，如擴(kuò)大生產(chǎn)、添置設(shè)備、增加公益金和獎(jiǎng)勵(lì)下屬等，也可以存在總公司(母公司)資金管理中心，以獲取利息;風(fēng)險(xiǎn)管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營活動(dòng)要承擔(dān)法律責(zé)任，重大項(xiàng)目的運(yùn)作和重大的經(jīng)濟(jì)合同的。

具備按專業(yè)化（地區(qū)化）原則劃分事業(yè)部的條件，并能確保事業(yè)部在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營活動(dòng)方面具有充分的獨(dú)立性，以便能承擔(dān)利潤責(zé)任。事業(yè)部之間應(yīng)當(dāng)相互依存而不是互不關(guān)聯(lián)的硬拼湊在一個(gè)公司中，這種依存性可以表現(xiàn)為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)工藝功能類似或互補(bǔ)，或用戶同類，或銷售渠道相近，或運(yùn)用同類資源和設(shè)備，或具有相同的科學(xué)技術(shù)理論基礎(chǔ)等。

要保持控制事業(yè)部之間的適度競爭、相互促進(jìn)，競爭可能使公司遭受不必要的損失。公司要有管理各事業(yè)部門的經(jīng)濟(jì)機(jī)制（如內(nèi)部價(jià)格、、投資、貸款、利潤分成、資金利潤率、獎(jiǎng)懲制度等），盡量避免單純使用行政手段。具有良好的外部環(huán)境，當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)景氣，國內(nèi)和行業(yè)經(jīng)濟(jì)呈增長勢頭時(shí)，企業(yè)可考慮采用事業(yè)部制。

事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)是以企業(yè)總部與中層管理之間的分權(quán)為特征，由作為投資中心的總部、作為利潤中心的事業(yè)部與作為成本中心的工廠所組成，不同的管理層面承擔(dān)不同的企業(yè)功能，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而協(xié)調(diào)工作。每一個(gè)事業(yè)部作為利潤中心.擁有自己廣泛的經(jīng)營自主權(quán)，但只有在公司統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略的框架下，謀求自我發(fā)展，才是實(shí)行事業(yè)部制的目的所在。在企業(yè)的功能分配上，有些要有公司總部負(fù)責(zé)，有些要由事業(yè)部來負(fù)責(zé).事業(yè)部共性的事項(xiàng)， 設(shè)定一部門來完成。公司總部主要負(fù)責(zé)與企業(yè)長遠(yuǎn)有關(guān)的戰(zhàn)略問題，事業(yè)部經(jīng)理人選以及事業(yè)部經(jīng)營的監(jiān)督和控制。戰(zhàn)略性的問題包括 企業(yè)發(fā)展方向的選擇；企業(yè)核心能力的培養(yǎng)；投資決策；產(chǎn)品開發(fā)；經(jīng)營地域的界定了重大技術(shù)革新；全局性的新市場拓展；企業(yè)的財(cái)務(wù)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；事業(yè)部業(yè)績?cè)u(píng)定和獎(jiǎng)懲，等等。而事業(yè)部在自己所屬的市場或地區(qū)內(nèi).在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略下.最大限度地占領(lǐng)市場，謀求自我發(fā)展，從功能上包括 本事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略的制定；日常經(jīng)營管理 產(chǎn)品的實(shí)際銷售；產(chǎn)品的質(zhì)量控制漕銷策略的制定和實(shí)施；產(chǎn)品的生產(chǎn)原材料的采購.等等。有些功能和資源由于其共性，贓事業(yè)部可共享。如 產(chǎn)品的開發(fā)，因其產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)的關(guān)聯(lián)，而由企業(yè)技術(shù)中心負(fù)責(zé)一部分共同原材料的采購可由原料采購部負(fù)責(zé)，從而降低采購成本，等等。

