跨國石油公司是指從事對外直接投資、并在一個以上國家擁有或控制從事增值企業(yè)的石油機構(gòu)。

　　1、公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善

　　BP、殼牌等國際大石油公司均為上市公司，已歷經(jīng)上百年的發(fā)展，形成了較為完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)。在國際大石油公司的治理結(jié)構(gòu)中：股東作為所有者，有權(quán)決定董事會人選，并有推選或不推選甚至起訴某位董事的權(quán)利，但一旦授權(quán)董事會負責(zé)公司后，股東就不能隨意干涉董事會的決策。董事會作為公司的法人代表，承擔(dān)股東受托的責(zé)任，擁有支配公司法人財產(chǎn)的權(quán)利和任命、指揮經(jīng)理人員的權(quán)利，但必須對股東負責(zé)。經(jīng)理人員作為董事會的代理人，擁有董事會指定的管理權(quán)和代理權(quán)，負責(zé)公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理，但經(jīng)理人員必須對董事會負責(zé)，其經(jīng)營業(yè)績也要受到董事會的監(jiān)督和評判。

　　如埃克森美孚公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負責(zé)制，公司最高權(quán)力機構(gòu)是董事會，下轄七個常設(shè)委員會。董事會以下專設(shè)由董事長兼總經(jīng)理和19名副總經(jīng)理組成的總裁班子，負責(zé)公司的遠景發(fā)展規(guī)劃，確定重要項目開發(fā)方案，安排和審核固定資產(chǎn)及協(xié)調(diào)公司的整個活動。完善的公司治理結(jié)構(gòu)，為國外石油公司建立有效的組織結(jié)構(gòu)和實施有效的內(nèi)部管理模式奠定了良好的制度基礎(chǔ)。

　　2、組織結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化

　　為適應(yīng)規(guī)模擴大、經(jīng)營范圍增加的需要，國際石油公司紛紛采用了以分權(quán)為特點的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)對調(diào)動石油公司內(nèi)部積極性，促進公司經(jīng)營業(yè)績的成長起到了良好的推進作用。從目前狀況來看，以事業(yè)部制為基礎(chǔ)的國際石油公司，其組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理模式不斷優(yōu)化，呈現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)簡潔、管理層次清晰等特點。

　　為了避免重組后機構(gòu)臃腫、管理層次繁雜的狀況，?？松梨诘葒H大石油公司重新設(shè)置了組織結(jié)構(gòu)和管理層次，將管理機構(gòu)壓縮調(diào)整為4個層次。第一層為總部，包括股東及股東大會、董事會、高級管理層和職能部門(財務(wù)、計劃、法律、審計、環(huán)保等)，是公司的投資中心。第二層為業(yè)務(wù)經(jīng)營管理公司，是石油公司按照專業(yè)或地區(qū)而設(shè)置的公司。如?？松蹏凸臼前吹貐^(qū)成立的子公司，專門負責(zé)利潤中心。第三層為經(jīng)營性子公司，是由第二層公司所管轄的子公司或分公司。如?？松蹏驹诩幽么蟪闪⒘耸畮讉€子公司，分別管理不同地區(qū)的油田。這一層一般作為第二層的利潤分中心。第四層為作業(yè)區(qū)，是直接從事生產(chǎn)作業(yè)的基層單位，具體執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)。這一層一般均為成本中心。為了便于管理控制，?？松梨诘葒H大石油公司將調(diào)整后的管理層次劃分為不同的責(zé)任中心。內(nèi)部控制以責(zé)任中心為基礎(chǔ)，各管理層次分責(zé)分權(quán)、責(zé)權(quán)明確。

　　經(jīng)過壓縮與調(diào)整，國際大石油公司組織結(jié)構(gòu)中的每一層各司其職，嚴格按照分工完成各自承擔(dān)的業(yè)務(wù)，在縱向上能夠?qū)崿F(xiàn)垂直化管理，在橫向上又增加了彼此間的互相聯(lián)系與協(xié)作。目前的這種層次結(jié)構(gòu)，不僅大大減少了企業(yè)的管理費用，而且能夠使公司內(nèi)部的責(zé)任與權(quán)利更加清晰。

