本田汽車公司（Honda Motor）是汽車行業(yè)的彼得·潘（Peter Pan）──一家拒絕長(zhǎng)大的公司。作為世界上最年輕的以及少數(shù)幾家保持獨(dú)立的主要汽車制造商，本田一向喜歡我行我素。本田堅(jiān)決維護(hù)其創(chuàng)始人所倡導(dǎo)的獨(dú)立行事、快速行動(dòng)的企業(yè)文化，大膽地在全球戰(zhàn)略、產(chǎn)品概念以及可持續(xù)使用的資源等方面堅(jiān)持走自己的道路。當(dāng)習(xí)慣性思維促使汽車制造商們紛紛朝一個(gè)方向奔去時(shí)，本田注意到了這一點(diǎn)，于是便轉(zhuǎn)而向另一個(gè)方向進(jìn)發(fā)。

自 1948 年作為一家摩托車制造商誕生至今，本田的這一策略一直很奏效。本田現(xiàn)在是世界第七大汽車制造商和贏利最高的汽車制造商之一。本田在日本占有 15% 的市場(chǎng)份額，超過(guò)日產(chǎn)（Nissan），僅次于豐田（Toyota）。在幾乎占據(jù)了本田營(yíng)業(yè)利潤(rùn)三分之二的北美市場(chǎng)，本田已經(jīng)建立了第五家汽車裝配廠，并且正在對(duì)"叁大"汽車制造商最后的堡壘──輕型卡車市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻。它在新型燃料方面也占據(jù)著重要地位。在其它汽車制造商正在就行駛里程和排放──主宰 21 世紀(jì)汽車工業(yè)的兩大問(wèn)題──大傷腦筋時(shí)，本田在這兩個(gè)領(lǐng)域已處于領(lǐng)先地位。

本田宗一郎于1906年出生在靜岡縣，1922從鄉(xiāng)下來(lái)到東京進(jìn)入汽車修理廠當(dāng)學(xué)徒。他對(duì)機(jī)械技術(shù)非常熱心，很快成為優(yōu)秀的修理工，而且在1928年曾獨(dú)立開(kāi)辦過(guò)汽車修理廠，經(jīng)營(yíng)得非常成功。1934年他關(guān)閉了修理廠成立了東海精密機(jī)械公司，并生產(chǎn)活塞環(huán)，產(chǎn)品的主要買主為豐田公司。由于宗一郎不愿永遠(yuǎn)為別人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售給豐田公司。1946年他創(chuàng)建本田技術(shù)研究所，并開(kāi)始生產(chǎn)摩托車；1971年辭去董事長(zhǎng)職務(wù)，把公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)交給了河島喜好。宗一郎只有小學(xué)文化，他能夠在復(fù)雜的環(huán)境中，苦心經(jīng)營(yíng)，花費(fèi)一生精力，創(chuàng)建出世界一流的企業(yè)，隨后又毫不吝惜地把它交給與自己沒(méi)有絲毫血緣關(guān)系的年輕人，自己過(guò)起恬淡的生活，這是沒(méi)有膽識(shí)的人絕對(duì)做不到的。

宗一郎在經(jīng)營(yíng)中一直遵循著以下一些原則和規(guī)定，這些原則和規(guī)定已經(jīng)滲透到企業(yè)的每個(gè)角落，成為人們所說(shuō)的本田管理模式。

一、充分尊重個(gè)人，公平合理授權(quán)

早在經(jīng)營(yíng)東海精機(jī)時(shí)，宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，并以此作為自己的工作信念。他認(rèn)為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個(gè)公司辦下去必須有各種類型的人才行。在經(jīng)營(yíng)本田技研的過(guò)程中，他與藤澤武夫的配合也體現(xiàn)了這一原則。本田和藤澤性格完全不同，他們之間分工明確，本田負(fù)責(zé)技術(shù)和產(chǎn)品，而銷售和經(jīng)營(yíng)完全由藤澤負(fù)責(zé)。1971年他們兩人同時(shí)退休。

為了保證權(quán)力確實(shí)能夠交給有能力的人，在企業(yè)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人的親屬一律不得進(jìn)入公司工作。本田變成大企業(yè)后這個(gè)原則依然保留著，中途錄用者占職工人數(shù)的一半，實(shí)施混血主義，以保持公司的創(chuàng)造力。

