銷售一體化是指統(tǒng)一一個窗口對外銷售，市場需求也是一個窗口分類傳導(dǎo)，生產(chǎn)計劃專項遞交，大大降低企業(yè)內(nèi)部銷售環(huán)節(jié)成本，提高應(yīng)變市場能力和效率。

構(gòu)建煉油銷售一體化運營新模式

我國國民經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展為石油石化工業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場空問，但與此同時，一系列前所未有的新挑戰(zhàn)亦接踵而來=國際能源供需矛盾不斷增加，石油價格仍然變幻莫測，市場不穩(wěn)定，全球煉油能力過剩日益加劇，環(huán)保要求越來越嚴(yán)格，使煉油毛利長期大幅度下滑，并仍呈現(xiàn)走低趨勢。國內(nèi)成品油市場隨著中國加入WTO時問的增長而不斷開放， 成品油價格形成機制正逐步市場化 ?？松梨?、殼牌石油、英國石油以及法國道達爾菲納埃爾夫公司等一些國外大公司強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補，利用品牌優(yōu)勢，加大向中國的戰(zhàn)略性投資： 在目前平均稅率11.88%的情況下，國外成品油、潤滑油已經(jīng)占丁我國20%的市場份額。而中石油、中海油等國有大公司也極盡所能地在南方建廠建網(wǎng)擴大市場。地方小煉油廠更是利用其低成本和地方保護主義的優(yōu)勢迅速擴張=不久前，湖北天發(fā)股份有限公司獲得商務(wù)部簽發(fā)的國內(nèi)首張向非國有貿(mào)易企業(yè)頒發(fā)的成品油批發(fā)牌照，意味著長期由中石化、中石油兩大集團壟斷的國內(nèi)成品油批發(fā)市場的“堅冰” 已經(jīng)打破。民營企業(yè)的進人將引起國內(nèi)油品市場的新一輪競爭，等等一這些情況表明，中國石化要在本土保持領(lǐng)先的市場份額，一場白熱化的激戰(zhàn)不可避免： 中國石化煉油及銷售企業(yè)只有積極主動地重新整合資源，建 有蝕特性的、別人無法模仿的、有競爭力的運營新模式，才能在與國內(nèi)外大公司和民營企業(yè)的抗衡中，領(lǐng)先一步。

與國內(nèi)外大公司和民營企業(yè)相比，中國石化擁有他人無法比擬的煉油技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，在經(jīng)營有效性上也邁出了相當(dāng)大的步伐。但是這些優(yōu)勢和卓越的經(jīng)營有效性很容易被替代和模仿，只是短期競爭優(yōu)勢的來源.不能成為長期的競爭優(yōu)勢。構(gòu)筑新的煉油及銷售一體化運營模式，就是要把我們的現(xiàn)有優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為勝勢，長期地處于不敗主之地構(gòu)建煉油銷售一體化運營新模式，就是將煉油事業(yè)部和銷售事業(yè)部合并，在總部成立煉油總運營中心，各銷售大區(qū)設(shè)大區(qū)運營中心，大區(qū)運營中心下轄區(qū)內(nèi)的煉油廠、物流中心、銷售中心，銷售中心由石油公司及加油站組成。在這個運營網(wǎng)絡(luò)中要建立信息管理系統(tǒng)，搭建信息平臺，將網(wǎng)絡(luò)中的各個點連接起來，信息平臺的觸角要到達加油站的每一臺加油機。大區(qū)運營中心信息管理系統(tǒng)對獲得的銷售數(shù)據(jù)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一處理，統(tǒng)一調(diào)配區(qū)內(nèi)資源，快速響應(yīng)顧客需求 總運營中心信息管理系統(tǒng)對獲得的各大區(qū)的銷售和生產(chǎn)數(shù)據(jù)處理后統(tǒng)一調(diào)配各大區(qū)間資源，真正做到全國一盤棋。

在這種新的煉油運營模式下，加油站(每臺加油機)的實時數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)傳送到運營中心計算機(信息管理系統(tǒng))：同時，銷售部門(批發(fā))、生產(chǎn)部門和物流中心的數(shù)據(jù)也通過網(wǎng)絡(luò)傳送到運營中心的信息管理系統(tǒng)： 根據(jù)獲得的數(shù)據(jù)，信息管理系統(tǒng)將自動發(fā)送命令給物流中心進行成品油配送。每天，信息管理系統(tǒng)將產(chǎn)生一份詳細(xì)的分析報告，每個部門都將迅速地獲知生產(chǎn)、銷售狀況，計劃和生產(chǎn)部門將會迅速地提前調(diào)配資源和調(diào)整生產(chǎn)工藝流程，以生產(chǎn)更多滿足市場需求的產(chǎn)品。

