戴明博士于1900年10月14日生于美國愛荷華州(Sioux City, IA)， 戴明父親經營農場但收入不多，少時戴明家算是貧窮的，因此他在少年時代可說是一直在打工，有時候在外面點亮街燈、除雪，賺取每天一塊兩毛的工資或在飯店內打雜、洗床，每小時工資美金兩毛伍等以補家計。

戴明頗負正義感，曾經參加墨西哥邊境一個小戰(zhàn)爭的志愿兵且已搭車趕赴戰(zhàn)場，但是后來被發(fā)現(xiàn)只有十四歲，因不符規(guī)定才被遣返。幸虧是這樣，否則若在戰(zhàn)場犧牲，世界上就少了一位偉大的質量管理大師了。戴明博士不但有正義感且深具愛心，在日本指導期間因憤慨一位未善待精神病患的醫(yī)院院長，而利用他對當時駐日美軍的影響力而將此人解聘。

戴明博士于1921年從懷俄明大學(Univ. of Wyoming)畢業(yè)后繼續(xù)前往科羅拉多大學進修，并于1925年修得數學與物理碩士，最后于1928年取得耶魯大學的物理博士學位。戴明博士在學期間曾經于芝加哥的西電公司霍桑工廠工作時得知當時在貝爾研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年見面后就成為亦師亦友的莫逆之交。

戴明博士畢業(yè)后婉拒西電公司的工作機會而應聘到華盛頓的美國農業(yè)部的固氮研究所工作。

他也曾經利用一年的休假到倫敦大學與R. A. Fisher做有關統(tǒng)計方面的研究。

戴明博士1950年應聘去日本講學，并將其報酬捐出，而后幾乎每年都赴日繼續(xù)指導，奠定了日本企業(yè)界良好的質量管理基礎。

《十四條》的全稱是《領導職責的十四條》。這是戴明先生針對美國企業(yè)領導提出來的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因為在十多年的長時間里，戴明本人在不同場合有不同的強調的緣故。

• 第一條 要有一個改善產品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。
• 第二條 要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產品。
• 第三條 要有一個從一開始就把質量造進產品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產品質量。
• 第四條 要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。
• 第五條 要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。
• 第六條 要有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。
• 第七條 要有一個新的領導方式，不只是管，更重要的是幫，領導自己也要有個新風格。
• 第八條 要在組織內有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。
• 第九條 要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。
• 第十條 要有一個激勵、教導員工提高質量和提高生產率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標。
• 第十一條 要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產率。
• 第十二條 要把重大的責任從數量上轉到質量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重。
• 第十三條 要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、產品設計、加工工藝和機器設備的變化。
• 第十四條 要在領導層內建立一種結構，推動全體員工都來參加經營管理的改革。

戴明博士最早提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱其為"戴明環(huán)"。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：

• P（Plan）--計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；

• D（Do）--執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內容；

• C（Check）--檢查。就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；

• A（Action）--行動（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。

PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點：

1．周而復始

PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。

2．大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行體系與其內部各子體系的關系，是大環(huán)帶動小環(huán)的有機邏輯組合體。

3．階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

4．統(tǒng)計的工具

PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為"四個階段"、"八個步驟"和"七種工具"。

盡管戴明博士(William Edwards Deming)在40年代就已經是美國首屈一指的統(tǒng)計專家，但是，他真正被美國大眾熟悉并且在工商管理界被廣為推崇則是在他80歲以后。

1980年，戴明也已整整80高壽，而美國的競爭力正處于危機之中?？墒?，日本這個小小的亞洲國家戲劇般崛起，成為舉世矚目的經濟強國。就在工商界四處尋找良策之際，NBC電視臺播放了90分鐘的專題片——日本能，為什么我們不能？戴明在節(jié)目中以顯著的地位出現(xiàn)，該節(jié)目也介紹了戴明在日本所扮演的角色。此后，成百上千的美國各類機構，包括軍事部門和政府，紛紛向戴明討教，許多大公司的管理者成為戴明的門徒。近20所大學(包括波士頓大學和哈佛大學)相繼授予他名譽博士學位，他的母校耶魯大學在1993年授予他維爾布爾?盧休斯十字獎章。