進(jìn)入公司，無(wú)論是高級(jí)干部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務(wù)相稱。公司董事沒(méi)有個(gè)人單獨(dú)的辦公室，而是采取同用一個(gè)大房間的“董事同室辦公制度”。

宗一郎的語(yǔ)錄“為自己工作”是這種尊重個(gè)人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠(chéng)，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見(jiàn)，人員安排、調(diào)動(dòng)貫徹“自我申請(qǐng)制”是這種精神的體現(xiàn)之一。

本田既無(wú)官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕松愉快地工作。高級(jí)干部到5O歲就為后來(lái)的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹(jǐn)小慎微作風(fēng)，按照本田的說(shuō)法是不工作才不失誤。在對(duì)本田職工進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于“本田精神的核心是什么”的問(wèn)卷調(diào)查中，回答順序分別是獨(dú)創(chuàng)性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。

二、一人一事，自由竟?fàn)?

宗一郎的搭檔藤澤認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)使每個(gè)人的能力都得到最大限度的發(fā)揮，能夠?qū)Ｐ膹氖卵芯?，在傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中是很難實(shí)現(xiàn)的，因此廢除這種結(jié)構(gòu)采取一人一事并進(jìn)行自由競(jìng)爭(zhēng)是非常重要的。

一人一事就是廢除公司強(qiáng)迫一個(gè)人于一項(xiàng)他不能勝任的工作做法。保證每一個(gè)人部自由選擇一個(gè)自己的主攻方向的權(quán)利。自由競(jìng)爭(zhēng)就是主張進(jìn)行不同性質(zhì)的自由競(jìng)爭(zhēng)。為了達(dá)到共同的目標(biāo)，每一個(gè)人，每一個(gè)小集體都要有自己的設(shè)想，并通過(guò)它來(lái)找到開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引進(jìn)公司內(nèi)部。

在本田研究所，由研究員個(gè)人提出課題開(kāi)始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項(xiàng)目攻關(guān)組，課題研究工作的領(lǐng)導(dǎo)、籌劃、管理全部交給提出課題者個(gè)人負(fù)責(zé)。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時(shí)采納時(shí)，令他們各自組成獨(dú)立項(xiàng)目攻關(guān)組，通過(guò)自由競(jìng)爭(zhēng)奪取成果。因此本田在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了“鎮(zhèn)紙型組織” 的橫向組織。頂端就象鎮(zhèn)紙上的提鈕，有幾位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（他們是評(píng)審會(huì)的重要成員），在它之下的研究人員全部處于對(duì)等關(guān)系，形式上雖分為設(shè)計(jì)室、試制室等部門，但是室長(zhǎng)級(jí)人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。

三、造就獨(dú)創(chuàng)型人才

要造出風(fēng)格獨(dú)特的產(chǎn)品，企業(yè)職工就必須具備獨(dú)創(chuàng)性的頭腦。橫向型組織、項(xiàng)目攻關(guān)制度只是一種保證，歸根到底，關(guān)鍵還取決于人。企業(yè)中能擁有多少獨(dú)創(chuàng)性人才是本田創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直給自己設(shè)置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。

1、引進(jìn)合理化建議制度。在1953年，本田率先引進(jìn)了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數(shù)突破10萬(wàn)件，4件中有3件被采納。對(duì)于優(yōu)秀的建議，本田給予免費(fèi)出國(guó)旅游的獎(jiǎng)勵(lì)

2、建立“新設(shè)想工作室”。本田在其國(guó)內(nèi)各工廠設(shè)有名為“新設(shè)想工作室”的實(shí)驗(yàn)工作室，室內(nèi)備有機(jī)械設(shè)備。職工一旦產(chǎn)生好主意就可以到實(shí)驗(yàn)室中把設(shè)想具體化，當(dāng)然原則上是利用業(yè)余時(shí)間。

3、舉辦違反常規(guī)作品的展覽會(huì)。展覽會(huì)的宗旨是提出自由奔放的設(shè)想并給予實(shí)施的“頭腦運(yùn)動(dòng)會(huì)”，是徹底的群眾文娛活動(dòng)。這與本田“不論工作、娛樂(lè)，只要心情舒暢就干到底”的素質(zhì)相吻合，在大會(huì)上能看到許多異想天開(kāi)的作品。

