跨國(guó)石油公司是指從事對(duì)外直接投資、并在一個(gè)以上國(guó)家擁有或控制從事增值企業(yè)的石油機(jī)構(gòu)。

　　1、公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善

　　BP、殼牌等國(guó)際大石油公司均為上市公司，已歷經(jīng)上百年的發(fā)展，形成了較為完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)。在國(guó)際大石油公司的治理結(jié)構(gòu)中：股東作為所有者，有權(quán)決定董事會(huì)人選，并有推選或不推選甚至起訴某位董事的權(quán)利，但一旦授權(quán)董事會(huì)負(fù)責(zé)公司后，股東就不能隨意干涉董事會(huì)的決策。董事會(huì)作為公司的法人代表，承擔(dān)股東受托的責(zé)任，擁有支配公司法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)利和任命、指揮經(jīng)理人員的權(quán)利，但必須對(duì)股東負(fù)責(zé)。經(jīng)理人員作為董事會(huì)的代理人，擁有董事會(huì)指定的管理權(quán)和代理權(quán)，負(fù)責(zé)公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理，但經(jīng)理人員必須對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也要受到董事會(huì)的監(jiān)督和評(píng)判。

　　如?？松梨诠緦?shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制，公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，下轄七個(gè)常設(shè)委員會(huì)。董事會(huì)以下專設(shè)由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理和19名副總經(jīng)理組成的總裁班子，負(fù)責(zé)公司的遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃，確定重要項(xiàng)目開發(fā)方案，安排和審核固定資產(chǎn)及協(xié)調(diào)公司的整個(gè)活動(dòng)。完善的公司治理結(jié)構(gòu)，為國(guó)外石油公司建立有效的組織結(jié)構(gòu)和實(shí)施有效的內(nèi)部管理模式奠定了良好的制度基礎(chǔ)。

　　2、組織結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化

　　為適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)范圍增加的需要，國(guó)際石油公司紛紛采用了以分權(quán)為特點(diǎn)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)調(diào)動(dòng)石油公司內(nèi)部積極性，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)起到了良好的推進(jìn)作用。從目前狀況來(lái)看，以事業(yè)部制為基礎(chǔ)的國(guó)際石油公司，其組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理模式不斷優(yōu)化，呈現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔、管理層次清晰等特點(diǎn)。

　　為了避免重組后機(jī)構(gòu)臃腫、管理層次繁雜的狀況，?？松梨诘葒?guó)際大石油公司重新設(shè)置了組織結(jié)構(gòu)和管理層次，將管理機(jī)構(gòu)壓縮調(diào)整為4個(gè)層次。第一層為總部，包括股東及股東大會(huì)、董事會(huì)、高級(jí)管理層和職能部門(財(cái)務(wù)、計(jì)劃、法律、審計(jì)、環(huán)保等)，是公司的投資中心。第二層為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理公司，是石油公司按照專業(yè)或地區(qū)而設(shè)置的公司。如?？松蹏?guó)石油公司是按地區(qū)成立的子公司，專門負(fù)責(zé)利潤(rùn)中心。第三層為經(jīng)營(yíng)性子公司，是由第二層公司所管轄的子公司或分公司。如埃克森帝國(guó)公司在加拿大成立了十幾個(gè)子公司，分別管理不同地區(qū)的油田。這一層一般作為第二層的利潤(rùn)分中心。第四層為作業(yè)區(qū)，是直接從事生產(chǎn)作業(yè)的基層單位，具體執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)。這一層一般均為成本中心。為了便于管理控制，?？松梨诘葒?guó)際大石油公司將調(diào)整后的管理層次劃分為不同的責(zé)任中心。內(nèi)部控制以責(zé)任中心為基礎(chǔ)，各管理層次分責(zé)分權(quán)、責(zé)權(quán)明確。

　　經(jīng)過(guò)壓縮與調(diào)整，國(guó)際大石油公司組織結(jié)構(gòu)中的每一層各司其職，嚴(yán)格按照分工完成各自承擔(dān)的業(yè)務(wù)，在縱向上能夠?qū)崿F(xiàn)垂直化管理，在橫向上又增加了彼此間的互相聯(lián)系與協(xié)作。目前的這種層次結(jié)構(gòu)，不僅大大減少了企業(yè)的管理費(fèi)用，而且能夠使公司內(nèi)部的責(zé)任與權(quán)利更加清晰。

