3.松下經(jīng)營理念
宗教與經(jīng)營
1932年3月，松上幸之助先生參觀了奈良某宗教本部。在歸途火車上回憶當(dāng)天受到的莫大啟發(fā)……
我們的工作是從無到有、消除貧窮、創(chuàng)造財富的務(wù)實的工作。為此，只有刻苦努力，生產(chǎn)出豐富的物質(zhì)產(chǎn)品來，其他道路是沒有的。這就是我們的工作，我們的事業(yè)。把全體人民的生產(chǎn)推向富裕和繁榮，進(jìn)行這樣的生產(chǎn)才是我們的神圣使命。人民的生活既要有精神上的寄托，也需要物質(zhì)上的豐富，這樣，幸福才能得到維持和提高，兩者不可缺一。雖然精神有了寄托，如果物質(zhì)缺乏，那么，連生命的維持也會產(chǎn)生困難。反之，雖然物質(zhì)豐富了，如果精神上不能安心立命，那么，也就沒有人的價值和人的幸?？裳?。兩者就像車的兩輪一樣互為依存。我們的事業(yè)和某宗教的經(jīng)營，同樣都是神圣的事業(yè)，而且同樣是不可缺少的經(jīng)營。想到這里，我的腦子里突然閃出了一個念頭：
“我們的經(jīng)營和我們的事業(yè)應(yīng)該成為比某宗教事業(yè)更加規(guī)模宏大和繁榮的神圣事業(yè)。在這種情況下（世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)?！幾g者注），企業(yè)為什么要關(guān)閉和縮小呢？！這就是經(jīng)營不當(dāng)！是只顧自己利益的經(jīng)營，脫離正義的經(jīng)營，單純立足于傳統(tǒng)習(xí)慣的經(jīng)營，都是經(jīng)營不當(dāng)?shù)脑?，自己必須從這種經(jīng)營觀念中擺脫出來?！?
自來水的哲學(xué)
1、低價位的產(chǎn)品經(jīng)銷“自來水哲學(xué)”
松下公司的創(chuàng)立者——松下幸之助是一位成就卓著的企業(yè)家，他的經(jīng)營哲學(xué)在日本企業(yè)界備受推崇。他認(rèn)為：“我們都是站在經(jīng)營者立場上的人，我感到所謂經(jīng)營是具有非常高的運(yùn)動性的，而且是活的綜合藝術(shù)。所謂經(jīng)營，并不是輕而易舉的事，而是非常有深度的。”松下幸之助經(jīng)營思想的精華之一，是產(chǎn)品經(jīng)銷的“自來水哲學(xué)”。這一思想不僅指導(dǎo)松下公司訊速地發(fā)展起來，從一個生產(chǎn)小商品的作坊發(fā)展為世界著名的大型國際企業(yè)；而且這一經(jīng)營思想被許多日本企業(yè)所接受，成為日本企業(yè)占領(lǐng)全球市場的有效手段。
松下幸之助向公司的員工分析說：“水雖然是有價的，可是一旦處處可見，價值也就幾乎為零了。如果大量生產(chǎn)這些物品，其價格也會相當(dāng)?shù)?。我們的任?wù)就是制造像自來水一樣多的電器，這是我們的生產(chǎn)使命，盡管實際上不容 易辦到，但我仍要盡力使物品的價格降到最便宜的水準(zhǔn)?！?
