渠道沖突管理是指分析和研究渠道合作關(guān)系，對預(yù)防和化解渠道沖突工作加以計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。渠道沖突的存在是一個客觀事實，在任何產(chǎn)品或服務(wù)分銷過程中都是不可避免的。專家研究表明，并非所有的渠道沖突都會阻礙企業(yè)的發(fā)展，存在適當(dāng)?shù)臎_突還能在一定程度上增強渠道成員的憂患意識；而且在特定條件下，某些沖突也有助于激發(fā)渠道成員的創(chuàng)新性，提高渠道效率。

對于渠道沖突Louis W.Stern、Adel I.EL-Ansary和Anne T.Coughlan(2001)認(rèn)為渠道沖突指的是某個渠道成員發(fā)現(xiàn)其他某個或某些渠道成員正在阻止或妨礙自己完成目標(biāo)。有很多學(xué)者對渠道沖突產(chǎn)生的原因進(jìn)行了探討。西方渠道行為理論認(rèn)為渠道沖突有三個根源性原因:渠道成員的目標(biāo)(目標(biāo)不相容);他們對現(xiàn)實的理 解(感知差異);他們認(rèn)為自己的領(lǐng)域是什么或者他們應(yīng)當(dāng)行使自主權(quán)的區(qū)域是什么(領(lǐng)域沖突)。

從管理學(xué)角度看，流通渠道中維持一定的沖突能夠提高渠道績效水平，但是，有效地實行沖突管理并制定適應(yīng)性策略，更能夠保障渠道正常運營．提高渠道效率。

1、建立制度化管理機制以控制早期沖突

企業(yè)的沖突管理僅寄希望于渠道成員之間的約束、自制是不現(xiàn)實的，而應(yīng)在組織制度層面形成一套積極處理沖突的預(yù)防、協(xié)調(diào)機制．以實現(xiàn)對渠道沖突高效的管理。

(1)建立人員互換機制。

在渠道一體化的情況下，渠道成員之間通過互派人員來加強溝通．例如企業(yè)與經(jīng)銷商之間互相參與對方的渠道優(yōu)化管理會議和方案論證來增加彼此的了解．從對方角度考慮問題．在共同目標(biāo)導(dǎo)向下處理沖突

(2)成立渠道成員委員會。

這一機構(gòu)由企業(yè)高層管理者代表及選舉出的分銷商或經(jīng)銷商主管組成．定期討論渠道內(nèi)的各種問題和對策．這樣更易涉及一些被忽視的沖突隱患。

(3)完善信息系統(tǒng)和溝通機制。

渠道合作成員之間建立信息傳遞機制．通過優(yōu)化信息技術(shù)．共享優(yōu)勢資源．營造一個各方直接交流的平臺．從而改變渠道成員之間的信息不對稱情況．有助于消除渠道內(nèi)部的誤解和沖突。

(4)建立專門沖突處理機構(gòu)。

企業(yè)應(yīng)成立一個負(fù)責(zé)處理渠道成員抱怨的專門機構(gòu)．主要著眼于沖突的微觀層面．注重對具體突發(fā)事件的處理，并能積極做好媒體、質(zhì)檢局、消費者協(xié)會等相關(guān)部門的公關(guān)工作．及時向高層負(fù)責(zé)人反饋．以求迅速合理的解決。

(5)企業(yè)組織文化建設(shè)與渠道文化主導(dǎo)。

企業(yè)內(nèi)部雖有自身的文化，但渠道是一個企業(yè)聯(lián)合體．也應(yīng)培養(yǎng)基于共同利益的渠道文化．從而更好地維護(hù)渠道忠誠。如注重對各級經(jīng)銷商的培訓(xùn)．改變其對自己的錯誤認(rèn)識．重新建立互信關(guān)系．在共同遵守的“游戲”規(guī)則下實現(xiàn)多贏