　　3、人才管理各具特色

　　國(guó)際大石油公司都十分重視人才的開發(fā)和利用，人才隊(duì)伍建設(shè)近年來(lái)呈現(xiàn)出以下兩個(gè)趨勢(shì)：一是調(diào)整員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人才配置。國(guó)際大石油公司的隊(duì)伍發(fā)展?fàn)顩r在整體上處于不斷精干的過(guò)程，員工隊(duì)伍規(guī)?？s小，人才隊(duì)伍重心偏上，高層次人才較多，形成以經(jīng)營(yíng)管理人才和技術(shù)人才為主導(dǎo)的綜合性人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。二是打破界限，廣納賢才。為吸納優(yōu)秀人才，許多跨國(guó)石油公司改變傳統(tǒng)的人才招聘辦法，不分國(guó)籍、性別、種族、膚色、語(yǔ)言、宗教，在世界范圍內(nèi)招聘人才，充分開發(fā)和利用人才的潛能。在實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略的過(guò)程中，國(guó)際大石油公司既強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資源的開發(fā)利用，又注重結(jié)合各自企業(yè)實(shí)際，形成了各具特色的人才管理機(jī)制：

　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不在對(duì)石油資源的壟斷，而在擁有高素質(zhì)的人力資源。該公司對(duì)人才的重視，首先表現(xiàn)為從內(nèi)部選拔管理人才，兼顧員工個(gè)人發(fā)展和公司業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面。對(duì)高潛質(zhì)的員工，公司還會(huì)根據(jù)人才各自的才能對(duì)其進(jìn)行個(gè)性化或集中專門培訓(xùn)。其次，?？松梨诠疽恢币?a href="/wiki/%E5%91%98%E5%B7%A5" title="員工">員工的工作表現(xiàn)為決定薪酬福利和晉升機(jī)會(huì)的惟一依據(jù)，充分體現(xiàn)了“以人為本”的理念。在決定是否對(duì)員工給予培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)之前，公司對(duì)該員工的工作表現(xiàn)會(huì)做出一個(gè)全面而客觀的評(píng)估。工作評(píng)估按照員工任職的時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)，埃克森美孚公司的員工按照加入公司的日期以每年為期限進(jìn)行評(píng)估，客觀地評(píng)估員工一年來(lái)在公司的工作表現(xiàn)，而第二個(gè)工作年的薪酬福利就根據(jù)工作評(píng)估的結(jié)果而定。

　　殼牌公司的人才標(biāo)準(zhǔn)，重在了解個(gè)體能力是否勝任當(dāng)前工作，個(gè)體價(jià)值觀是否跟公司價(jià)值觀相匹配。這種匹配包括對(duì)公司的商業(yè)原則和經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則是否認(rèn)同，對(duì)健康、安全和環(huán)保等方面的要求是否有足夠的關(guān)注，并且身體力行。在殼牌公司，為雇員提供良好和安全的工作條件，使他們?cè)诠ぷ髦忻獬箢欀畱n，是最重要的管理原則之一。公司在獎(jiǎng)勵(lì)員工和決定薪酬的工作中，始終貫徹機(jī)會(huì)均等的原則，無(wú)論雇員的國(guó)籍、性別、宗教信仰或政治態(tài)度如何，在工作和獎(jiǎng)勵(lì)方面一視同仁。在殼牌人力資源的運(yùn)作中，績(jī)效評(píng)估同樣占據(jù)非常重要的位置?？?jī)效評(píng)估主要包括工作表現(xiàn)和個(gè)人能力增長(zhǎng)。殼牌公司績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn)，在于多元化和包容性，會(huì)考慮到個(gè)人的獨(dú)特貢獻(xiàn)，而且個(gè)人發(fā)展計(jì)劃每年由員工與直接上級(jí)、甚至更高的上級(jí)共同討論確定。這種績(jī)效評(píng)估可以完全將員工自我發(fā)展規(guī)劃歸屬到公司的發(fā)展之中。

　　作為另一家業(yè)務(wù)范圍遍及全球的國(guó)際石油巨頭，BP公司的人力資源管理強(qiáng)調(diào)多元化和包容性。BP能為員工提供多元化的工作環(huán)境，并要求員工有相當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)能力以適應(yīng)不同的工作。

