戴明博士于1900年10月14日生于美國愛荷華州(Sioux City, IA)， 戴明父親經(jīng)營農(nóng)場但收入不多，少時(shí)戴明家算是貧窮的，因此他在少年時(shí)代可說是一直在打工，有時(shí)候在外面點(diǎn)亮街燈、除雪，賺取每天一塊兩毛的工資或在飯店內(nèi)打雜、洗床，每小時(shí)工資美金兩毛伍等以補(bǔ)家計(jì)。

戴明頗負(fù)正義感，曾經(jīng)參加墨西哥邊境一個(gè)小戰(zhàn)爭的志愿兵且已搭車趕赴戰(zhàn)場，但是后來被發(fā)現(xiàn)只有十四歲，因不符規(guī)定才被遣返。幸虧是這樣，否則若在戰(zhàn)場犧牲，世界上就少了一位偉大的質(zhì)量管理大師了。戴明博士不但有正義感且深具愛心，在日本指導(dǎo)期間因憤慨一位未善待精神病患的醫(yī)院院長，而利用他對當(dāng)時(shí)駐日美軍的影響力而將此人解聘。

戴明博士于1921年從懷俄明大學(xué)(Univ. of Wyoming)畢業(yè)后繼續(xù)前往科羅拉多大學(xué)進(jìn)修，并于1925年修得數(shù)學(xué)與物理碩士，最后于1928年取得耶魯大學(xué)的物理博士學(xué)位。戴明博士在學(xué)期間曾經(jīng)于芝加哥的西電公司霍桑工廠工作時(shí)得知當(dāng)時(shí)在貝爾研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年見面后就成為亦師亦友的莫逆之交。

戴明博士畢業(yè)后婉拒西電公司的工作機(jī)會(huì)而應(yīng)聘到華盛頓的美國農(nóng)業(yè)部的固氮研究所工作。

他也曾經(jīng)利用一年的休假到倫敦大學(xué)與R. A. Fisher做有關(guān)統(tǒng)計(jì)方面的研究。

戴明博士1950年應(yīng)聘去日本講學(xué)，并將其報(bào)酬捐出，而后幾乎每年都赴日繼續(xù)指導(dǎo)，奠定了日本企業(yè)界良好的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。

《十四條》的全稱是《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》。這是戴明先生針對美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出來的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因?yàn)樵谑嗄甑拈L時(shí)間里，戴明本人在不同場合有不同的強(qiáng)調(diào)的緣故。

• 第一條 要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點(diǎn)。為此，要投入和挖掘各種資源。
• 第二條 要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺陷的產(chǎn)品。
• 第三條 要有一個(gè)從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。
• 第四條 要有一個(gè)最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購上不要只以價(jià)格高低來決定對象。
• 第五條 要有一個(gè)識(shí)別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費(fèi)現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。
• 第六條 要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。
• 第七條 要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個(gè)新風(fēng)格。
• 第八條 要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。
• 第九條 要在部門間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。
• 第十條 要有一個(gè)激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和提高生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號(hào)、下指標(biāo)。
• 第十一條 要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
• 第十二條 要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。
• 第十三條 要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。
• 第十四條 要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動(dòng)全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。

戴明博士最早提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱其為"戴明環(huán)"。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個(gè)英文字母所代表的意義如下：

• P（Plan）--計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定；

• D（Do）--執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；

• C（Check）--檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題；

• A（Action）--行動(dòng)（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。

PDCA循環(huán)有以下四個(gè)明顯特點(diǎn)：

1．周而復(fù)始

PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類推。

2．大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。

3．階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

4．統(tǒng)計(jì)的工具

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為"四個(gè)階段"、"八個(gè)步驟"和"七種工具"。

盡管戴明博士(William Edwards Deming)在40年代就已經(jīng)是美國首屈一指的統(tǒng)計(jì)專家，但是，他真正被美國大眾熟悉并且在工商管理界被廣為推崇則是在他80歲以后。

1980年，戴明也已整整80高壽，而美國的競爭力正處于危機(jī)之中?？墒?，日本這個(gè)小小的亞洲國家戲劇般崛起，成為舉世矚目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。就在工商界四處尋找良策之際，NBC電視臺(tái)播放了90分鐘的專題片——日本能，為什么我們不能？戴明在節(jié)目中以顯著的地位出現(xiàn)，該節(jié)目也介紹了戴明在日本所扮演的角色。此后，成百上千的美國各類機(jī)構(gòu)，包括軍事部門和政府，紛紛向戴明討教，許多大公司的管理者成為戴明的門徒。近20所大學(xué)(包括波士頓大學(xué)和哈佛大學(xué))相繼授予他名譽(yù)博士學(xué)位，他的母校耶魯大學(xué)在1993年授予他維爾布爾?盧休斯十字獎(jiǎng)?wù)隆?