與現(xiàn)行的煉油與銷售分離的運營模式相比，煉油銷售一體化運營模式的優(yōu)勢在于：

第一，形成了新的競爭優(yōu)勢。

地方煉油廠和社會加油站很難聯(lián)合起來采用這種運營模式，而國內(nèi)外大公司只有在此地域內(nèi)擁有了煉油廠后才可能運用此運營模式，昕以新的運營模式由一系列的獨特的和有價值的活動組成，是很難模仿的?；谶@個系統(tǒng)，運營中心對生產(chǎn)和銷售可以作出更加科學(xué)、有效的預(yù)測、判斷和決策，同時可以真正實現(xiàn)中石化加油站的全國聯(lián)網(wǎng)服務(wù)以及由此衍生的諸如銀行卡結(jié)賬服務(wù)、根據(jù)加油量的折扣服務(wù)等，這樣就形成了新的競爭優(yōu)勢。

第二，增加了運營有效性， 降低了成本，增加了客戶滿意度

首先，各大區(qū)內(nèi)部供應(yīng)鏈“準(zhǔn)時制”生產(chǎn)管理的加強，使煉油廠和加油站的庫存集中管理，減少了中間環(huán)節(jié)和無效配送次數(shù)，加快了交貨速度，減少了因缺貨造成的損失，將極大地降低運營成本。在此基礎(chǔ)上，將來在合適的時機下，實現(xiàn)與客戶、與供應(yīng)商的供應(yīng)鏈的連接和數(shù)據(jù)的交換，將給內(nèi)部供應(yīng)鏈帶來更大的成本的節(jié)約。其次，組織結(jié)構(gòu)的扁平化使各部門更貼近頤客，縮短了從生產(chǎn)到顧客的鏈條，加快了對顧客的響應(yīng)速度，更易獲得不失真的信息，這樣不但使企業(yè)適應(yīng)客戶需求變化的能力加強，增加了客戶滿意度，而且為搶奪商機贏得了時間。

同時， 新的有機的組織結(jié)構(gòu)理順了原有模式下煉油與銷售兩個利潤中心之間的利益關(guān)系，運營有效性得到加強。

過去，煉油與銷售在追求各自利潤最大化目際的驅(qū)使下，兩者之間經(jīng)常產(chǎn)生矛盾乃至沖突，總部的總體利潤最大化無法得到保證 最后，通過總運營中心，總部的管理深度可以直至每一臺加油機， 這樣可以更加有效削弱非中國石化統(tǒng)一配置的資源利用各加油站追逐利潤、擠占銷售的能力，同時各加油站昕提供油品的質(zhì)量可以得到更好的保證

第三 ，可以獲取額外的利潤源。

客戶滿意度的提高使加油站能夠獲得更多的利潤=“中國石化”品牌美譽度的提高和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的加強，特許入網(wǎng)經(jīng)營加油站(由Hj資購買社會加油站到社會加油站出資加盟)會成為銷售亮點 大量翔實的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累和分析為今后科學(xué)、有效地作出管理決策，如確定各地區(qū)銷售品種的差異，加油站的合理布局、有效規(guī)模、科學(xué)選址等，提供了可靠的依據(jù)，減少決策失誤，降低決策風(fēng)險成本當(dāng)然，這種新的煉油銷售一體化模式僅僅是中同石化向世界一流石化企業(yè)邁出的第一步，管理創(chuàng)新永遠(yuǎn)是企業(yè)取之不盡的利潤源。當(dāng)前.世界石油石化公司正以動態(tài)競爭的戰(zhàn)略性思維，面向全球化的戰(zhàn)略目標(biāo)，技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展機制，始終追求卓越的經(jīng)營理念，實現(xiàn)利潤最大化的運行機制，在新世紀(jì)里實現(xiàn)著跨越式的可持續(xù)發(fā)展 中同石化作為中國民族工業(yè)的脊梁，必須勸精圖治，迎難而上，奮發(fā)有為， 以 懈的管理創(chuàng)新和新的業(yè)績來實現(xiàn)自己的歷史責(zé)任，迎接更美好的未來。