2．區(qū)分及識別沖突

渠道沖突的類型多種多樣．企業(yè)的渠道管理者在實行沖突管理時首先必須把握沖突的類別

(1)潛在沖突和現(xiàn)實沖突。

當(dāng)一些條件并未達(dá)到能夠；l起沖突發(fā)生的程度時．沖突可能處于潛伏狀態(tài)。企業(yè)沖突管理者必須做好預(yù)警準(zhǔn)備．確定針對性的策略以及各種可能的處理方式．分清沖突變化的趨勢。當(dāng)潛在沖突向現(xiàn)實沖突轉(zhuǎn)化的過程中呈現(xiàn)惡性征兆時，應(yīng)積極加以防范、控制并化解，使其朝著良性方向發(fā)展。

(2)建設(shè)性沖突與破壞性沖突。

建設(shè)性沖突表現(xiàn)為各方在共同績效期望下能以核心爭議點為中心．協(xié)調(diào)行動．增強歸屬感：而破壞性沖突表現(xiàn)為伙伴之間關(guān)系惡化、運作失調(diào)、效率降低甚至導(dǎo)致合作解體。所以．企業(yè)的沖突管理者應(yīng)在盡可能緩解破壞性沖突的基礎(chǔ)上設(shè)法將破壞性沖突轉(zhuǎn)化為建設(shè)性沖突．并進(jìn)一步激發(fā)和提升建設(shè)性沖突的積極作用。

當(dāng)然．在企業(yè)的分銷體系中，往往存在以上沖突的交合體．如破壞性的現(xiàn)實沖突等。因此．沖突管理者在制定解決方案時必須對沖突的特征在宏觀上了解與掌握。

3．解決渠道沖突的適應(yīng)性策略

(1)顯性沖突管理策略。當(dāng)潛在性沖突不可避免地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實性沖突后．企業(yè)的沖突管理者可采取回避、遷就、競爭和妥協(xié)等方式來解決。

一是協(xié)商談判。

沖突一般都是在信息不對稱或信息失真前提下；l起的．要想完全消除沖突．必須對沖突事件進(jìn)行全面“診斷”．對沖突的來龍去脈、基本類型和表現(xiàn)認(rèn)真研究。而當(dāng)務(wù)之急是恢復(fù)直接對話，尋求各方利益的平衡點．坦誠溝通，處理的焦點應(yīng)集中于問題本身，從而化解矛盾。

二是移情設(shè)想。

渠道成員的許多決策都是基于自身目標(biāo)和利益，如果一方在決策過程中在考慮自己利益的同時，換位思考，多為對方考慮，可加強相互間的溝通，達(dá)成共識。

三是第三方仲裁。

矛盾上升到?jīng)_突雙方都無法回到談判桌時，可讓無利害關(guān)系的第三方(法定仲裁員)出面調(diào)停．以公正的態(tài)度監(jiān)視沖突雙方的行為并從中進(jìn)行調(diào)解、仲裁。

四是權(quán)利解決。

在前幾種方法都無法解決渠道沖突的情況下．沖突各方可通過訴諸法院進(jìn)行強制性的判決．或由上級機關(guān)按照“下級服從上級”的原則．強迫各方執(zhí)行。但這都是下策．會破壞沖突雙方的關(guān)系．應(yīng)慎用。

五是選擇退出。

事實上，企業(yè)與渠道其他成員間的矛盾不可調(diào)和時．借助損益平衡分析和投資收益率分析．退出該分銷渠道而重新選擇新的分銷渠道．也不失為可取的辦法。不過一定要給自身留后路．因為這樣做雖然可能產(chǎn)生一種新的渠道運作模式。但也預(yù)示著要付出相當(dāng)大的退出成本。

(2)渠道合作與聯(lián)盟。生產(chǎn)企業(yè)與分銷商在相互找到合適的渠道伙伴后，可與之建立持久的渠道合作，開展合作營銷 通過合作可增強相互間的理解與信任．消除對方的預(yù)期差異和感覺上的差異。渠道合作的具體形式包括以下幾種：