在美國人還不知戴明為何方神圣的時(shí)候，日本人早就把戴明奉為神明。1950年起，戴明就由麥克阿瑟將軍推薦并通過日本科學(xué)家和工程師聯(lián)盟，開始向日本產(chǎn)業(yè)界傳授質(zhì)量管理的“福音”。當(dāng)時(shí)的日本人急切地想學(xué)習(xí)美國的管理技術(shù)，而戴明則要求他們避開效率低下的美國方法，鼓勵(lì)他們創(chuàng)造以用戶為中心的新體系。他告誡日本實(shí)業(yè)家，通過緊盯質(zhì)量，生產(chǎn)出耐久可靠的產(chǎn)品，他們能夠成為世界經(jīng)濟(jì)的重要力量。僅僅在幾個(gè)月內(nèi)，日本工商界就把戴明的教誨落實(shí)于行動(dòng)。自此以后，企業(yè)的能耗降低了，質(zhì)量提高了，經(jīng)濟(jì)實(shí)力更是戲劇般提升。鑒于戴明為日本做出的巨大貢獻(xiàn)，他在1960年被天皇授予“神圣財(cái)富”銀質(zhì)勛章。

根據(jù)近年來的研究，戴明之所以能幫助日本人還有深刻的緣由。戴明在日本講授管理之前，就對日本文化(尤其是對日本的戲劇)深感興趣。正是基于對日本文化的了解，他才能夠有針對性地傳授日本人真正需要的東西，既讓日本人能夠理解，又與日本文化的長處相結(jié)合。比如，戴明向日本企業(yè)推薦的“質(zhì)量管理小組”就是特別適合日本文化傳統(tǒng)的方法。也許，管理宗師彼得·德魯克就是受戴明在日本的實(shí)踐的啟發(fā)才提煉出一個(gè)重要的原則——管理必須和一個(gè)國家的文化相結(jié)合。

對管理稍有了解的人都知道，戴明的方法主要是把統(tǒng)計(jì)學(xué)原理應(yīng)用到質(zhì)量管理。但是，戴明的后期著作表明，他的方法背后有著系統(tǒng)的管理哲學(xué)。他在1982年出版的《轉(zhuǎn)危為安》(Out of the Crisis)一書是他最成熟的管理著作。書中的“14要點(diǎn)”一般在質(zhì)量管理教科書講授，但“14要點(diǎn)”在書中卻是一般的管理原則。戴明強(qiáng)調(diào)，“14要點(diǎn)”并不只限于西方工業(yè)發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營，而且可以廣泛應(yīng)用于教育、政府工作、服務(wù)業(yè)、醫(yī)院及交通服務(wù)各個(gè)領(lǐng)域。

他的最后一本著作《戴明的新經(jīng)濟(jì)觀》，則試圖把他的哲學(xué)應(yīng)用于更為廣泛的制度層面。該書重申了他所珍視的“淵博知識(shí)系統(tǒng)”，其目的是轉(zhuǎn)變西方主流的管理風(fēng)格。他認(rèn)為，一個(gè)系統(tǒng)本身理解不了自身，轉(zhuǎn)變需要來自系統(tǒng)外部的觀點(diǎn)。而“淵博知識(shí)系統(tǒng)”就是提供這樣的外部觀點(diǎn)。這一知識(shí)系統(tǒng)由內(nèi)在相關(guān)的四部分構(gòu)成：對系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)、有關(guān)變差的知識(shí)、知識(shí)理論、心理學(xué)。他說，“一旦個(gè)人理解了這一淵博知識(shí)系統(tǒng)，他就會(huì)把其中的原則應(yīng)用到各類人際關(guān)系。他對自己決策的判斷和投身所屬組織的轉(zhuǎn)變就有了基礎(chǔ)。經(jīng)歷了轉(zhuǎn)變的個(gè)體將樹立榜樣，善于傾聽又毫不妥協(xié)，并能持續(xù)地教會(huì)別人?！?

顯然，戴明的管理哲學(xué)講究對人的正面引導(dǎo)和激勵(lì)。調(diào)動(dòng)一線員工的積極性和責(zé)任感，就可以在生產(chǎn)和服務(wù)過程中減少差錯(cuò)和浪費(fèi)。也正是基于這樣的理念，戴明才反對以恐懼和追究過失為手段的績效考核。

在生命的最后一年，戴明還創(chuàng)立了非牟利機(jī)構(gòu)“戴明學(xué)院”，希望門人繼續(xù)他的事業(yè)——推進(jìn)整個(gè)世界的商貿(mào)，繁榮與和平。

戴明博士有一句頗富哲理的名言："質(zhì)量無須驚人之舉。"他平實(shí)的見解和驕人的成就之所以受到企業(yè)界的重視和尊重，是因?yàn)槿裟苡邢到y(tǒng)地、持久地將這些觀念付諸行動(dòng)，幾乎可以肯定在全面質(zhì)量管理上就能夠取得突破。