另外，美國福特公司汽車銷售的價格策略，也給松下幸之助極大的啟發(fā)。福特公司在剛開始生產(chǎn)汽車時，發(fā)現(xiàn)由于購買能力的制約，汽車的市場規(guī)模較小，反過來進(jìn)一步制約了企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。如果只生產(chǎn)一種型號汽車，可以降低成本。汽車價格下降后，會使更多的人具有購買能力，市場規(guī)模迅速擴(kuò)大。福特公司采取低價策略，使自己在激烈競爭的汽車市場上站住了腳。通過大量生產(chǎn)降低成本，然后通過低價格制刺激需求，提高企業(yè)的市場占有率——松下幸之助將福特公司的這一經(jīng)驗，作為產(chǎn)品定價的指導(dǎo)思想。
1927 年，松下公司新成立了電熱部，為生產(chǎn)電熨斗做準(zhǔn)備。當(dāng)時，日本市場上的電熨斗很貴，質(zhì)量好的產(chǎn)品約4萬日元-5萬日元一臺，只有少數(shù)富裕家庭才能買得起。松下公司準(zhǔn)備擠入這個不大的產(chǎn)品市場，是看到電熨斗是能夠取代鐵熨斗的方便家庭用品。影響需求規(guī)模的主要原因是價格，把價格降到一般人都能購買的水平，就會有更大的市場。松下幸之助認(rèn)為，降價不能降質(zhì)量，必須保證一流產(chǎn)品的質(zhì)量，同時比市場上現(xiàn)有的一流產(chǎn)品便宜30%。
松下幸之助認(rèn)為，有許多商品是人們都需要的。需求是無限的，因而生產(chǎn)的發(fā)展也應(yīng)是無限的。開發(fā)與人們生活相關(guān)的產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)從需求的角度看問題，以積極的態(tài)度進(jìn)行決策。
2、不參與無標(biāo)準(zhǔn)降價競爭
松下公司大批量生產(chǎn)以降低成本的經(jīng)營方式與無標(biāo)準(zhǔn)降價的競爭手法不同。1952 年，松下公司擴(kuò)大電機(jī)廠的生產(chǎn)規(guī)模，進(jìn)行廠房擴(kuò)建，安裝新設(shè)備，這時另一家日本企業(yè)——重型電機(jī)廠展開了大幅度降價的市場攻勢，降價幅度達(dá)到30%。重型電機(jī)廠的價格在松下代理商中引起很大反響，大家紛紛要求松下公司降低價格，不降價就要失去市場。公司內(nèi)負(fù)責(zé)電機(jī)部門的經(jīng)理認(rèn)為，我們的產(chǎn)品質(zhì)量不比其他企業(yè)差，成本也不高，加上完善的售后服務(wù)和最低的成本加成率，產(chǎn)品價格應(yīng)當(dāng)上有競爭能力的。降價就要低于成本水平，如果真把價格大幅度降下來，企業(yè)難以維持生存，而且對方降價30%是一種傾銷行為，傾銷不可能持久。
松下公司堅持不跟風(fēng)降價，同時動員公司員工，利用休息時間上門推銷產(chǎn)品，順利度過了電機(jī)降價風(fēng)波。
1964年，松下公司又遇上了電池大幅度降價。當(dāng)其他品牌的電池紛紛降價維持市場占有率時，松下公司沒有降價，電池銷售量仍然保持了原來的規(guī)模。有的顧客在松下產(chǎn)品專賣店購買時說：松下電池現(xiàn)在雖然稍貴些，但是使用的時間長?？梢姡灰a(chǎn)品具有較高的信譽(yù)，企業(yè)就不會因為其他產(chǎn)品降價而失去市場。
3、成功的定價方式把產(chǎn)品推向全球
松下公司在制定產(chǎn)品價格時，除了采取低成本水平基礎(chǔ)上的加成定價外，松下公司還經(jīng)常采取需求供給價格，即根據(jù)消費(fèi)者的購買能力和需求，制定產(chǎn)品價格——市場基準(zhǔn)價格，也就是參考市場上商品價格，制定自己的產(chǎn)品價格。松下公司根據(jù)產(chǎn)品特點、成本、需求和市場，選擇不同的定價方式，力求物美價廉，成功地把松下產(chǎn)品推向全球?？梢哉f，凡是有電的地方，就有松下公司的產(chǎn)品。
所主致詞
生產(chǎn)的目的是以豐富大眾日常生活的必需品、改善及擴(kuò)充其生活內(nèi)容為主要目的。此兩者變?yōu)楸救酥竿宜上码娖髦谱魉酝瓿纱耸姑鼮樽罱K目的，盼望今后能竭盡全力，勇往直前。希望各位親愛的同事，充分體會此精神，恪守本分為盼。
從沒有可以批評余地的強(qiáng)烈信念中迸發(fā)出來的充滿信心的言行?。≡倨叫撵o氣地一想，這確實是真理，千古不變的真理！不管我國國民是否意識到了，但是，這種行動，它所起的作用，都是推動實現(xiàn)使命的步驟的繼續(xù)，只不過是把使命具體化了的結(jié)果，因而使全體職工深受感動，好像從天而降的聲音震動了大家。這就是產(chǎn)生異常嚴(yán)肅、緊張和激奮情緒的原因所在。