　　4、成本管理卓有成效

　　近年來(lái)，國(guó)際大石油公司為提高競(jìng)爭(zhēng)力，增加經(jīng)濟(jì)效益，紛紛樹立低成本管理理念，實(shí)施低成本戰(zhàn)略，其有效做法包括：

　　(1)進(jìn)行資產(chǎn)重組，降低經(jīng)營(yíng)成本。資產(chǎn)重組是國(guó)際大石油公司為獲得重置資金，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利水平的有效做法。如殼牌公司通過(guò)資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)區(qū)域連片開發(fā)，提高經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低操作成本。

　　2)優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，提高資金使用效率。國(guó)際大石油公司注重財(cái)務(wù)和資金的管理，重視對(duì)投資方向和投資項(xiàng)目的選擇，確保資金高回報(bào)率

　　(3)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減員增效，控制可見成本。國(guó)際大石油公司降本增效的又一作法，是以貼近市場(chǎng)、提高對(duì)市場(chǎng)變化的快速反映能力為目的的機(jī)構(gòu)改革與精簡(jiǎn)，減少管理層次，增強(qiáng)市場(chǎng)反應(yīng)能力，在減少運(yùn)作成本與管理費(fèi)用的同時(shí)提高決策效率和決策水平。

　　(4)采用高新技術(shù)降低成本?？萍歼M(jìn)步是世界石油工業(yè)發(fā)展最持久、最根本的動(dòng)力，也是國(guó)際石油公司降低成本的根本途徑。保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)，采用先進(jìn)技術(shù)，降低石油成本是各大石油公司共同的戰(zhàn)略。由于有了三維地震技術(shù)、水平鉆井技術(shù)、大位移鉆井、叢式井以及計(jì)算機(jī)油藏模擬和其他技術(shù)進(jìn)步，在油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域，過(guò)去十余年中國(guó)際石油公司原油平均勘探開發(fā)成本下降60%，而探明儲(chǔ)量卻增加了60%，許多過(guò)去沒有商業(yè)價(jià)值的油區(qū)也變得經(jīng)濟(jì)可行。

　　5、品牌建設(shè)全面深化

　　國(guó)際大石油公司經(jīng)過(guò)各國(guó)市場(chǎng)的洗禮，對(duì)品牌建設(shè)的理解不斷深化。國(guó)際大石油公司品牌管理的組織化程度很高，一般均在公司內(nèi)部設(shè)立品牌管理委員會(huì)，獨(dú)立于公司其他管理部門，專門負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象設(shè)計(jì)、品牌管理制度建設(shè)、品牌日常維護(hù)及管理等。

　　國(guó)際大石油公司對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)擁有一整套較為系統(tǒng)、完整的定量與定性相結(jié)合的科學(xué)分析方法。例如，殼牌在品牌的市場(chǎng)定位調(diào)查時(shí)，普遍運(yùn)用“品牌成就四維法”，即從品牌的“獨(dú)特程度、切合程度、尊崇程度、認(rèn)識(shí)程度”等方面進(jìn)行品牌評(píng)估分析，以判斷自身品牌的市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，使公司的品牌經(jīng)營(yíng)更具策略性，更有效益。

　　國(guó)際大石油公司普遍重視品牌的差異化及社會(huì)宣傳。如?？松梨?、殼牌等公司在加油站的品牌建設(shè)和管理上，利用連鎖經(jīng)營(yíng)的方式，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一著裝、統(tǒng)一質(zhì)量、統(tǒng)一服務(wù)。公司免費(fèi)制作廣告牌、燈箱、貨柜、展架等，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的罩棚使其具備對(duì)外宣傳品牌形象的功能，調(diào)動(dòng)連鎖店經(jīng)銷該公司品牌的積極性。此外，這些大石油公司的品牌理念還強(qiáng)調(diào)服務(wù)品牌細(xì)微化，不僅著力于企業(yè)標(biāo)識(shí)、產(chǎn)品商標(biāo)、公益活動(dòng)等層面，也將公司的管理與服務(wù)、員工的日常行為等納入品牌的范疇，十分注重細(xì)節(jié)管理，推動(dòng)公司的品牌建設(shè)細(xì)致深化。