4、技術(shù)面前人人平等。在本田，技術(shù)面前人人平等，沒(méi)有上下級(jí)的區(qū)分，經(jīng)常發(fā)生被稱為下克上的事情。在汽車發(fā)動(dòng)機(jī)由空冷改為水冷時(shí)，由于本田宗一郎是空冷的絕對(duì)擁護(hù)者，久米等人采取“罷工”方式進(jìn)行抗議。在看到水冷式的優(yōu)點(diǎn)后，本田發(fā)出了“今后是年輕人的時(shí)代了”，從而決心退役。在開(kāi)發(fā)集成電路過(guò)程時(shí)，同樣發(fā)生過(guò)對(duì)本田宗一郎造反的事件。當(dāng)時(shí)已經(jīng)是顧問(wèn)的宗一郎不喜歡電子技術(shù)，認(rèn)為電氣用眼睛看不到，技術(shù)是實(shí)實(shí)在在看得見(jiàn)的。但是機(jī)器人開(kāi)發(fā)小組不顧本田宗一郎的反對(duì)，完全獨(dú)立開(kāi)發(fā)出第一流的焊接機(jī)器人和生產(chǎn)線系統(tǒng)，在事實(shí)面前本田不得不低頭。

四、顧客滿意第一的原則

在本田，人們強(qiáng)調(diào)娛樂(lè)，認(rèn)為娛樂(lè)可以擴(kuò)大人的視野，積累經(jīng)驗(yàn)，密切關(guān)系。宗一郎甚至認(rèn)為只要有一種盡情地去玩樂(lè)的期望，就會(huì)白天比別人干得起勁，同時(shí)又十分注意效率。如果通宵達(dá)旦工作而不休息，那么宗一郎也許不會(huì)有什么創(chuàng)新了，可能還會(huì)失去全面培養(yǎng)人的機(jī)會(huì)。

宗一郎指出獨(dú)特的發(fā)明創(chuàng)造，如果不能及時(shí)地提供給社會(huì)，它將毫無(wú)價(jià)值。在本田，研究人員認(rèn)為他們不是在研究技術(shù)，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術(shù)滿足人們的心理。

本田歷代的領(lǐng)導(dǎo)者們從來(lái)沒(méi)有提出諸如“稱霸世界市場(chǎng)”、“趕上豐田”、“超過(guò)日產(chǎn)”之類的日號(hào)，而是強(qiáng)調(diào)顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭(zhēng)第一。

本田沒(méi)有專門的市場(chǎng)調(diào)查研究機(jī)構(gòu)，它依靠的是開(kāi)發(fā)小組。開(kāi)發(fā)部門的全體人員都是市場(chǎng)調(diào)研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場(chǎng)動(dòng)向，這比依靠市場(chǎng)調(diào)查部門得到的信息更有感性認(rèn)識(shí)。

本田的管理模式是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它是一系列原則和規(guī)定在一定的哲學(xué)思想下的和諧統(tǒng)一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼于一點(diǎn)是不能發(fā)揮其功效的。被喻為“本田神話”的本田，以其過(guò)人的膽識(shí)和埋頭科研的精神，把本田公司從一個(gè)小小的修理汽車和摩托車的作坊發(fā)展成為世界頭號(hào)摩托車跨國(guó)公司和大型汽車生產(chǎn)企業(yè)。他不僅在追求技術(shù)的夢(mèng)想中取得成績(jī)，尤其在他的經(jīng)營(yíng)決策理念上，有著過(guò)人之處。

創(chuàng)造顧客就是創(chuàng)造需要。法國(guó)女人的服裝最善變化，因?yàn)樗齻儗?duì)流行很敏感。具體地說(shuō)，每年春秋兩季的時(shí)裝表演會(huì)，便能影響該年度的女裝流行款式。同樣地，想創(chuàng)造顧客便要?jiǎng)?chuàng)造需要，時(shí)裝表演能夠影響當(dāng)年的流行，就在創(chuàng)造需要。時(shí)裝流行起來(lái)，便創(chuàng)造了顧客。