在美國人還不知戴明為何方神圣的時候，日本人早就把戴明奉為神明。1950年起，戴明就由麥克阿瑟將軍推薦并通過日本科學家和工程師聯(lián)盟，開始向日本產業(yè)界傳授質量管理的“福音”。當時的日本人急切地想學習美國的管理技術，而戴明則要求他們避開效率低下的美國方法，鼓勵他們創(chuàng)造以用戶為中心的新體系。他告誡日本實業(yè)家，通過緊盯質量，生產出耐久可靠的產品，他們能夠成為世界經濟的重要力量。僅僅在幾個月內，日本工商界就把戴明的教誨落實于行動。自此以后，企業(yè)的能耗降低了，質量提高了，經濟實力更是戲劇般提升。鑒于戴明為日本做出的巨大貢獻，他在1960年被天皇授予“神圣財富”銀質勛章。

根據近年來的研究，戴明之所以能幫助日本人還有深刻的緣由。戴明在日本講授管理之前，就對日本文化(尤其是對日本的戲劇)深感興趣。正是基于對日本文化的了解，他才能夠有針對性地傳授日本人真正需要的東西，既讓日本人能夠理解，又與日本文化的長處相結合。比如，戴明向日本企業(yè)推薦的“質量管理小組”就是特別適合日本文化傳統(tǒng)的方法。也許，管理宗師彼得·德魯克就是受戴明在日本的實踐的啟發(fā)才提煉出一個重要的原則——管理必須和一個國家的文化相結合。

對管理稍有了解的人都知道，戴明的方法主要是把統(tǒng)計學原理應用到質量管理。但是，戴明的后期著作表明，他的方法背后有著系統(tǒng)的管理哲學。他在1982年出版的《轉危為安》(Out of the Crisis)一書是他最成熟的管理著作。書中的“14要點”一般在質量管理教科書講授，但“14要點”在書中卻是一般的管理原則。戴明強調，“14要點”并不只限于西方工業(yè)發(fā)展及企業(yè)經營，而且可以廣泛應用于教育、政府工作、服務業(yè)、醫(yī)院及交通服務各個領域。

他的最后一本著作《戴明的新經濟觀》，則試圖把他的哲學應用于更為廣泛的制度層面。該書重申了他所珍視的“淵博知識系統(tǒng)”，其目的是轉變西方主流的管理風格。他認為，一個系統(tǒng)本身理解不了自身，轉變需要來自系統(tǒng)外部的觀點。而“淵博知識系統(tǒng)”就是提供這樣的外部觀點。這一知識系統(tǒng)由內在相關的四部分構成：對系統(tǒng)的認識、有關變差的知識、知識理論、心理學。他說，“一旦個人理解了這一淵博知識系統(tǒng)，他就會把其中的原則應用到各類人際關系。他對自己決策的判斷和投身所屬組織的轉變就有了基礎。經歷了轉變的個體將樹立榜樣，善于傾聽又毫不妥協(xié)，并能持續(xù)地教會別人?！?

顯然，戴明的管理哲學講究對人的正面引導和激勵。調動一線員工的積極性和責任感，就可以在生產和服務過程中減少差錯和浪費。也正是基于這樣的理念，戴明才反對以恐懼和追究過失為手段的績效考核。

在生命的最后一年，戴明還創(chuàng)立了非牟利機構“戴明學院”，希望門人繼續(xù)他的事業(yè)——推進整個世界的商貿，繁榮與和平。

戴明博士有一句頗富哲理的名言："質量無須驚人之舉。"他平實的見解和驕人的成就之所以受到企業(yè)界的重視和尊重，是因為若能有系統(tǒng)地、持久地將這些觀念付諸行動，幾乎可以肯定在全面質量管理上就能夠取得突破。