一是銷售支持計劃。這項計劃包括銷售宣傳活動、聯(lián)合業(yè)務(wù)拜訪、折扣或返利等。企業(yè)在產(chǎn)品宣傳活動中，可提供整體性廣告計劃．并與經(jīng)銷商之間就推廣的產(chǎn)品分擔(dān)廣告費用，并在經(jīng)銷商的協(xié)助下，進(jìn)行整體促銷。聯(lián)合業(yè)務(wù)拜訪是指企業(yè)派銷售人員協(xié)同經(jīng)銷商或代理商的銷售人員聯(lián)合對批發(fā)商或零售商進(jìn)行銷售訪問，從而把握渠道的分銷效率．并加強渠道控制．如飛利浦家電中國區(qū)銷售就采取這種形式。折扣或返利也是合作方式之一．通過激勵機制．繼續(xù)保持渠道成員與企業(yè)之間的長期合作關(guān)系。不過需掌握此種策略的正確操作性，最好把折扣或返利作為一種管理竄貨等類似沖突行為的有效工具。

二是經(jīng)銷區(qū)域保護(hù)。生產(chǎn)企業(yè)在劃定區(qū)域后．委托一家代理銷售企業(yè)．代理銷售企業(yè)也只能代理一家同類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)．這樣通過獨家銷售區(qū)域?？擅鞔_雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。制造商利用代理商分銷網(wǎng)絡(luò)的長處．代理商利用制造商的生產(chǎn)制造優(yōu)勢。

三是會員制合作 通過簽訂協(xié)議組成會員聯(lián)盟．各方互相遵守行業(yè)規(guī)則．相互信任、幫助．在協(xié)議基礎(chǔ)上享有權(quán)利，履行義務(wù)。一般來說．生產(chǎn)企業(yè)為聯(lián)盟組織者．負(fù)責(zé)制定會員規(guī)則．而分銷商為會員參與者。在交納保證金的基礎(chǔ)上．可參與聯(lián)盟規(guī)則的制定如娃哈哈公司和代理商之間建立起一個共同經(jīng)營產(chǎn)品分銷的渠道體制——“聯(lián)銷體”．娃哈哈堅持全權(quán)委托經(jīng)銷商．自身只是從旁協(xié)助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。在利益分配上各方皆與各自的職責(zé)掛鉤，并依照職責(zé)的完成情況給予不同的激勵．這樣．企業(yè)與分銷商緊密結(jié)合為利益相關(guān)體．共同成長。

四是銷售渠道聯(lián)合。渠道各方建立共識，形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 通過共享對方的核心資源并發(fā)揮各自的核心能力，創(chuàng)造差異化的競爭優(yōu)勢，最終達(dá)到共贏的效果 如2o01年飛利浦與TCL達(dá)成協(xié)議，飛利浦在中國七省區(qū)的家電產(chǎn)品委托TEL的渠道銷售 之后在2004年．格蘭仕與10家不同行業(yè)的企業(yè)簽署了營銷合作協(xié)議．各方在宣傳和經(jīng)營渠道上達(dá)成了共識．通過合作營銷的渠道共享來擴大銷售規(guī)模和節(jié)約成本，在增強市場開拓、滲透和競爭能力的基礎(chǔ)上聯(lián)合利用和發(fā)展市場機會 此外，企業(yè)實力到了一定程度．也可改變以往與代理商之間的傭金代理關(guān)系，直接購買或參股具有較大銷售網(wǎng)絡(luò)的代理公司，建立資本關(guān)系．這樣企業(yè)才能真正控制市場．實現(xiàn)渠道扁平化、一體化．如空調(diào)巨頭格力一直與大經(jīng)銷商共同參股建立區(qū)域銷售公司．實行渠道運作。

五是戰(zhàn)略聯(lián)盟。廠商之間應(yīng)建立彼此問的聯(lián)盟合作關(guān)系從而達(dá)到協(xié)同效應(yīng)。聯(lián)盟各方通過營銷資源整合、專業(yè)分工、優(yōu)勢互補，最終形成戰(zhàn)略協(xié)同、互利多贏的結(jié)果。以家電行業(yè)為例．國美在經(jīng)營模式上實行全面互動營銷．在整條價格鏈上與家電生產(chǎn)企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟集團(tuán)．通過協(xié)調(diào)聯(lián)盟伙伴之間的發(fā)展戰(zhàn)略，積極推動與供應(yīng)鏈上的聯(lián)盟伙伴之間的戰(zhàn)略協(xié)作和信息共享．并建立高層管理定期會晤機制，商討當(dāng)前及長遠(yuǎn)發(fā)展的對策。再如，目前家電行業(yè)四大巨頭長虹、TCL、創(chuàng)維、海信為應(yīng)對家電產(chǎn)品的激烈競爭趨勢，擯棄前嫌，整合各方資源，發(fā)揮各自核心優(yōu)勢形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)合開發(fā)占居未來主流的平板電視，搶占行業(yè)競爭的制高點。