兔子的耳朵長(zhǎng)，無(wú)武器靠信息。為什么兔子的耳朵會(huì)那么長(zhǎng)牽因?yàn)闆](méi)有任何武器，只有靠它一對(duì)長(zhǎng)耳朵來(lái)搜集情報(bào)牗資訊牘。遇有敵人來(lái)襲擊時(shí)，便靠著耳朵先得資訊，用最快的速度離開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)。因?yàn)橥米拥哪_跑得快。企業(yè)亦然，要有兔子般敏銳的資訊搜集能力。攻則派出商業(yè)間諜，退則鳴金收兵以策安全。

要懂得登山，也要懂得下山。上山容易下山難。因?yàn)榈巧降臅r(shí)候有一個(gè)山頂為目標(biāo)，只要拼命爬上去終歸會(huì)爬到山頂?？墒?，下山就難了：什么時(shí)候下山牽下山以后能不能再爬上來(lái)牽時(shí)機(jī)與方法的決定非常困難?！氨咎锛佳小痹?916 年作了生產(chǎn)調(diào)整，工廠停工一星期。那時(shí)候情況尚佳，只是國(guó)際收支有點(diǎn)問(wèn)題，以百分之六十二的市場(chǎng)占有率來(lái)看，照說(shuō)不必停工，但總要考慮到同業(yè)的存亡，便決定下山了。

信賴是一個(gè)人的履歷。一般人寫日記都要用“橡皮擦”，也就是把寫在日記上的白紙黑字，覺(jué)得不合適便用“橡皮擦”把這一段話擦掉?？墒?，信賴是不能用“橡皮擦”擦掉的，因?yàn)樾刨囀且惶煲惶煸斐缮畹娜沼?，無(wú)法用“橡皮擦”擦掉。換句話說(shuō)，信賴是一個(gè)人的履歷，用聽(tīng)、用看來(lái)判斷這個(gè)人能不能信賴，所以，經(jīng)營(yíng)者只能用身教，不能用言教。更不能把過(guò)去的所作所為，用“橡皮擦”擦掉。

研究所不是博士制造所。研究所是搞商品的研究，不是用來(lái)制造博士。有一家著名的電機(jī)研究所，由于拼命寫論文，這家研究所便有九十人獲得博士頭銜，可是一個(gè)像樣的商品也沒(méi)有研究出來(lái)，這家電機(jī)研究所是失敗的，因?yàn)橥浟搜芯克O(shè)立的目的。研究所是“百分之九十九的失敗，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在論文上寫那么多理論而獲得博士學(xué)位，卻和實(shí)際的制造商品毫不相關(guān)呢。牽女人要打扮，但過(guò)分打扮會(huì)成娼婦。創(chuàng)意工夫的條件之一是實(shí)用性，而實(shí)用性以上的創(chuàng)意便是藝術(shù)品了。例如，一個(gè)女人非打扮不可，這和實(shí)用性是一樣，可是過(guò)分打扮，涂紅搽粉過(guò)于艷麗，便會(huì)被誤會(huì)是一個(gè)娼婦了。所以，商品的裝飾是必要的，但超過(guò)實(shí)用性的裝飾，便非好商品。 千人的技能不如一人的創(chuàng)意。千手觀音有一千只手，可千手觀音不會(huì)一千只手同時(shí)動(dòng)作。技能者就像千手觀音一樣，但真正搞技能的只要一個(gè)人就夠了。創(chuàng)意就不一樣，創(chuàng)意是無(wú)限的，是可以動(dòng)員很多人同時(shí)工作。凡是經(jīng)營(yíng)工廠失敗，其原因大多出于太重視技能，而忽視創(chuàng)意。忽視創(chuàng)意的工廠非失敗不可。

信用和金錢是人生的杠桿，一般人把金錢看得比信用重要?？墒墙疱X會(huì)用完，信用用不完，即使沒(méi)有錢但有信用，人家還是會(huì)供錢給你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金錢取得平衡，像杠桿一樣。有了信用自然也會(huì)有金錢。信用與時(shí)間就是金錢，這是顛撲不滅的道理。信用像滾雪球般地會(huì)越滾越大信用不會(huì)是只有一次，會(huì)像滾雪球般地信用上面又堆積信用。信用最要緊的是與人約定要守信用。用商品來(lái)比喻，就是商品的價(jià)格要與價(jià)值一致，這樣才能建立商品的信用。在商業(yè)場(chǎng)上與人約好時(shí)間商談，嚴(yán)守時(shí)間最要緊，這樣才能建立做生意的信用。