　　3、人才管理各具特色

　　國際大石油公司都十分重視人才的開發(fā)和利用，人才隊伍建設(shè)近年來呈現(xiàn)出以下兩個趨勢：一是調(diào)整員工隊伍結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人才配置。國際大石油公司的隊伍發(fā)展狀況在整體上處于不斷精干的過程，員工隊伍規(guī)?？s小，人才隊伍重心偏上，高層次人才較多，形成以經(jīng)營管理人才和技術(shù)人才為主導(dǎo)的綜合性人才隊伍結(jié)構(gòu)。二是打破界限，廣納賢才。為吸納優(yōu)秀人才，許多跨國石油公司改變傳統(tǒng)的人才招聘辦法，不分國籍、性別、種族、膚色、語言、宗教，在世界范圍內(nèi)招聘人才，充分開發(fā)和利用人才的潛能。在實施人才強企戰(zhàn)略的過程中，國際大石油公司既強調(diào)對人力資源的開發(fā)利用，又注重結(jié)合各自企業(yè)實際，形成了各具特色的人才管理機制：

　　?？松梨?/a>強調(diào)，公司的競爭優(yōu)勢不在對石油資源的壟斷，而在擁有高素質(zhì)的人力資源。該公司對人才的重視，首先表現(xiàn)為從內(nèi)部選拔管理人才，兼顧員工個人發(fā)展和公司業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面。對高潛質(zhì)的員工，公司還會根據(jù)人才各自的才能對其進行個性化或集中專門培訓(xùn)。其次，埃克森美孚公司一直以員工的工作表現(xiàn)為決定薪酬福利和晉升機會的惟一依據(jù)，充分體現(xiàn)了“以人為本”的理念。在決定是否對員工給予培訓(xùn)和發(fā)展機會之前，公司對該員工的工作表現(xiàn)會做出一個全面而客觀的評估。工作評估按照員工任職的時間為標準，?？松梨诠镜膯T工按照加入公司的日期以每年為期限進行評估，客觀地評估員工一年來在公司的工作表現(xiàn)，而第二個工作年的薪酬福利就根據(jù)工作評估的結(jié)果而定。

　　殼牌公司的人才標準，重在了解個體能力是否勝任當(dāng)前工作，個體價值觀是否跟公司價值觀相匹配。這種匹配包括對公司的商業(yè)原則和經(jīng)營準則是否認同，對健康、安全和環(huán)保等方面的要求是否有足夠的關(guān)注，并且身體力行。在殼牌公司，為雇員提供良好和安全的工作條件，使他們在工作中免除后顧之憂，是最重要的管理原則之一。公司在獎勵員工和決定薪酬的工作中，始終貫徹機會均等的原則，無論雇員的國籍、性別、宗教信仰或政治態(tài)度如何，在工作和獎勵方面一視同仁。在殼牌人力資源的運作中，績效評估同樣占據(jù)非常重要的位置?？冃гu估主要包括工作表現(xiàn)和個人能力增長。殼牌公司績效評估的特點，在于多元化和包容性，會考慮到個人的獨特貢獻，而且個人發(fā)展計劃每年由員工與直接上級、甚至更高的上級共同討論確定。這種績效評估可以完全將員工自我發(fā)展規(guī)劃歸屬到公司的發(fā)展之中。

　　作為另一家業(yè)務(wù)范圍遍及全球的國際石油巨頭，BP公司的人力資源管理強調(diào)多元化和包容性。BP能為員工提供多元化的工作環(huán)境，并要求員工有相當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)能力以適應(yīng)不同的工作。

　　4、成本管理卓有成效

　　近年來，國際大石油公司為提高競爭力，增加經(jīng)濟效益，紛紛樹立低成本管理理念，實施低成本戰(zhàn)略，其有效做法包括：

　　(1)進行資產(chǎn)重組，降低經(jīng)營成本。資產(chǎn)重組是國際大石油公司為獲得重置資金，提高勞動生產(chǎn)率、提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利水平的有效做法。如殼牌公司通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)重點區(qū)域連片開發(fā)，提高經(jīng)營規(guī)模，降低操作成本。

　　2)優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，提高資金使用效率。國際大石油公司注重財務(wù)和資金的管理，重視對投資方向和投資項目的選擇，確保資金高回報率

　　(3)精簡機構(gòu)、減員增效，控制可見成本。國際大石油公司降本增效的又一作法，是以貼近市場、提高對市場變化的快速反映能力為目的的機構(gòu)改革與精簡，減少管理層次，增強市場反應(yīng)能力，在減少運作成本與管理費用的同時提高決策效率和決策水平。

　　(4)采用高新技術(shù)降低成本?？萍歼M步是世界石油工業(yè)發(fā)展最持久、最根本的動力，也是國際石油公司降低成本的根本途徑。保持技術(shù)優(yōu)勢，采用先進技術(shù)，降低石油成本是各大石油公司共同的戰(zhàn)略。由于有了三維地震技術(shù)、水平鉆井技術(shù)、大位移鉆井、叢式井以及計算機油藏模擬和其他技術(shù)進步，在油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域，過去十余年中國際石油公司原油平均勘探開發(fā)成本下降60%，而探明儲量卻增加了60%，許多過去沒有商業(yè)價值的油區(qū)也變得經(jīng)濟可行。