由于事業(yè)部在生產(chǎn)、經(jīng)營以及人事方面有相當(dāng)大的自主權(quán)，同時(shí)也容易產(chǎn)生本位主義，所以對(duì)事業(yè)部進(jìn)行監(jiān)督和控制，以使與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致非常必要的。事業(yè)部制的管理是以財(cái)務(wù)為中心的管理，在三個(gè)層次設(shè)有財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人受雙重領(lǐng)導(dǎo)，既受直接上司的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)又受總部財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo) 以利潤指標(biāo)和投資回報(bào)率作為對(duì)事業(yè)部的考核，以資金的利用情況來確定獎(jiǎng)金的調(diào)配。為確保企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，公司對(duì)質(zhì)量也實(shí)行雙重管理，即工廠的質(zhì)檢負(fù)責(zé)人由總部任命，質(zhì)檢負(fù)責(zé)人既受廠長的頓導(dǎo)，同時(shí)也代表總部負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的把關(guān)。

各事業(yè)部之間的關(guān)系可以是互相獨(dú)立的關(guān)系，但是更多的是通過公司政策的調(diào)節(jié)與影響彼此的關(guān)系。

例如，二個(gè)事業(yè)部間有交易關(guān)系，則一般有三種不同的價(jià)格轉(zhuǎn)移形式，1、指爭性成本定價(jià)。二個(gè)事業(yè)部之間按照公司指令進(jìn)行交易，一產(chǎn)品的成本決定交易價(jià)。2、指令性市場基礎(chǔ)價(jià).二個(gè)事業(yè)部之間的交易價(jià)按照市場價(jià)格進(jìn)行。3、自主交易。公司不要求事業(yè)部之間必須進(jìn)行內(nèi)部交易。可相外部購買或賣出。上述方式可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定和不斷調(diào)整。

總之.事業(yè)部制就是為了解決企業(yè)的集分權(quán)問題，如何在公司整體利益的前提下，增強(qiáng)各事業(yè)部的自主性、積極性，保持企業(yè)長期的活力和發(fā)展。

根據(jù)國外大型石油公司的管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐，改革國內(nèi)以事業(yè)部制為基礎(chǔ)的內(nèi)部管理體制的關(guān)鍵，是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上賦予事業(yè)部完整功能，進(jìn)一步明確各個(gè)層次的責(zé)權(quán)利，同時(shí)建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)層次的積極性。

1.盡快完善總部職能

從整體功能定位來看，總部著重負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、政策管理和企業(yè)文化建設(shè)等宏觀管理工作。戰(zhàn)略管理包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)、決定經(jīng)營方向和經(jīng)營范圍、優(yōu)化內(nèi)部資源配置、確定和提高競爭優(yōu)勢、發(fā)揮整體協(xié)同作用等。政策管理包括激勵(lì)政策、監(jiān)督約束機(jī)制，具體涉及到財(cái)務(wù)政策、人力資源政策、績效考核激勵(lì)等。文化建設(shè)包括確定公司的核心理念、價(jià)值觀念和行動(dòng)指南等。因此，總部綜合管理部門的主要職能是圍繞公司核心管理內(nèi)容，為總部高層領(lǐng)導(dǎo)的決策提供信息和專業(yè)支持，從職能部門的角度提出管理的政策建議，并從專業(yè)化管理的角度搞好體系建設(shè)和規(guī)范制定；對(duì)事業(yè)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和考核，平衡事業(yè)部之間的資源優(yōu)化配置，一般不直接對(duì)下屬企業(yè)下達(dá)指令。根據(jù)上述職能管理內(nèi)容，完善總部功能應(yīng)關(guān)注以下三方面：

一是進(jìn)一步強(qiáng)化戰(zhàn)略管理功能。首先應(yīng)清晰劃分戰(zhàn)略管理層次。即總部負(fù)責(zé)公司整體戰(zhàn)略的制定，決定公司的發(fā)展方向和經(jīng)營領(lǐng)域；各事業(yè)部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略的制定，根據(jù)業(yè)務(wù)投資組合，決定業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略；總部職能部門根據(jù)總體戰(zhàn)略，制定職能層次的實(shí)施戰(zhàn)略(一般為短期年度戰(zhàn)略)。其次，完善落實(shí)相應(yīng)組織職責(zé)，尤其是落實(shí)總體戰(zhàn)略制定和實(shí)施的組織職責(zé)。再次是重視戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)的監(jiān)控和調(diào)整。