要為自己的幸福工作。員工不要為企業(yè)而犧牲自己，要為自己的幸福工作，這樣工作起來(lái)才會(huì)提高工作效率。員工和經(jīng)營(yíng)者不同，經(jīng)營(yíng)者非把企業(yè)當(dāng)作自己的生死存亡來(lái)搞不可，可是員工也抱著這樣的想法來(lái)為企業(yè)服務(wù)就錯(cuò)了。因?yàn)槠髽I(yè)的存亡不在員工的犧牲精神上面，只要員工能在工作中享受自己的人生，企業(yè)就不會(huì)失敗。

轉(zhuǎn)敗為勝在于追究失敗原因人的一生都在失敗中滾出來(lái)，不要怕失敗，失敗了追究一下失敗的原因，“失敗是成功之母”這個(gè)說(shuō)法是千真萬(wàn)確的。自己處在逆境的時(shí)候，便要尋求失敗的理由，是外部的原因造成呢，還是內(nèi)部的原因造成牽是營(yíng)業(yè)部門有問(wèn)題，還是技術(shù)部門有問(wèn)題牽這樣分析的結(jié)果，便能找到成功的一線光明。經(jīng)營(yíng)者要具備智、仁、勇中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者有兩種典型：一為實(shí)行型，一為學(xué)歷型。前者只知道拼命工作，后者只相信學(xué)歷至上。這兩種類型的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都不會(huì)成為大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者除了要具有智慧與知識(shí)之外，更要具有仁與勇。換句話說(shuō)，要有愛(ài)護(hù)員工的“仁”，有替企業(yè)作出判斷的“勇”，有使企業(yè)不失敗的“智”。有了這樣的三位一體，才能保證大企業(yè)成功。有夢(mèng)想比念兵法有效給年輕人“夢(mèng)想”比教年輕人念《孫子兵法》更有效。例如兵法所說(shuō)： “知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”從字義上來(lái)理解，孫子的說(shuō)法完全正確?？墒侨绾尾拍堋爸恕薄ⅰ爸骸睜窟@就不容易做到。反之，簡(jiǎn)單明了地給年輕人一個(gè)奮斗目標(biāo)，告訴他們要在自由化時(shí)代取得勝利，惟一的做法就是提高技術(shù)力。自己制造出來(lái)的商品比人家好，也就不怕競(jìng)爭(zhēng)。因此，“夢(mèng)想”比兵法更實(shí)際，更能使人奮發(fā)有為。

母子公司文化管理中，往往要求既要與母公司文化保持一致，又要體現(xiàn)子公司文化的差異性和獨(dú)立性。往往這里面需要考慮的是導(dǎo)致文化差異的原因在于行業(yè)背景的問(wèn)題。母子公司往往處于不同的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中，也決定了各自文化特點(diǎn)的不同。

《本田哲學(xué)》所倡導(dǎo)的本田精神中最核心的是“尊重個(gè)性”與“三個(gè)喜悅”，“它所表達(dá)的信念是：希望根據(jù)“尊重個(gè)性”同所有和本田的企業(yè)活動(dòng)發(fā)生關(guān)系的人們建立一種能夠共同分享喜悅的相互信賴關(guān)系?！绷⒆阃ㄟ^(guò)企業(yè)活動(dòng)，“應(yīng)該使購(gòu)買商品的人（購(gòu)買的喜悅），從事商品的銷售，服務(wù)的人（銷售的喜悅）、從事創(chuàng)造商品的一系列企業(yè)活動(dòng)的人（創(chuàng)造的喜悅），彼此能夠互相分享喜悅?！闭沁@樣的富于人性化的、顧客導(dǎo)向的企業(yè)哲學(xué)，指引著本田企業(yè)的一步步發(fā)展壯大。但是這樣的理念是源自于汽車制造企業(yè)，如果沒(méi)有融會(huì)貫通和消化實(shí)踐，那就很難切實(shí)貫徹到達(dá)康這樣的服務(wù)型企業(yè)。