分銷渠道沖突治理，是指從分析渠道成員之間的各種沖突入手，針對各種沖突的特征和產(chǎn)生的原因，實行計劃、組織與控制的方法。機會主義治理渠道沖突觀認(rèn)為，渠道關(guān)系初期進(jìn)行渠道成員選擇，渠道關(guān)系持續(xù)期謀求長期導(dǎo)向、動態(tài)、協(xié)商、開放的渠道關(guān)系，可以確保渠道沖突治理對全過程的“生命周期觀”。

西方行為理論渠道沖突協(xié)調(diào)機制

在營銷渠道沖突協(xié)調(diào)研究中，國內(nèi)外學(xué)者在很大程度上以組織行為學(xué)中的“沖突”理論為基礎(chǔ)，對渠道沖突進(jìn)行研究，并形成相應(yīng)的協(xié)調(diào)理論。從文獻(xiàn)分析，可以分為以下幾種觀點：

1、從渠道權(quán)利的角度解決沖突。斯坦恩在丹特和斯庫爾建立的沖突解決程序上，根據(jù)渠道權(quán)利的對稱性和渠道成員關(guān)系密切度以及合作意識度，建立了“信息保護(hù)型” 和“信息密集型”沖突解決模型。但他指出，盡量使用信息密集型的沖突解決戰(zhàn)略，因為這樣可使渠道關(guān)系更長久、成員的態(tài)度更趨于合作。

2、從協(xié)調(diào)手段的角度解決沖突。AnneT.Coughlan，ErinAnderson等，提出了概念模型：他以渠道成員的固執(zhí)性、對達(dá)成自己目標(biāo)的強調(diào)力度和一定程度的合作性、對另一方目標(biāo)的關(guān)心為變量，將渠道成員的談判方式區(qū)分為：回避型、遷就型、競爭或進(jìn)攻型，妥協(xié)以及合作或問題解決型，這種處理沖突的方法有合理性。但這個模型在熟悉渠道沖突及處理沖突方法上過于狹窄、方法單一。

3、從協(xié)調(diào)主體的角度解決沖突。夏春玉認(rèn)為在協(xié)調(diào)渠道沖突時，各種沖突處理中，區(qū)分是由渠道成員的一方或多方來解決。在行為理論基礎(chǔ)上建立的渠道沖突協(xié)調(diào)理論中可以看出，對沖突的研究都集中在具體的操作層面，通過渠道之間互換合作、聯(lián)營、調(diào)解、仲裁以及互換人員來處理沖突。而在協(xié)調(diào)治理沖突問題沒有確立兩個不同的時間結(jié)構(gòu)。因此，在渠道關(guān)系中發(fā)現(xiàn)和治理沖突，對于渠道合作是至關(guān)重要的。

動態(tài)理論渠道沖突協(xié)調(diào)機制

西方學(xué)者LarryRosenbery提出動態(tài)治理理論渠道沖突協(xié)調(diào)機制，在這一理論的指導(dǎo)下，國內(nèi)也有部分學(xué)者從動態(tài)原理和生命周期理論方面建立協(xié)調(diào)沖突的模型。高維和等認(rèn)為渠道沖突治理機制從發(fā)生沖突的前因來分析，突出機會主義是沖突發(fā)生的直接前因，并針對不同的機會主義給出了相應(yīng)的治理機制，希望通過對機會主義控制來避免渠道沖突的產(chǎn)生。

寶潔公司的渠道沖突管理可以按照結(jié)構(gòu)變量劃分的多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類型來分析，借此可以透視出寶潔公司在渠道沖突管理中的具體運作和成功經(jīng)驗。