　　6、注重可持續(xù)發(fā)展能力

　　國(guó)際大石油公司都把可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)理念作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，在堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展方面具有以下一些共同特點(diǎn)。

　　(1)對(duì)可持續(xù)發(fā)展有共同的理解和認(rèn)識(shí)，即認(rèn)為石油公司可持續(xù)發(fā)展不僅包括公司經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，而且也包括公司社會(huì)可持續(xù)發(fā)展和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展。

　　(2)從全球市場(chǎng)的角度出發(fā)，不斷優(yōu)化核心業(yè)務(wù)，開拓清潔能源和替代能源業(yè)務(wù)。國(guó)際大石油公司均從全球的角度，整合世界各地資源，努力發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)，不斷提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。另外，各大石油公司很重視新興業(yè)務(wù)的開拓。例如殼牌、BP等公司均在太陽(yáng)能開發(fā)和天然氣發(fā)電等領(lǐng)域投入了不少的資金，并取得了較好的業(yè)績(jī)。

　　(3)強(qiáng)調(diào)清潔生產(chǎn)和節(jié)能降耗，生產(chǎn)清潔產(chǎn)品，不斷改善環(huán)境。各大石油公司均重視生產(chǎn)全過(guò)程(從石油天然氣勘探開發(fā)、煉油、化工、銷售、運(yùn)輸等方面)的清潔、安全和環(huán)保，努力實(shí)現(xiàn)有害廢氣、廢液和固體廢物的零排放，保護(hù)環(huán)境。同時(shí)，依靠科技進(jìn)步，不斷節(jié)能降耗，努力生產(chǎn)高質(zhì)量的清潔燃料。

　　(4)積極關(guān)注社會(huì)事務(wù)，努力樹立“綠色公司”和“有責(zé)任感公司”的形象。世界大石油公司非常注重公司的形象建設(shè)，每年均投入一定的資金支持社區(qū)建設(shè)和慈善事業(yè)，支持公司所在地的社區(qū)發(fā)展和當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E5%8F%91%E5%B1%95" title="經(jīng)濟(jì)發(fā)展">經(jīng)濟(jì)發(fā)展。如BP公司自在中國(guó)開展業(yè)務(wù)以來(lái)，以捐贈(zèng)為主的社區(qū)投資已累計(jì)超過(guò)1000萬(wàn)美元。另外，國(guó)際大石油公司不僅宣傳其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而且不斷宣傳自己關(guān)注環(huán)境和社會(huì)進(jìn)步的事例，拉近與社會(huì)大眾的距離。

　　?？松梨?、BP、殼牌等跨國(guó)石油公司具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和成熟的管理模式，代表了世界石油工業(yè)的發(fā)展方向，也是多數(shù)國(guó)家石油公司學(xué)習(xí)的典范。認(rèn)真研究和借鑒國(guó)際大石油公司適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的組織管理、經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)加快我國(guó)石油企業(yè)的改革發(fā)展、不斷提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，具有重要的啟示和借鑒意義。

　　20世紀(jì)80年代末，西方石油公司紛紛提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)新形勢(shì)下的需要。新戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括：

　?。?）強(qiáng)調(diào)健全上、下游一體化，以確保公司的業(yè)務(wù)平衡和財(cái)務(wù)穩(wěn)定。

　?。?）堅(jiān)持把勘探新的油氣資源放在首要地位，找到新的油氣供應(yīng)區(qū)。

　?。?）加強(qiáng)兼并和收購(gòu)活動(dòng)，成為取得新增油氣資源的主要手段。

　　通過(guò)觀念轉(zhuǎn)變和兼并重組，西方石油公司加強(qiáng)了自己的地位。20世紀(jì)90年代，世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了一系列重大兼并事件：

　　1984年，雪佛龍公司以134億美元兼?zhèn)淞撕呈凸尽?