二是適當(dāng)調(diào)整綜合管理部門職責(zé)范圍，實(shí)現(xiàn)總部職責(zé)分層次設(shè)計(jì)。根據(jù)職責(zé)分層次設(shè)計(jì)原則，總部部門設(shè)置分為參謀服務(wù)部門和公共服務(wù)部門。對(duì)參謀服務(wù)部門職責(zé)適當(dāng)調(diào)整，從為整個(gè)公司服務(wù)變?yōu)橹粚?duì)行政負(fù)責(zé)，對(duì)直線業(yè)務(wù)部門通過制定業(yè)務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，參謀服務(wù)部門的設(shè)置盡量小而精干。總部的決策和管理，大部分通過各種專業(yè)小組以矩陣方式進(jìn)行，這種團(tuán)隊(duì)式的工作小組，更有利于組織的快速?zèng)Q策和反映，使組織變“柔”。公共服務(wù)部門主要面向事業(yè)部和基層服務(wù)，通過全公司范圍的集中管理優(yōu)勢有效降低成本和提高運(yùn)行效率。企業(yè)應(yīng)對(duì)公共服務(wù)部門進(jìn)行重構(gòu)，將事業(yè)部及其基層單位同公共服務(wù)相關(guān)的職能獨(dú)立出來，由總部公共服務(wù)職能部門歸口統(tǒng)一管理或公司化運(yùn)作，運(yùn)行費(fèi)用可由事業(yè)部按服務(wù)量大小分?jǐn)偂?

適應(yīng)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略取向，進(jìn)一步加快完善“走出去”的管理組織體制。應(yīng)進(jìn)一步研究總部層面設(shè)立海外事業(yè)部的可行性，以集中統(tǒng)一管理海外業(yè)務(wù)。具體負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易、海外營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和品牌管理、海外投資設(shè)廠等投資和資本運(yùn)作管理。海外事業(yè)部按照從事業(yè)務(wù)的類別和專業(yè)化管理的要求，在其下進(jìn)一步分設(shè)若干子公司，它們是海外事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)下的利潤中心，主要從事國際貿(mào)易業(yè)務(wù)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓和合約性安排、投資業(yè)務(wù)等。

建立完善的監(jiān)督機(jī)制。仿照國外大石化公司做法，通過對(duì)計(jì)劃、預(yù)算和財(cái)務(wù)等方面的監(jiān)督，保證事業(yè)部有效運(yùn)作。為便于監(jiān)督，在考核上應(yīng)盡量量化和簡化考核指標(biāo)，抓住影響效益、效率的主要矛盾，制定指標(biāo)體系。如對(duì)事業(yè)部的考核，可能只抓住利潤、占用資本回報(bào)率、勞產(chǎn)率、重要業(yè)務(wù)的市場占有率等方面就可以。重點(diǎn)強(qiáng)化計(jì)劃和審計(jì)監(jiān)督，對(duì)事業(yè)部計(jì)劃預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果建立月、季、年分析制度；采取內(nèi)部審計(jì)、外部審計(jì)和聯(lián)合審計(jì)的方法，對(duì)事業(yè)部績效、管理、經(jīng)營以及計(jì)劃、效率和效果進(jìn)行審計(jì)。

進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)。建議盡快形成企業(yè)文化建設(shè)的體系格局，重新定義公司的核心理念，統(tǒng)一制定公司宣言和行動(dòng)綱領(lǐng)，統(tǒng)一包裝企業(yè)、產(chǎn)品及員工，加強(qiáng)文化引導(dǎo)和灌輸，以簡單清晰、特色突出的描述影響職工的行動(dòng)，甚至職工的信仰層次。

