每個企業(yè)都有其特定的文化，企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神，它成功體現(xiàn)了一個企業(yè)的追求、企業(yè)成員的精神風貌和企業(yè)的文化。豐田企業(yè)精神的最高表現(xiàn)就是“豐田綱領(lǐng)”，主要內(nèi)容有：

豐田綱領(lǐng)

• 管理哲學：事業(yè)在于人；
• 上下同心協(xié)力，忠實于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報效國家；
• 潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓，時刻站在時代潮流的最前端；
• 切戒奢侈浮華，力求樸實穩(wěn)??；
• 發(fā)揚友愛精神，以公司為家，相親相愛；
• 尊祟神佛，心存感激，為報恩而生活。

該綱領(lǐng)體現(xiàn)了豐田公司的目標、信念、追求、哲學和價值觀的總和，體現(xiàn)了豐田精神。幾十年來，豐田公司一直是在該綱領(lǐng)的指導下從事企業(yè)活動的。這樣的企業(yè)精神已經(jīng)牢固地樹立在每個豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價值觀、共同的生活信念和一致的人生目標。正是在這種企業(yè)精神的激勵下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動生產(chǎn)卒，創(chuàng)造出了驚人的成績。

經(jīng)營宗旨

“通過生產(chǎn)汽車而為建立福有的社會做貢獻”，向日本國內(nèi)以及包括中國在內(nèi)的世界上很多國家和地區(qū)的用戶提供了使他們滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品——豐田汽車。

• 創(chuàng)造財富，貢獻于社會
• 以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車
• 對顧客負責，顧客是上帝。
• 下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創(chuàng)造質(zhì)量，一切為用戶服務(wù)。
• 杜絕不必要的多余。
• 重視員工的思想工作
• 當你發(fā)現(xiàn)問題時，應(yīng)當考慮如何處理，而不是開掉負有責任的人。

經(jīng)營理念

• 對客戶--客戶至上、服務(wù)至上；
• 對員工--以人為本；
• 對生產(chǎn)--以精簡為手段，追求低成本；
• 對產(chǎn)品--以零缺陷為最終 目標，追求高質(zhì)量。
• 植根于當?shù)氐纳鐣顒?，為當?shù)氐慕?jīng)濟、社會發(fā)展做貢獻。
• 以開展業(yè)務(wù)關(guān)系為根本，互相致力于研究創(chuàng)造，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。

企業(yè)原則

讓汽車與自然環(huán)境“協(xié)調(diào)發(fā)展”，讓公司與國際社會“協(xié)調(diào)發(fā)展”讓個人與社會共同進步。

豐田生產(chǎn)方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的一套進行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費、降低成本為目的，以推時化(JIT，Just-in_time)和自動化為支住，以改善活動為基礎(chǔ)。

1、變‘終點”為“起點”的準時制生產(chǎn)

“準時制”被認為是豐田方式的這兩大支柱之一。準時制，就是將需要的工件，在需要的時間，按需要的數(shù)量供給各工序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把產(chǎn)品送到后道工序去，結(jié)果是前道工序不知道后道工序何時需要多少零部件，很容易造成產(chǎn)品過量生產(chǎn)，使后道工序成為中間倉庫的結(jié)果。為了達到“準時”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時候到前道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的零部件的方法。因為最后一道工序是總裝配線，只要給總裝配線下達生產(chǎn)計劃，指出所需的車種、需要的數(shù)量、需要的時間，裝配線則可以按計劃到前道工序領(lǐng)取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過來進行，直到原材料供應(yīng)部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好準時的要求，并且能將管理工時減少到最低限度。而“流程卡”則充當了巡視各道工序、控制流程、限制制造過剩、保證均衡生產(chǎn)的工具。

2、帶“人”旁的自動化

按照大野的觀點，所謂包括人的因素的“自動”，就是不用人就可以對機器進行監(jiān)視，在出現(xiàn)異常時，機器能夠判斷和停車，而一般人說的“自動”僅僅是指機器自己動作。那種僅僅會自己動作的機器，非但不能減少人員，車間里每臺自動化機器前反倒要設(shè)一個監(jiān)視人員，這和手動沒有什么兩樣。所以，自動化的第一步并不是使機器自動進行加工，而更重要的是，當發(fā)生異常情況時，機器能夠感覺到并能自動停車。

為此，無論是新老機器，豐田公司都要裝上自動停車裝置，諸如定位停車、全面運轉(zhuǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量保險裝置。安全裝置等，努力使機器具有人的智能。

這種想法，也擴大到裝配線工人的操作上。不論是人、機器或生產(chǎn)線，如果發(fā)生異常能立即停止運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。在豐田方式中都被稱為“自動化”。操作人員自動化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時，就可以馬上使生產(chǎn)線停車。他們認為，由于生產(chǎn)線停車，問題才清楚地暴露出來；一個個問題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產(chǎn)線。

更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設(shè)備的關(guān)系的思想：正好完成需要的生產(chǎn)量；手式操作和機械操作分離，不承認監(jiān)測作業(yè)；使人發(fā)揮百分之百的能力，即使機器閑置也無妨。

3、一“卡”了然的看板生產(chǎn)

有人把豐田生產(chǎn)方式簡單地歸結(jié)為“卡片制”（日語為“看板”），認為只要運用“看板”就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經(jīng)營上取得的成，豐田生產(chǎn)方式本身的貢獻占90％，而“卡片制”的作用不過只占10％。豐田生產(chǎn)方式是一套系統(tǒng)完整的生產(chǎn)管理方法，而“卡片制”只不過是一種工具，脫離這一體系，“卡片”就失去意義。

