惠普之道指著名的美國惠普公司的價(jià)值觀、公司宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素結(jié)合在一起形成的一套獨(dú)特的經(jīng)營管理之道?；萜展镜膭?chuàng)始人之一 —— 戴維·帕卡德（David Packard）在1995年出版的《惠普之道》（《The HP Way》）一書中對其進(jìn)行了詳細(xì)的介紹。

惠普之道可概括為以下幾個(gè)方面：

1、依靠利潤進(jìn)行發(fā)展

贏利是第一目標(biāo)，產(chǎn)品銷售現(xiàn)購現(xiàn)付，不予賒銷，通過為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)而不是降價(jià)來擴(kuò)大市場份額，將大部分利潤用于再投資，再加上職工購買股票的資金和其他現(xiàn)金收入，作為發(fā)展所需的資金，而不依賴長期貸款?；萜兆?959年以來實(shí)行員工購買股票計(jì)劃，使職工可依照其工資的一定比便按照優(yōu)惠價(jià)格（優(yōu)惠部分由公司補(bǔ)足）購買一部分惠普股票，這為惠普籌措了可觀的發(fā)展資金。這種自我籌資政策需要相當(dāng)高的利潤水平，并需對存貨和應(yīng)收帳款進(jìn)行妥善管理，與工業(yè)界流行的通過股票籌資和長期舉債來滿足資金需求有所不同。

2、致力于創(chuàng)新

惠普公司一直在開發(fā)真正代表技術(shù)進(jìn)步的產(chǎn)品，并努力領(lǐng)會顧客的潛在需求，生產(chǎn)了數(shù)以千計(jì)的革新產(chǎn)品。1966年公司建立了惠普實(shí)驗(yàn)室作為公司的中央研究機(jī)構(gòu)。多年來，惠普每年用于研究與開發(fā)的開支約占銷售額的8-10%，近幾年已超過了10%?；萜瞻熏F(xiàn)有的力量用于最可能獲得成功的項(xiàng)目上，選擇那些能夠滿足市場實(shí)際需要的新技術(shù)重點(diǎn)開發(fā)。自60年代惠普就預(yù)見到了計(jì)算機(jī)可能產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響，在這方面投入了大量的研究力量，到1994年惠普在計(jì)算機(jī)產(chǎn)品、服務(wù)和支持方面的銷售額高達(dá)200億美元，占公司總營業(yè)額的78%。

3、傾聽顧客的意見

在惠普公司，為顧客服務(wù)的思想，首先表現(xiàn)在提出新的思路和技術(shù)，在此基礎(chǔ)上開發(fā)有用的重要產(chǎn)品。顧客意見的反饋是很重要的，有助于我們設(shè)計(jì)和研制出滿足顧客實(shí)際需要的產(chǎn)品。要求推銷人員與顧客密切合作，以便用最恰當(dāng)有效的辦法解決他們的問題，從而提高惠普公司產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。將發(fā)明創(chuàng)造與顧客的要求相結(jié)合的典型例子是惠普噴墨打印機(jī)的成功，從1984年到1994年的10年間，惠普公司共賣出300萬臺。

4、對人的信任

惠普公司聘用最優(yōu)秀的人才，強(qiáng)調(diào)密切配合的重要性，鼓舞他們必勝的意志。這是惠普公司內(nèi)在凝聚力和創(chuàng)造力的源泉。

惠普認(rèn)為，一個(gè)組織要實(shí)現(xiàn)最大限度的效率和成功的必要條件包括：挑選現(xiàn)有最能干的人負(fù)責(zé)組織內(nèi)部的每一項(xiàng)任務(wù)。特別是在進(jìn)展速度很快的技術(shù)性企業(yè)里，必須實(shí)行和保持一項(xiàng)持續(xù)的教育計(jì)劃（惠普與斯坦福大學(xué)密切合作，實(shí)施優(yōu)秀員工培訓(xùn)計(jì)劃，并授予碩士或博士學(xué)位，使公司可能從全國各大學(xué)招聘高水平的工程專業(yè)畢業(yè)生），并在各個(gè)層次都鼓勵(lì)高度的創(chuàng)新熱情；為此，至關(guān)重要的是要在公司內(nèi)創(chuàng)造一種環(huán)境和氛圍，使人們有可能盡其所能，充分發(fā)揮潛力，并因取得成就而得到承認(rèn)。