2.推進(jìn)事業(yè)部職能到位

從事業(yè)部職能定位上，事業(yè)部最終應(yīng)成為利潤中心，或者投資使用中心。事業(yè)部作為直接管理下屬分公司、下達(dá)各類技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和進(jìn)行日常監(jiān)督考核的責(zé)任主體，在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)層次的競爭戰(zhàn)略，確定具體的實(shí)施計(jì)劃和方案；統(tǒng)—匿重雹瞌圈十圃 _籌、協(xié)調(diào)、管理和指揮本事業(yè)部內(nèi)的生產(chǎn)、研發(fā)和營銷活動(dòng)，對(duì)利潤和回報(bào)率負(fù)責(zé)；及時(shí)向總部反映市場變化信息，積極配合總體戰(zhàn)略計(jì)劃的制定。對(duì)事業(yè)部賦予必要的權(quán)利，包括：業(yè)務(wù)層次競爭戰(zhàn)略的制定權(quán)；事業(yè)部內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，一定限額的投資決策權(quán)和預(yù)算審批權(quán)，建設(shè)項(xiàng)目的建議權(quán)，事業(yè)部內(nèi)及下屬企業(yè)的人事任免和獎(jiǎng)懲權(quán)等。

在事業(yè)部制的總體建制上，主要是按照產(chǎn)品業(yè)務(wù)、顧客群體及經(jīng)營區(qū)域劃分形成。具體采取那種形式，應(yīng)依據(jù)公司實(shí)際確定。

3.調(diào)整分(子)公司職能定位

從總體定位上看，分(子)公司應(yīng)成為成本中心，主要對(duì)占用資源的運(yùn)營成本、安全環(huán)保、產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品產(chǎn)量等負(fù)責(zé)。對(duì)只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)或產(chǎn)品配送的分公司，實(shí)行嚴(yán)格的成本中心管理；對(duì)只負(fù)責(zé)產(chǎn)品分銷的分公司，可以實(shí)行收入中心管理；對(duì)既負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)又負(fù)責(zé)產(chǎn)品營銷的分公司，可以實(shí)行模擬利潤中心管理。全資子公司根據(jù)管理控制的需要程度，采取不同管理模式。一般情況下，需要集中控制的實(shí)行分公司管理模式，不需要集中控制和發(fā)揮靈活性的實(shí)行利潤中心責(zé)任體制。鑒于控股子公司是相對(duì)獨(dú)立的法人實(shí)體，只能通過股權(quán)按法定程序管理和控制，在業(yè)務(wù)上是一種指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的關(guān)系?？蒲袡C(jī)構(gòu)作為費(fèi)用單位實(shí)行成本中心管理，但不是嚴(yán)格意義上的成本中心。

另外，建議參照國外大公司做法，將責(zé)權(quán)劃分進(jìn)一步細(xì)化深入到每個(gè)崗位，可通過編制統(tǒng)一的授權(quán)手冊(cè)或與各級(jí)人員簽署意向書，明確每個(gè)崗位(職位)的任務(wù)、責(zé)任和權(quán)限等。

(1事業(yè)部與子公司界限分明，子公司是母公司控股的獨(dú)立企業(yè)法人，辦有企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照;而事業(yè)部無法人地位。

(2)事業(yè)部與分公司的相同之處:在于其均不是獨(dú)立的法人。不同之處在于:通常意義上的分公司是法律概念，被各國法律承認(rèn)，可辦理非法人的營業(yè)執(zhí)照，只需在所在地繳納流轉(zhuǎn)稅，所得稅則由總公司統(tǒng)一繳納;而事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部組織管理上的概念，不被法律承認(rèn)，不用辦理法人或營業(yè)登記。因此在總公司所在地的分支機(jī)構(gòu)，凡不涉及法人登記單獨(dú)繳納所得稅問題的，一般都叫事業(yè)部。