自此以后，規(guī)定在每年5月5日的創(chuàng)業(yè)紀(jì)念典禮以及舉行其他典禮時，都必須朗讀這個“所主致辭”。
注重精神的教育
傾聽部下的意見，并加以充分考慮，這也很重要。這樣做，從集思廣益取得經(jīng)營成果方面來看，當(dāng)然也是不言自明的。不過，這不僅是單純地有利于這家公司或這家商店的經(jīng)營，聽取部下的意見，還可使對方滿懷信心，并使其成長起來。如果不去傾聽那種意見，不是部下的人遲早會不再向你提意見，而他們的成長也將停滯不前了嗎？
要培養(yǎng)人才，首先，經(jīng)營者和老板本身對買賣要懷有熱情，同時，還得充分吸取部下的意見。這是極為重要的。
發(fā)揮群眾智慧
創(chuàng)造人和條件，發(fā)揮群眾智慧。要產(chǎn)生這樣一種理想的局面，其基礎(chǔ)首先是上意是否下達(dá)，下情是否上達(dá)?？偨?jīng)理所考慮的事情如果絲毫得不到下面人的理解，這樣的公司，一般說來似乎不會很順利；反之，下情完全不能上達(dá)的公司，則更不行了。
更重要的問題是下情上達(dá)。就是說，一般從業(yè)人員的想法有沒有影響到總經(jīng)理所思考的問題，并為其所理解。
要讓新職員也能暢所欲言
部下的意見，從部長看來，有時會有不當(dāng)之處，但其中必定也有部長考慮不到的好主意。注意到上述情況，經(jīng)常保持其靈活性，同時，不斷地采用好的建議，很有必要。即使相信自己的方針是正確的，但若固執(zhí)己見的話，就一步也跨不出自己見解的范圍。站在上面的人有職責(zé)把發(fā)動部下無限地提出建議的才智作為自己的才智不斷地產(chǎn)生新的見解。這樣，公司或商店也會有較大的發(fā)展。
對于部下的建議，也不是只采用其認(rèn)為絕對沒錯的部分。對于多少認(rèn)為并不怎么樣的那部分建議，也要采取采納建議的態(tài)度：“你要是想到了那一點，嗯，那就試試看吧?！边@也很重要。這樣做，部下的建議，創(chuàng)見和辦法就會源源不斷而來，而且，進(jìn)一步還可使部下工作起來心情舒暢。
交給他又不全交給他
把工作交給他人做的時候，原則上應(yīng)將工作交給想做該工作的人。我覺得這樣做好，這樣做，多數(shù)有好結(jié)果。
當(dāng)然，交給他做以后，有時他會暴露出自己的缺點。暴露出來的缺點，我認(rèn)為經(jīng)營者應(yīng)該幫助他改，如果幫助無濟(jì)于事的話，那就必須把他換下來。
換句話說，這就是“交給他又不全交給他”。交給他，按詞義是“托給他”并不是放手不管。
經(jīng)營者無論在什么場合都要意識到由自己負(fù)最終的責(zé)任，有了這樣的思想，當(dāng)把工作交給他人做以后，應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常惦記著工作的進(jìn)展情況。雖然交給他做了，但是腦子里始終惦記著該項工作。為此，有時要求他報告情況，有了問題，就給他提出適當(dāng)?shù)囊庖?，指示他如何做。這樣做才是經(jīng)營者應(yīng)有的本質(zhì)。
經(jīng)營不是變戲法
所謂經(jīng)營，它既不是變戲法也不是蒙混。做事要有板有眼，做得正派，通過自己的言行逐漸獲得人們的信賴。說到底，經(jīng)營就是這么回事。
作為經(jīng)營者，在這方面要有堅定的信念，否則我認(rèn)為經(jīng)營者是軟弱的。
所謂經(jīng)營者，其知識無須是最淵博的，其智慧和技術(shù)也不必是最高的。但是，一定要有實事求是搞經(jīng)營的使命感，而且這一使命感比誰都要強(qiáng)烈。我認(rèn)為大家是因為看到了這一點，所以才為我工作的。想靠知識經(jīng)營，想靠技術(shù)經(jīng)營，想這樣做的人成不了真正的經(jīng)營者。他們做得了一般的工作，但攀登不了綜合經(jīng)營的頂峰?，F(xiàn)在回顧起來，覺得好象這些就是我作為經(jīng)營者的一個信念。
做不到讓公司職員有理想，就不配做經(jīng)營者
向公司職員提出目標(biāo)，譬如要實施每周五天工作制啦，工資水平達(dá)到歐洲水平啦，并且要大家為實現(xiàn)目標(biāo)共同努力。
這種做法，從經(jīng)營政策上會有各種批評的，開展事業(yè)方面也會有不少不利的因素，但是，讓所有的公司職員徹底了解經(jīng)營者的堅定的方針和想法，這難道不是超越了那些不利的一面，拋開了得失的正確做法嗎？！
只要有心求，群眾智慧就會集中
