惠普之道指著名的美國惠普公司的價值觀、公司宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素結(jié)合在一起形成的一套獨特的經(jīng)營管理之道。惠普公司的創(chuàng)始人之一 —— 戴維·帕卡德（David Packard）在1995年出版的《惠普之道》（《The HP Way》）一書中對其進行了詳細的介紹。

惠普之道可概括為以下幾個方面：

1、依靠利潤進行發(fā)展

贏利是第一目標，產(chǎn)品銷售現(xiàn)購現(xiàn)付，不予賒銷，通過為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務而不是降價來擴大市場份額，將大部分利潤用于再投資，再加上職工購買股票的資金和其他現(xiàn)金收入，作為發(fā)展所需的資金，而不依賴長期貸款。惠普自1959年以來實行員工購買股票計劃，使職工可依照其工資的一定比便按照優(yōu)惠價格（優(yōu)惠部分由公司補足）購買一部分惠普股票，這為惠普籌措了可觀的發(fā)展資金。這種自我籌資政策需要相當高的利潤水平，并需對存貨和應收帳款進行妥善管理，與工業(yè)界流行的通過股票籌資和長期舉債來滿足資金需求有所不同。

2、致力于創(chuàng)新

惠普公司一直在開發(fā)真正代表技術(shù)進步的產(chǎn)品，并努力領會顧客的潛在需求，生產(chǎn)了數(shù)以千計的革新產(chǎn)品。1966年公司建立了惠普實驗室作為公司的中央研究機構(gòu)。多年來，惠普每年用于研究與開發(fā)的開支約占銷售額的8-10%，近幾年已超過了10%?；萜瞻熏F(xiàn)有的力量用于最可能獲得成功的項目上，選擇那些能夠滿足市場實際需要的新技術(shù)重點開發(fā)。自60年代惠普就預見到了計算機可能產(chǎn)生的深遠影響，在這方面投入了大量的研究力量，到1994年惠普在計算機產(chǎn)品、服務和支持方面的銷售額高達200億美元，占公司總營業(yè)額的78%。

3、傾聽顧客的意見

在惠普公司，為顧客服務的思想，首先表現(xiàn)在提出新的思路和技術(shù)，在此基礎上開發(fā)有用的重要產(chǎn)品。顧客意見的反饋是很重要的，有助于我們設計和研制出滿足顧客實際需要的產(chǎn)品。要求推銷人員與顧客密切合作，以便用最恰當有效的辦法解決他們的問題，從而提高惠普公司產(chǎn)品和服務的價值。將發(fā)明創(chuàng)造與顧客的要求相結(jié)合的典型例子是惠普噴墨打印機的成功，從1984年到1994年的10年間，惠普公司共賣出300萬臺。

4、對人的信任

惠普公司聘用最優(yōu)秀的人才，強調(diào)密切配合的重要性，鼓舞他們必勝的意志。這是惠普公司內(nèi)在凝聚力和創(chuàng)造力的源泉。

惠普認為，一個組織要實現(xiàn)最大限度的效率和成功的必要條件包括：挑選現(xiàn)有最能干的人負責組織內(nèi)部的每一項任務。特別是在進展速度很快的技術(shù)性企業(yè)里，必須實行和保持一項持續(xù)的教育計劃（惠普與斯坦福大學密切合作，實施優(yōu)秀員工培訓計劃，并授予碩士或博士學位，使公司可能從全國各大學招聘高水平的工程專業(yè)畢業(yè)生），并在各個層次都鼓勵高度的創(chuàng)新熱情；為此，至關(guān)重要的是要在公司內(nèi)創(chuàng)造一種環(huán)境和氛圍，使人們有可能盡其所能，充分發(fā)揮潛力，并因取得成就而得到承認。

惠普既強調(diào)團隊協(xié)作，又容忍個人的不同需要，員工與公司分享一切，使公司建立在一支穩(wěn)定而有獻身精神的員工隊伍基礎上。要實現(xiàn)公司的目標，必須得到公司各層員工的理解和支持，允許他們在致力于實現(xiàn)目標中有靈活性（如惠普實行靈活的上班時間），幫助公司確定最適于其運作和組織的行事方式。

發(fā)展獨特的公司文化，惠普公司對其雇員非常關(guān)心，贈送結(jié)婚和生日禮物，每年組織一次全體員工和家屬參加的公司野餐，都是公司文化的重要部分。

5、組織的擴展

在迅速擴展的公司里，組織結(jié)構(gòu)必須頻繁變動以適應市場變化的需要。60年代，惠普公司通過兼并取得了迅速的擴展。隨著公司規(guī)模的擴大，并向多樣化發(fā)展，為避免機構(gòu)臃腫，惠普采取了分散經(jīng)營的策略?；萜战⒘艘幌盗械姆植浚赃M一步明確各自的目標和責任，提高效率，每個分部獨立地負責它自己的產(chǎn)品開發(fā)、制造和銷售。與此同時，惠普致力于各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)效應，以實現(xiàn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展的目標。

6、組織的管理

惠普的“目標管理”（MBO）政策是指這樣一套管理體系：通過明確提出總目標并取得一致意見，使人們能靈活地以他們認為最合適完成其職責的方式去致力干實現(xiàn)那些目標。它同控制管理方法恰好相反，是分散管理的哲學、自由企業(yè)制度的精髓。

惠普還提倡走動式管理。經(jīng)理人員除制定書面的操作指南，還必須經(jīng)常親臨現(xiàn)場，了解下情，與工人共同努力解決問題。

“開放式管理”政策旨在建立相互信任和理解，員工們可以自由表達他們的思想、意見和問題。

經(jīng)理們的另一項重要職責是挑選和培訓他們的潛在繼任人，方法之一就是舉行分部回顧會議，由此對分部經(jīng)理的能力作出評估，最成功的公司都有從內(nèi)部提拔人員的做法。

7、對社會的責任

公司有責任履行一個好的集體公民的義務，包括對公司的職工、顧客、供應商和整個社會負有重要責任，而不僅僅只是為股東賺取利潤。惠普公司1994年向教育界和其他非營利性組織損贈6400萬美元。

“惠普之道”有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。每個惠普人對五個核心價值倒背如流：

（一）相信、尊重個人，尊重員工；

（二）追求最高的成就，追求最好；

（三）做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；

（四）公司的成功是靠大家的力 量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；

（五）相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。

就是在這樣的大環(huán)境下，帕卡德領導著惠普在穩(wěn)健中向前發(fā)展，沒有出現(xiàn)過大的失誤，沒有出現(xiàn)過丑聞，沒有大規(guī)模地裁員，但也沒有出現(xiàn)過特別激動人心的時刻，在硅谷這個充滿生機、冒險、賭博的科技地帶，還有這樣一個以公正和誠實精神為經(jīng)營之根本的常青樹，是非常難得的！

惠普文化鎖住了惠普12萬員工的絕大多數(shù)。與惠普打過交道的人，都會感到惠普的做派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機，但惠普歷任總裁都沒有?；萜湛偛闷杖R特從北京去青島時，與記者們搭乘的是同一架普通飛機。這種現(xiàn)象在其他的大公司你絕對看不到。