惠普既強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，又容忍個(gè)人的不同需要，員工與公司分享一切，使公司建立在一支穩(wěn)定而有獻(xiàn)身精神的員工隊(duì)伍基礎(chǔ)上。要實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須得到公司各層員工的理解和支持，允許他們在致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中有靈活性（如惠普實(shí)行靈活的上班時(shí)間），幫助公司確定最適于其運(yùn)作和組織的行事方式。

發(fā)展獨(dú)特的公司文化，惠普公司對其雇員非常關(guān)心，贈送結(jié)婚和生日禮物，每年組織一次全體員工和家屬參加的公司野餐，都是公司文化的重要部分。

5、組織的擴(kuò)展

在迅速擴(kuò)展的公司里，組織結(jié)構(gòu)必須頻繁變動以適應(yīng)市場變化的需要。60年代，惠普公司通過兼并取得了迅速的擴(kuò)展。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，并向多樣化發(fā)展，為避免機(jī)構(gòu)臃腫，惠普采取了分散經(jīng)營的策略?；萜战⒘艘幌盗械姆植?，以進(jìn)一步明確各自的目標(biāo)和責(zé)任，提高效率，每個(gè)分部獨(dú)立地負(fù)責(zé)它自己的產(chǎn)品開發(fā)、制造和銷售。與此同時(shí)，惠普致力于各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展的目標(biāo)。

6、組織的管理

惠普的“目標(biāo)管理”（MBO）政策是指這樣一套管理體系：通過明確提出總目標(biāo)并取得一致意見，使人們能靈活地以他們認(rèn)為最合適完成其職責(zé)的方式去致力干實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)。它同控制管理方法恰好相反，是分散管理的哲學(xué)、自由企業(yè)制度的精髓。

惠普還提倡走動式管理。經(jīng)理人員除制定書面的操作指南，還必須經(jīng)常親臨現(xiàn)場，了解下情，與工人共同努力解決問題。

“開放式管理”政策旨在建立相互信任和理解，員工們可以自由表達(dá)他們的思想、意見和問題。

經(jīng)理們的另一項(xiàng)重要職責(zé)是挑選和培訓(xùn)他們的潛在繼任人，方法之一就是舉行分部回顧會議，由此對分部經(jīng)理的能力作出評估，最成功的公司都有從內(nèi)部提拔人員的做法。

7、對社會的責(zé)任

公司有責(zé)任履行一個(gè)好的集體公民的義務(wù)，包括對公司的職工、顧客、供應(yīng)商和整個(gè)社會負(fù)有重要責(zé)任，而不僅僅只是為股東賺取利潤。惠普公司1994年向教育界和其他非營利性組織損贈6400萬美元。

“惠普之道”有五個(gè)核心價(jià)值觀，它們像是五個(gè)連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。每個(gè)惠普人對五個(gè)核心價(jià)值倒背如流：

（一）相信、尊重個(gè)人，尊重員工；

（二）追求最高的成就，追求最好；

（三）做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；

（四）公司的成功是靠大家的力 量來完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來完成；

（五）相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。

就是在這樣的大環(huán)境下，帕卡德領(lǐng)導(dǎo)著惠普在穩(wěn)健中向前發(fā)展，沒有出現(xiàn)過大的失誤，沒有出現(xiàn)過丑聞，沒有大規(guī)模地裁員，但也沒有出現(xiàn)過特別激動人心的時(shí)刻，在硅谷這個(gè)充滿生機(jī)、冒險(xiǎn)、賭博的科技地帶，還有這樣一個(gè)以公正和誠實(shí)精神為經(jīng)營之根本的常青樹，是非常難得的！

惠普文化鎖住了惠普12萬員工的絕大多數(shù)。與惠普打過交道的人，都會感到惠普的做派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機(jī)，但惠普歷任總裁都沒有。惠普總裁普萊特從北京去青島時(shí)，與記者們搭乘的是同一架普通飛機(jī)。這種現(xiàn)象在其他的大公司你絕對看不到。