服務(wù)業(yè)與制造業(yè)最大的區(qū)別在于服務(wù)業(yè)提供更多的是無(wú)形的服務(wù)，相對(duì)于制造業(yè)所提供的有形產(chǎn)品所給顧客帶來(lái)的物質(zhì)價(jià)值而言，服務(wù)業(yè)最注重的是帶給顧客精神價(jià)值；比如關(guān)懷、貼心、熱情、尊重、享受等情感性訴求。而這其中，購(gòu)買服務(wù)與從事服務(wù)形成了高度互動(dòng)的過(guò)程，從《本田哲學(xué)》出發(fā)，其最終的目的無(wú)非就是要達(dá)致被服務(wù)者與服務(wù)者雙方的喜悅。購(gòu)買服務(wù)的顧客在達(dá)康人的服務(wù)中享受喜悅，達(dá)康人在為顧客提供服務(wù)中體驗(yàn)喜悅。因此，

達(dá)康的文化應(yīng)當(dāng)是在服務(wù)中實(shí)踐喜悅的文化。

“為顧客提供滿意與喜悅的服務(wù)”是達(dá)康公司使命的表述，是對(duì)達(dá)康企業(yè)立身之本的高度概括；而在喜悅的服務(wù)文化正式確立為達(dá)康文化個(gè)性之后，我們可以看到達(dá)康服務(wù)的境界而遠(yuǎn)不是僅僅讓顧客滿意的基礎(chǔ)層次，而是讓顧客喜悅的更高層面?？梢哉f(shuō)，達(dá)康的喜悅型服務(wù)文化既實(shí)現(xiàn)了從《本田哲學(xué)》到《達(dá)康文化》管理思想精髓的無(wú)縫鏈接，又大大提升了服務(wù)文化的本質(zhì)內(nèi)涵，個(gè)性昂然地將達(dá)康文化與其它服務(wù)型企業(yè)文化進(jìn)行了區(qū)隔。

正是通過(guò)《達(dá)康文化》的提煉整合，真正解決了母子公司管理的基本難題。從廣本和東本的角度，在其宣貫《本田哲學(xué)》、推動(dòng)本田文化建設(shè)的過(guò)程中，需要二級(jí)公司能夠結(jié)合該公司的實(shí)際情況來(lái)落實(shí)基本價(jià)值理念，才能有助于本田精神的生根發(fā)芽；從達(dá)康的角度，在近十年的發(fā)展壯大中，追求在執(zhí)行母公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)有達(dá)康自主的文化個(gè)性和結(jié)合企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)的指導(dǎo)原則。而《達(dá)康文化》這樣一個(gè)企業(yè)根本行動(dòng)綱領(lǐng)的梳理和確立，就平衡了母子公司處理各自關(guān)系的基本尺度，保證了母子公司共同的目標(biāo)追求和終極價(jià)值認(rèn)同，也解決了子公司如何在根本準(zhǔn)繩的基礎(chǔ)如何尋求自身存在價(jià)值的方向。

如果沒(méi)有《本田哲學(xué)》作為整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本準(zhǔn)繩和實(shí)踐依據(jù)，那么本田是難以在短短幾十年間成為世界汽車市場(chǎng)的一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌；一個(gè)真正的品牌，背后必然有富于內(nèi)涵的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作支撐。在《本田哲學(xué)》的三個(gè)喜悅的闡述中，我們充分感受到了品牌與文化是如此的交融，購(gòu)買-銷售-創(chuàng)造三位一體，既強(qiáng)化了內(nèi)部文化凝聚力，又加深了外部顧客滿意度。在達(dá)康文化體系的整體創(chuàng)新中，達(dá)康也積極地將母公司文化的精華延承到達(dá)康服務(wù)品牌的塑造中來(lái)。

企業(yè)文化與品牌文化是有區(qū)別的，企業(yè)文化關(guān)注的側(cè)重于內(nèi)部凝聚人心，而品牌文化關(guān)注的側(cè)重于外部品牌印記，但兩者要是有連接點(diǎn)，那就是核心理念。因此，服務(wù)的喜悅就是達(dá)康服務(wù)品牌最終要留給顧客的品牌形象價(jià)值。達(dá)康立足成為華南汽車服務(wù)企業(yè)的第一品牌，形成親善、愛(ài)心的品牌聯(lián)想。我們可以看到，從企業(yè)文化到品牌文化，實(shí)際上是一步步由內(nèi)及外的發(fā)展。首先是服務(wù)文化、服務(wù)行為、再到服務(wù)形象（企業(yè)形象、員工形象），最后到服務(wù)品牌的塑造。