　　5、品牌建設(shè)全面深化

　　國際大石油公司經(jīng)過各國市場的洗禮，對品牌建設(shè)的理解不斷深化。國際大石油公司品牌管理的組織化程度很高，一般均在公司內(nèi)部設(shè)立品牌管理委員會，獨立于公司其他管理部門，專門負責(zé)企業(yè)品牌形象設(shè)計、品牌管理制度建設(shè)、品牌日常維護及管理等。

　　國際大石油公司對品牌經(jīng)營擁有一整套較為系統(tǒng)、完整的定量與定性相結(jié)合的科學(xué)分析方法。例如，殼牌在品牌的市場定位調(diào)查時，普遍運用“品牌成就四維法”，即從品牌的“獨特程度、切合程度、尊崇程度、認識程度”等方面進行品牌評估分析，以判斷自身品牌的市場地位、競爭優(yōu)勢及劣勢，使公司的品牌經(jīng)營更具策略性，更有效益。

　　國際大石油公司普遍重視品牌的差異化及社會宣傳。如?？松梨凇づ频裙驹诩佑驼镜钠放平ㄔO(shè)和管理上，利用連鎖經(jīng)營的方式，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一標識、統(tǒng)一著裝、統(tǒng)一質(zhì)量、統(tǒng)一服務(wù)。公司免費制作廣告牌、燈箱、貨柜、展架等，標準統(tǒng)一的罩棚使其具備對外宣傳品牌形象的功能，調(diào)動連鎖店經(jīng)銷該公司品牌的積極性。此外，這些大石油公司的品牌理念還強調(diào)服務(wù)品牌細微化，不僅著力于企業(yè)標識、產(chǎn)品商標、公益活動等層面，也將公司的管理與服務(wù)、員工的日常行為等納入品牌的范疇，十分注重細節(jié)管理，推動公司的品牌建設(shè)細致深化。

　　6、注重可持續(xù)發(fā)展能力

　　國際大石油公司都把可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，在堅持可持續(xù)發(fā)展方面具有以下一些共同特點。

　　(1)對可持續(xù)發(fā)展有共同的理解和認識，即認為石油公司可持續(xù)發(fā)展不僅包括公司經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展，而且也包括公司社會可持續(xù)發(fā)展和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展。

　　(2)從全球市場的角度出發(fā)，不斷優(yōu)化核心業(yè)務(wù)，開拓清潔能源和替代能源業(yè)務(wù)。國際大石油公司均從全球的角度，整合世界各地資源，努力發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)，不斷提高自己的核心競爭力。另外，各大石油公司很重視新興業(yè)務(wù)的開拓。例如殼牌、BP等公司均在太陽能開發(fā)和天然氣發(fā)電等領(lǐng)域投入了不少的資金，并取得了較好的業(yè)績。

　　(3)強調(diào)清潔生產(chǎn)和節(jié)能降耗，生產(chǎn)清潔產(chǎn)品，不斷改善環(huán)境。各大石油公司均重視生產(chǎn)全過程(從石油天然氣勘探開發(fā)、煉油、化工、銷售、運輸等方面)的清潔、安全和環(huán)保，努力實現(xiàn)有害廢氣、廢液和固體廢物的零排放，保護環(huán)境。同時，依靠科技進步，不斷節(jié)能降耗，努力生產(chǎn)高質(zhì)量的清潔燃料。

　　(4)積極關(guān)注社會事務(wù)，努力樹立“綠色公司”和“有責(zé)任感公司”的形象。世界大石油公司非常注重公司的形象建設(shè)，每年均投入一定的資金支持社區(qū)建設(shè)和慈善事業(yè)，支持公司所在地的社區(qū)發(fā)展和當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E5%8F%91%E5%B1%95" title="經(jīng)濟發(fā)展">經(jīng)濟發(fā)展。如BP公司自在中國開展業(yè)務(wù)以來，以捐贈為主的社區(qū)投資已累計超過1000萬美元。另外，國際大石油公司不僅宣傳其經(jīng)營業(yè)績，而且不斷宣傳自己關(guān)注環(huán)境和社會進步的事例，拉近與社會大眾的距離。

　　埃克森美孚、BP、殼牌等跨國石油公司具有豐富的管理經(jīng)驗和成熟的管理模式，代表了世界石油工業(yè)的發(fā)展方向，也是多數(shù)國家石油公司學(xué)習(xí)的典范。認真研究和借鑒國際大石油公司適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的組織管理、經(jīng)營管理經(jīng)驗，對加快我國石油企業(yè)的改革發(fā)展、不斷提高市場競爭能力，具有重要的啟示和借鑒意義。