　　1987年，BP石油公司兼?zhèn)淞擞?guó)的大不列顛公司，一躍成為實(shí)力僅次于?？松?/a>和殼牌公司的世界第三大石油公司。

　　1998年8月，BP公司以563億美元收購(gòu)阿莫科公司。

　　1998年12月，?？松疽?66億美元收購(gòu)了美孚公司。

　　1998年12月，道達(dá)爾公司以466億美元收購(gòu)了菲納公司。

　　1999年，英國(guó)石油—阿莫科公司以303億美元收購(gòu)阿科公司。

　　到20世紀(jì)末，國(guó)際大石油公司基本完成了以擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力為目標(biāo)的兼并任務(wù)。經(jīng)過(guò)一系列重組，徹底改變了石油工業(yè)原有格局，世界出現(xiàn)了為數(shù)不多的幾個(gè)超級(jí)大石油公司。它們是：?？松梨诠荆⒑苫始覛す?，BP阿莫科阿科公司，道達(dá)爾菲納埃爾夫公司，雪佛龍德士古公司。它們無(wú)論從資產(chǎn)規(guī)模、市場(chǎng)份額、技術(shù)實(shí)力、經(jīng)營(yíng)管理等方面，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出世界上其它石油公司，成為全球石油業(yè)中的“巨無(wú)霸”。它們?cè)谖磥?lái)世界石油工業(yè)發(fā)展中將起到重要的作用。

　　進(jìn)入21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)會(huì)更加明顯。將會(huì)出現(xiàn)真正的全球企業(yè)、全球產(chǎn)品、全球營(yíng)銷、全球市場(chǎng)。西方石油巨頭的重新組合致使資本規(guī)模大幅度膨脹，其融資能力、技術(shù)實(shí)力、市場(chǎng)壟斷能力進(jìn)一步增強(qiáng)。世界石油工業(yè)呈現(xiàn)出西方石油巨頭和石油輸出國(guó)組織勢(shì)均力敵的局面，任何一方的行為都容易引起世界石油市場(chǎng)的激烈波動(dòng)。

　　跨國(guó)石油公司以龐大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、橫跨全球的業(yè)務(wù)范圍、超常的贏利能力和對(duì)石油市場(chǎng)的巨大影響力為特征。在2006年度《財(cái)富》全球500強(qiáng)排名中，前十位中有五位是石油公司，位于500強(qiáng)之首的是?？松梨谑凸尽?

　　?？松梨谑凸?006年的利潤(rùn)是361億美元，是有史以來(lái)最賺錢的公司，全年營(yíng)業(yè)額約3400億美元，富可敵國(guó)。該公司在全球五大洲都有油田生產(chǎn)，其油氣產(chǎn)量是產(chǎn)油大國(guó)科威特產(chǎn)量的兩倍。?？松那吧硎敲绹?guó)新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司，當(dāng)時(shí)是美國(guó)最大的石油公司，1972年更名為Exxon），開始向海外發(fā)展。1999年，?？松c美孚（Mobil）合并為埃克森—美孚公司。

　　英荷殼牌石油公司成立于19世紀(jì)，當(dāng)時(shí)是兩個(gè)獨(dú)立的公司。英荷公司成立于荷蘭，手握開發(fā)亞洲的特權(quán)；塞繆爾公司原是賣貝克的公司，1890年開始販賣煤油。1907年兩個(gè)公司合并成為英荷殼牌公司，后來(lái)發(fā)展成為令世人震驚的大石油公司。該公司的作業(yè)區(qū)遍布全球。

　　英國(guó)石油公司（BP），1909年成立了盎格魯—波斯石油公司，開采波斯的油田。1935年波斯國(guó)改名為伊朗，公司更名為盎格魯—伊朗石油公司，1954年更名為英國(guó)石油公司（簡(jiǎn)稱BP）。1998年，BP公司與美國(guó)阿莫科（Amoco，原為美國(guó)印第安納標(biāo)準(zhǔn)石油公司）合并。BP公司和它的分公司在全世界100多個(gè)國(guó)家開展石油勘探與開發(fā)作業(yè)。2003年BP收購(gòu)了俄羅斯的幾家石油公司。

　　進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，在國(guó)際油價(jià)走高的有利形勢(shì)下，這些國(guó)際大石油公司的發(fā)展動(dòng)向是：

　?。?）營(yíng)造長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為長(zhǎng)期增長(zhǎng)而投資，進(jìn)行大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，如深海區(qū)石油鉆探設(shè)施，LNG終端設(shè)施。

　?。?）立足更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，構(gòu)建在新領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，目標(biāo)指向超重油、油砂礦和天然氣合成油（GTL）技術(shù)。