這種工具的作用有二：一是傳遞作業(yè)的指令。以片的方式表明“生產(chǎn)什么，何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運”，而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計劃部門把上述情況制成生產(chǎn)計劃表、運輸計劃表、生產(chǎn)傳票等書面材料發(fā)給現(xiàn)場，很難做到“恰好準時”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車間里、生產(chǎn)線上誰都可以看到，制造產(chǎn)品的限量、時間、方法、程序以及搬運的限量、時間、目的地至放場所等情況一目了然。二是作為“目視管理”的工具?！傲鞒炭ā笔峭瑢嵨镆黄鹆鲃拥?，所以一見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標準作業(yè)”的情況。從而達到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種‘“流程卡”被稱為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。對“流程卡”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細的規(guī)定。

4、精細生產(chǎn)方式

造就今天豐田精細生產(chǎn)方式的最初源起，據(jù)說要上溯到二戰(zhàn)后當時豐田自動織布工業(yè)社長豐田喜一郎對部下大野耐一關(guān)于“三年趕上美國”的要求。據(jù)說，當時日本的生產(chǎn)效率只有美國的1／8，而核心的原因被認為是日本人在生產(chǎn)過程中做了很多無用功。最后，這樣的判斷成了豐田后來形成精細生產(chǎn)體制的出發(fā)點，其基本的思想就是徹底消除無用功?！?

這種思想外化成為兩大支柱體系：“即時到位系統(tǒng)”、“智能自動化”。

所謂“即時到位系統(tǒng)”就是指在以流水作業(yè)方式進行的汽車組裝過程中讓所有需要安裝的部件在必要時候自動達到流水線上的結(jié)構(gòu)，就是必要的時候提供必要數(shù)量的必要物品的供給系統(tǒng)?！爸悄茏詣踊眲t是讓生產(chǎn)機械具有人的某些智慧。我們知道有時候自動化機械因為出現(xiàn)一些異?；蚬收暇蜁a(chǎn)出品質(zhì)不良的產(chǎn)品，并且在很短時間內(nèi)，這些不良品質(zhì)商品就會堆積如山。所以豐田非常重視智能自動化并采用了具有智能的自動機械也就是帶有自動停止裝置的機械。而在人工生產(chǎn)線上一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，操作者也可按停止按紐來停止生產(chǎn)線。 這個為了超過美國人的生產(chǎn)而誕生的生產(chǎn)系統(tǒng)在近40年后又被引進到美國，并且創(chuàng)造了讓人驚訝的結(jié)果。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被豐田與通用合資的新聯(lián)合汽車制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引進，而豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)使這個本來是利用繼承原有工廠設(shè)備和人員的基礎(chǔ)上建立的工廠比原來的工廠效率提高了2倍以上。

根據(jù)當時項目的一位負責人回憶，導入這套生產(chǎn)方式的時候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產(chǎn)方式里，一旦發(fā)現(xiàn)故障、問題，就馬上停下生產(chǎn)線，但是在美國的生產(chǎn)觀念里，如果生產(chǎn)線一停，責任人就要受到處罰，很害怕生產(chǎn)線停下來。但豐田的認識是如果不把生產(chǎn)線停下來的話，就會出現(xiàn)成堆的劣質(zhì)品。豐田花了2年的時間化解了這種沖突，而一種“最先聽取壞消息”的制度也被固定了下來。

“管理異?，F(xiàn)象”是這種生產(chǎn)方式進一步的注釋。豐田總是做好準備等待異常情況的出現(xiàn)，這樣才能調(diào)查出原因的所在。而豐田更通過此舉找出原因后的深層次原因并采取措施，而這個過程循環(huán)往復可以促使生產(chǎn)線的性能不斷提高。

豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司現(xiàn)有八個工廠，職工人數(shù)達45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財富雜志》1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10，營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產(chǎn)達一千二百多億美元。

它的成功經(jīng)驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。

較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進的基礎(chǔ)。

豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進的基礎(chǔ)。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。

在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進一步深入到個人生活領(lǐng)域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付之實踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來?！必S田教育的基本思想是以“調(diào)動干勁”為核心。

非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各種活動”，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門處理的事情，作為“培養(yǎng)人才”的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。

非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內(nèi)的團體活動。②個人接觸（PT）運動。

其中的“公司內(nèi)的團體活動”是根據(jù)員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領(lǐng)導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領(lǐng)導人來“發(fā)揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時向不同職務(wù)的會員相互交流的場所。

個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的“專職前輩”。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關(guān)系，上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化，此外，還有“領(lǐng)導個人接觸”的制度。這是對工長、組長、班長施行“協(xié)助者”的教育，是一種進行“商談”的訓練。一豐田的管理階層和骨干很能干，也是因為他們經(jīng)過這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統(tǒng)的技術(shù)知識，又在車間有了人事管理的經(jīng)驗。

另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業(yè)長遠的精神建設(shè)方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。1970年以后，20歲以下的職工占到50%。他們的思想意識、價值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創(chuàng)造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。

從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流血、流汗、流淚。

“豐田的真正力量在于它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機勃勃的企業(yè)文化的源泉。” 豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。

人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

首先，將企業(yè)的價值觀念與用人標準結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中。這種培訓即包括企業(yè)職業(yè)培訓，也包括非職業(yè)培訓。尤其是非職業(yè)培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要溶入員工的考核與評價中。大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據(jù)各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。

最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機制相結(jié)合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)型工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優(yōu)勢。