可以說，事業(yè)的成功與否，歸根結(jié)底，取決于該公司，該商店的經(jīng)營能力如何。所謂經(jīng)營能力，取決于該公司，該商店全體職工的智慧能否凝聚。
依靠群眾智慧集體經(jīng)營至今還是松下電器的一個基本方針。要集中群眾的智慧，還是首先要有"想集中群眾智慧"的強(qiáng)烈愿望。心里有了這樣的強(qiáng)烈愿望，就會表現(xiàn)態(tài)度、舉止上，群眾的智慧從而就會自然集中。
提供服務(wù)的范圍里做生意
無論商品怎么好，如果沒有配套的服務(wù)，那么，還不能讓顧客真正滿意，如果服務(wù)有不周到之處，那就會招致顧客的不滿，也有可能因此而喪失產(chǎn)品本身的信譽(yù)。
服務(wù)在某種意義上比生產(chǎn)，比銷售更為重要，生意的時候，要清醒地認(rèn)識到這種責(zé)任。我把生意擴(kuò)大了這么多，我有沒有能力提供相應(yīng)的服務(wù)，因此，無論是什么樣的場合，重要的是一定要在能提供周到的服務(wù)的范圍里做生意。只有以這種姿態(tài)，才能堅實地發(fā)展生意。
客戶是我的親家
每天所經(jīng)營的商品，可以被看做是自己一手拉扯大的女兒。所以，請顧客購買商品，就等于把自己的女兒嫁出去，自己的商店與老主顧的關(guān)系是新親家的關(guān)系。寶貝女兒的婆家就是老主顧。
培訓(xùn)之道
松下幸之助認(rèn)為，一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進(jìn)展，也肯定會有行不通的一天。
因此，松下電器公司不是僅僅靠總裁經(jīng)營，不是僅僅依靠干部經(jīng)營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營，而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。松下幸之助將“集中智慧的全員經(jīng)營”作為公司的經(jīng)營方針。
為此，公司努力培養(yǎng)人才，加強(qiáng)職工的教育訓(xùn)練。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計劃，開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座，并擁有關(guān)西地區(qū)職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。
松下之所以取得如此巨大的成就，除特定的歷史條件和社會環(huán)境外，他的經(jīng)營思想的精華-----人才思想奠定了他事業(yè)成功的基礎(chǔ)。松下說“事業(yè)的成敗取決于人”，“沒有人就沒有企業(yè)”，松下電器公司既是“制造電器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。
為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展，松下公司人事部門還規(guī)定了下列辦法：
第一、自己申請制度：干部工作一段時間后，可以自己主動向人事部門“申請”，要求調(diào)動和升遷，經(jīng)考核合格后可以提拔使用。
第二、社內(nèi)招聘制度；在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當(dāng)人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提拔干部。
第三、社內(nèi)留學(xué)制度：技術(shù)人員可以自己申請，經(jīng)公司批準(zhǔn)后到公司內(nèi)辦的學(xué)術(shù)或教育訓(xùn)練中心去學(xué)習(xí)專業(yè)知識。公司則根據(jù)發(fā)展需要，優(yōu)先批準(zhǔn)急需專業(yè)的人才去學(xué)習(xí)。
第四、海外留學(xué)制度：定期選派技術(shù)人員、管理人員到國外學(xué)習(xí)，除向歐美各國派遣留學(xué)生外，也向中國派遣留學(xué)生，北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)都有松下公司派來的留學(xué)生。