　　20世紀80年代末，西方石油公司紛紛提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)新形勢下的需要。新戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括：

　?。?）強調(diào)健全上、下游一體化，以確保公司的業(yè)務(wù)平衡和財務(wù)穩(wěn)定。

　?。?）堅持把勘探新的油氣資源放在首要地位，找到新的油氣供應(yīng)區(qū)。

　?。?）加強兼并和收購活動，成為取得新增油氣資源的主要手段。

　　通過觀念轉(zhuǎn)變和兼并重組，西方石油公司加強了自己的地位。20世紀90年代，世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了一系列重大兼并事件：

　　1984年，雪佛龍公司以134億美元兼?zhèn)淞撕呈凸尽?

　　1987年，BP石油公司兼?zhèn)淞擞拇蟛涣蓄嵐?，一躍成為實力僅次于阿莫科公司。

　　1998年12月，?？松疽?66億美元收購了美孚公司。

　　1998年12月，道達爾公司以466億美元收購了菲納公司。

　　1999年，英國石油—阿莫科公司以303億美元收購阿科公司。

　　到20世紀末，國際大石油公司基本完成了以擴大資產(chǎn)規(guī)模和強化競爭實力為目標的兼并任務(wù)。經(jīng)過一系列重組，徹底改變了石油工業(yè)原有格局，世界出現(xiàn)了為數(shù)不多的幾個超級大石油公司。它們是：?？松梨诠?，英荷皇家殼公司，BP阿莫科阿科公司，道達爾菲納埃爾夫公司，雪佛龍德士古公司。它們無論從資產(chǎn)規(guī)模、市場份額、技術(shù)實力、經(jīng)營管理等方面，都遠遠超出世界上其它石油公司，成為全球石油業(yè)中的“巨無霸”。它們在未來世界石油工業(yè)發(fā)展中將起到重要的作用。

　　進入21世紀，經(jīng)濟全球化的趨勢會更加明顯。將會出現(xiàn)真正的全球企業(yè)、全球產(chǎn)品、全球營銷、全球市場。西方石油巨頭的重新組合致使資本規(guī)模大幅度膨脹，其融資能力、技術(shù)實力、市場壟斷能力進一步增強。世界石油工業(yè)呈現(xiàn)出西方石油巨頭和石油輸出國組織勢均力敵的局面，任何一方的行為都容易引起世界石油市場的激烈波動。

　　跨國石油公司以龐大的經(jīng)營規(guī)模、橫跨全球的業(yè)務(wù)范圍、超常的贏利能力和對石油市場的巨大影響力為特征。在2006年度《財富》全球500強排名中，前十位中有五位是石油公司，位于500強之首的是?？松梨谑凸?。

　　?？松梨谑凸?006年的利潤是361億美元，是有史以來最賺錢的公司，全年營業(yè)額約3400億美元，富可敵國。該公司在全球五大洲都有油田生產(chǎn)，其油氣產(chǎn)量是產(chǎn)油大國科威特產(chǎn)量的兩倍。埃克森的前身是美國新澤西標準石油公司，當(dāng)時是美國最大的石油公司，1972年更名為Exxon），開始向海外發(fā)展。1999年，?？松c美孚（Mobil）合并為?？松梨诠尽?

　　英荷殼牌石油公司成立于19世紀，當(dāng)時是兩個獨立的公司。英荷公司成立于荷蘭，手握開發(fā)亞洲的特權(quán)；塞繆爾公司原是賣貝克的公司，1890年開始販賣煤油。1907年兩個公司合并成為英荷殼牌公司，后來發(fā)展成為令世人震驚的大石油公司。該公司的作業(yè)區(qū)遍布全球。

　　英國石油公司（BP），1909年成立了盎格魯—波斯石油公司，開采波斯的油田。1935年波斯國改名為伊朗，公司更名為盎格魯—伊朗石油公司，1954年更名為英國石油公司（簡稱BP）。1998年，BP公司與美國阿莫科（Amoco，原為美國印第安納標準石油公司）合并。BP公司和它的分公司在全世界100多個國家開展石油勘探與開發(fā)作業(yè)。2003年BP收購了俄羅斯的幾家石油公司。

　　進入21世紀以來，在國際油價走高的有利形勢下，這些國際大石油公司的發(fā)展動向是：

　?。?）營造長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為長期增長而投資，進行大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，如深海區(qū)石油鉆探設(shè)施，LNG終端設(shè)施。

　?。?）立足更長遠的發(fā)展，構(gòu)建在新領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，目標指向超重油、油砂礦和天然氣合成油（GTL）技術(shù)。