從理念到行為的落地方面，達(dá)康創(chuàng)新性地將核心價(jià)值觀按維度分解為若干組關(guān)鍵行為識(shí)別，充分結(jié)合到服務(wù)過(guò)程中的各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)上，實(shí)現(xiàn)了核心價(jià)值觀通過(guò)行為落地；同時(shí)，又結(jié)合服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)配置了服務(wù)禮儀規(guī)范、公共禮儀規(guī)范和商業(yè)道德規(guī)范等一般行為要求，構(gòu)建了實(shí)用有效、簡(jiǎn)單易落實(shí)的行為規(guī)范體系。從行為到形象方面，達(dá)康在原有的企業(yè)形象和員工形象設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，又增加達(dá)康之歌、達(dá)康各業(yè)務(wù)項(xiàng)目卡通品牌形象設(shè)計(jì)等內(nèi)容，充分烘托達(dá)康的服務(wù)品牌。

總而言之，達(dá)康在中期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化體系創(chuàng)新的過(guò)程和成果是母子公司文化管理實(shí)踐中的經(jīng)典案例。尤其是通過(guò)創(chuàng)新，達(dá)康突破了六個(gè)方面的文化瓶頸，形成了立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、與時(shí)俱進(jìn)、構(gòu)筑和諧的獨(dú)特企業(yè)文化體系。

其一，傳承廣本和東本文化、創(chuàng)新達(dá)康文化個(gè)性，有效地在《本田哲學(xué)》的框架下發(fā)展了有達(dá)康特色的企業(yè)文化理念體系，解決了母子公司文化管理模式的問(wèn)題。

其二，企業(yè)文化建設(shè)常見(jiàn)的最大誤區(qū)是提煉出來(lái)一套無(wú)法落地、虛無(wú)飄渺的理念體系，好看不中用，而在達(dá)康文化中，通過(guò)圍繞核心理念，分解可識(shí)別的能操作的關(guān)鍵行為規(guī)范，解決了從理念到行為的文化落地方法。

其三，企業(yè)文化與品牌文化是密切相關(guān)的體系，但一般企業(yè)文化只注重內(nèi)部，不重視理 念體系對(duì)品牌外部推廣傳播的作用；而達(dá)康文化既重塑企業(yè)文化、又融入品牌文化，解決了企業(yè)文化由內(nèi)及外上升為品牌文化的渠道。

其四，企業(yè)文化沒(méi)有以公司戰(zhàn)略為標(biāo)桿，就將失去方向和標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)文化無(wú)法成為人力資源的價(jià)值導(dǎo)向，那么就難以真正落地執(zhí)行。達(dá)康通過(guò)中期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化體系兩個(gè)系統(tǒng)同步運(yùn)作，規(guī)劃公司戰(zhàn)略、匹配企業(yè)文化，解決了從精神動(dòng)力系統(tǒng)支撐公司未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同。

其五，企業(yè)文化理念存在的最大問(wèn)題是往往無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性，同時(shí)理念體系混亂缺乏 邏輯；達(dá)康通過(guò)挖掘文化個(gè)性、劃分理念層次，解決了企業(yè)理念系統(tǒng)提煉科學(xué)化、系統(tǒng)化、有序化的難點(diǎn)。

其六，立足行業(yè)背景、突出服務(wù)特性，解決了企業(yè)文化如何體現(xiàn)行業(yè)文化特點(diǎn)的課題。本田技術(shù)研究所是當(dāng)今日本乃至世界汽車業(yè)的佼佼者。在日本企業(yè)界，本田是技術(shù)和活力的代名詞，也是日本大學(xué)生畢業(yè)后非常向往的就業(yè)目標(biāo)。這個(gè)創(chuàng)立于1946年的企業(yè)能夠在短短幾十年內(nèi)取得如此的成績(jī)，與它的創(chuàng)立者本田宗一郎的性格有很大關(guān)系。