由于松下公司把人才培養(yǎng)放在首位，有一套培養(yǎng)人、團(tuán)結(jié)人、使用的辦法，所以在松下體制確立以來，培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊伍。事業(yè)部長一級干部中，多數(shù)是有較高學(xué)歷的、熟悉資本主義管理的，不少人會一門外語，經(jīng)常出國考察，知識面廣，年紀(jì)較輕，比較精干，而且雄心勃勃，渴望占領(lǐng)世界市場，有在激烈競爭中獲勝的志向。這是松下公司能夠?qū)崿F(xiàn)高效率管理的前提。
在如何培養(yǎng)人才上，松下有自己獨(dú)到的見解：
1、重人格的培養(yǎng)：名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培養(yǎng)也要經(jīng)過千錘百煉。
2、注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)： 對員工精神和常識上的教導(dǎo)，是身為經(jīng)營者的責(zé)任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機(jī)、傳統(tǒng)使命和目標(biāo)。
3、要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷：沒有足夠的專業(yè)知識，不能滿足工作上的需要；但如果員工不能正確地判斷事物的價值，也等于烏合之眾，無法促進(jìn)公司以至社會的繁榮。
4、訓(xùn)練員工的細(xì)心：細(xì)心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實是非常緊要的關(guān)鍵，往往足以影響大局。因為在日新月異的現(xiàn)代世界里，如果人們犯一點差錯，就可能招致不可挽回的局面。
5、培養(yǎng)員工的競爭意識：松下認(rèn)為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當(dāng)前貿(mào)易造就競爭強(qiáng)人，而且要為21世紀(jì)培養(yǎng)人才。
6、重視知識與人才相結(jié)合：知識是一種兵器，這種兵器要碰到人才，才能發(fā)揮它的威力。
7、惡劣環(huán)境促使成功：松下強(qiáng)調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。
8、人才要配合恰當(dāng)：聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進(jìn)行，往往只有分工合作，才會有輝煌成果。
9、任用就得信任：松下說：用他，主要信任他；不信任他，就不要用他。這樣才能讓屬下全力以赴。
10、采用強(qiáng)過自己的人：松下主張采用強(qiáng)過自已的人，認(rèn)為員工某方面的能力強(qiáng)過自己，領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。
11、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境：工作的性質(zhì)往往會影響個人能力的發(fā)揮。人員的配置，有時會使他勝任高于其能力的工作，有時則只能發(fā)揮原來能力的一半。因此，人員的配置或運(yùn)用很重要。
12、不能忽略員工的升遷：適時地提升員工最激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位，應(yīng)以員工的才能高低為職位選定的主要標(biāo)準(zhǔn)，年資和考績應(yīng)列為輔助材料。
松下公司的人事革命”
由于日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)不景氣,致使許多企業(yè)經(jīng)營業(yè)績惡化.為了提高企業(yè)活力,近年來日本松下電器采取了一些人事改革措施。圍繞著人事制度和人事管理所出臺的眾多新舉措,使松下企業(yè)發(fā)生了一場”明治維新”式的”人事革命”
1、實行新的干部評價標(biāo)準(zhǔn),薪差陡增
松下企業(yè)的人事政策向來是穩(wěn)定的,因為擔(dān)心政策的隨意變化會破壞組織風(fēng)氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準(zhǔn)則，雖然存在不少問題但是很少有企業(yè)敢于發(fā)起全面挑戰(zhàn)。但是，由于公司經(jīng)營危機(jī)的加深，向來比較穩(wěn)定的人事政策也開始發(fā)生劇烈的變化 ，尤其是針對管理崗位和管理人員的發(fā)難已經(jīng)邁出重要一步。
松下公司在總經(jīng)理的率領(lǐng)下開始著手改革人事管理辦法。長期以來，管理崗位難以行量工作績效。因而管理者工作平平也不會影響他的收入和職位。松下提出管理職位人事改革的原則是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差距拉大到3倍，以獎優(yōu)罰劣，增強(qiáng)工作激勵的誘導(dǎo)能量。
2、采用量化的人事考評標(biāo)準(zhǔn)，升降有據(jù)
為了推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高，在人事評價中采用了具體的、量化的考評標(biāo)準(zhǔn)松下公司實行一系列的有助于企業(yè)長盛不衰的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)并結(jié)合了中國的古代兵法和世界各企業(yè)的經(jīng)驗，實際上已有很多人被降過職。在人事待遇的方面松下提出向日本最優(yōu)厚待遇的企業(yè)方向努力，除了提供工資、獎金之外還向員工支付勤勞津貼。如果一位員工被連續(xù)評三個月G1，公司將在11月份支付相應(yīng)的年度勤勞津貼，并在7月8月放假一個月。
3、推行實績主義招聘制，能人出山
核心是能力主義僅僅反映一個人的潛在力，與實際工作成績沒有必然聯(lián)系，因此很多企業(yè)主張要建立體現(xiàn)實績主義的人事制度，松下把產(chǎn)品生產(chǎn)銷售作為人事考評基本尺度，實際上是向?qū)嵖冎髁x邁出重要的一步。
資格制和招聘制的推行增加了人事管理的公平性和透明度，提高了員工的競爭意識和組織活力。特別是通過設(shè)計比賽這種類型的競賽活動，大大提高了員工的創(chuàng)新意識和工作能力。例如1991年10月在商品開發(fā)上推行公開招聘制后，創(chuàng)造了許多獨(dú)特的創(chuàng)新構(gòu)思的業(yè)務(wù)項目。
為了支持資格制和招聘制的實施，松下公司還改革了工資制度。工資總體上分為資格工資和能力工資，經(jīng)過上述改革后領(lǐng)導(dǎo)和下級雙向溝通，大家都清楚問題的所在，增加了人事考評的公開性。1994年4月開始，松下公司總裁把考評項目劃分為與年齡、地位相對應(yīng)的全員共通的16種類型。
4、按照業(yè)務(wù)單元構(gòu)筑新型組織，靈活高效
組織改革是人事改革的基礎(chǔ)，過去很多企業(yè)的錯誤做法是先建立組織和機(jī)構(gòu)，然后為該組織或機(jī)構(gòu)尋找工作，正確的做法是因事設(shè)人，為工作而配備相應(yīng)的組織和機(jī)構(gòu)。為了推進(jìn)人事改革，日本的松下企業(yè)致力于組織改革；近年來明顯的趨勢和特點是按照業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)單位構(gòu)筑新型的組織；工作小組正在取代過去正規(guī)的組織形式。
在日本斯密公司的啟迪下，日本松下公司從1994年7月起把按部建立的組織改變?yōu)榘磫卧絾挝粊斫?，廢止部這種固定的機(jī)構(gòu)形式。斯密公司和松下公司的一致思想是發(fā)動員工搞提案，即創(chuàng)造工作、創(chuàng)造業(yè)務(wù)，根據(jù)提案情況和員工的設(shè)計競標(biāo)；公司決定某項工作或業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)由他們自己組建工作小組，任務(wù)或工作完成以后，工作小組也自行解散，如果員工不能參加到工作小組中，則宣布處在內(nèi)部失業(yè)的狀態(tài)。
5、推行彈性工作制，張弛有度
由于日本的國內(nèi)制造成本上升和市場日趨飽和，日本企業(yè)普遍重視國際市場的開拓，在海外直接生產(chǎn)和直接銷售，使日本廠家在海外擁有很多子公司和分支機(jī)構(gòu)，同時也雇用了很多海外員工。這樣一來傳統(tǒng)的工作體系和方法逐漸顯得不適用了，如何考濾各國文化差異，創(chuàng)造一種各類員工均能理解的工作體系，成為松下公司日益緊迫的課題。
松下公司了解到其他企業(yè)如村田制作所同樣也面臨此類問題，1989年10月起村田制作所首先在位于八月市的陶瓷零件工廠改革工作制度，將三班制度改為四班制或六班制。工作班制的改革雖然增加了勞務(wù)費(fèi)用，但由于員工可以獲得雙休日，從而給員工身心健康和提高工作效率帶來好處，另外，村田制作所在一些部門和研究開發(fā)部門推行彈性工作制。
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