(一)寶潔公司的多渠道沖突管理。寶潔公司所處的日化行業(yè)屬于快速消費品行業(yè)，這種行業(yè)消費者的購買具有不同于其他行業(yè)的一些特點，最明顯的是購買者的購買行為具有沖動性和習(xí)慣性的購買特征，而且消費者購買選擇的品牌忠誠度不高。對于這樣的行業(yè)，企業(yè)只有擁有高效的多種營銷渠道才能把產(chǎn)品以最快的速度轉(zhuǎn)移到消費者的手里，使消費者能夠方便地隨時買到。

首先，寶潔公司把多渠道的組織按一定的要求進(jìn)行分類管理，以便充分發(fā)揮他們各自的優(yōu)勢。在寶潔公司的渠道組織劃分中，小店主要是月銷量低于5箱的小型商店、商亭及各種貨攤；大店是指百貨商店、超級市場、連鎖店、平價倉儲商場、食雜店、國際連鎖店及價格俱樂部等。同時，寶潔公司對大店和小店的經(jīng)營進(jìn)行了準(zhǔn)確且互補的定位：小店的優(yōu)勢在于極大地方便消費者隨時隨地的購買，經(jīng)營品種相對集中，以暢銷規(guī)格為主，銷售量受其他因素干擾小，能夠有足夠的毛利率保證其穩(wěn)定的利潤來源，基本上都有較穩(wěn)定并且較為廣泛的客戶網(wǎng)絡(luò)。大店都基本上具有50%以上的利潤來源，大店的經(jīng)營環(huán)境是建立企業(yè)形象、塑造品牌的有利場所，大店中良好的店內(nèi)設(shè)計和形象展示是配合寶潔公司強大的廣告攻勢的最有力的銷售工具。

其次，寶潔公司在營銷資源的分配上也采用了合理的配置，他通過供貨管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。在供貨管理上，小店供應(yīng)價可高于批發(fā)市場的發(fā)貨價，一般以廠價加5%為宜，100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，在任何情況下都不提倡采用任何形式的代銷賒銷，并要求分銷商向所有的小店提供送貨上門服務(wù)。大店則按嚴(yán)格單一分銷商供貨政策，根據(jù)商店經(jīng)營的歷史背景和目前的經(jīng)營狀況，按比例將每一家商店劃給某一個具體分銷商，同時其他分銷商不得介入。在拜訪制度上，小店的拜訪頻率，以成熟品牌不脫銷，新產(chǎn)品4周內(nèi)賣盡為目標(biāo)，每家小店按1.5周考慮是比較合適的拜訪頻率。大店則根據(jù)他的庫存周期，生意量大小/ 貨架周轉(zhuǎn)率，送貨服務(wù)水平以及促銷活動頻率等綜合指標(biāo)來考慮確定合適的拜訪頻率。

(二)寶潔公司的垂直渠道沖突管理。

從垂直渠道關(guān)系來看，導(dǎo)致寶潔公司垂直渠道沖突的主要原因是寶潔公司與分銷商的目標(biāo)差異。寶潔公司希望通過銷售終端來拉動市場，通過廣告攻勢建立強大的品牌力，實現(xiàn)消費者的高度認(rèn)同，再配以營銷渠道的協(xié)助，以提升產(chǎn)品的市場銷量。但經(jīng)銷商卻更傾向于經(jīng)營毛利率更高的短期盈利產(chǎn)品，特別是一些區(qū)域分銷商大多采用多品牌經(jīng)營，他們通過代理其他品牌的產(chǎn)品來增加其盈利的途徑。可以看到，許多區(qū)域經(jīng)銷商同時經(jīng)營包括聯(lián)合利華、花王、高露潔等這些寶潔公司的競爭對手的多個品牌的產(chǎn)品。這樣，必然大大地分散分銷商運作寶潔公司產(chǎn)品所需要的資金、人力、倉儲運輸?shù)荣Y源。面對這種目標(biāo)沖突和經(jīng)營行為沖突的現(xiàn)實，寶潔公司采用了以渠道合作為核心的經(jīng)營思路和恰當(dāng)使用渠道權(quán)力的策略來解決其營銷渠道沖突，他們采取的具體方法是：

1.堅持經(jīng)銷商必須專一經(jīng)營。這項措施是基于寶潔公司強大的渠道權(quán)力優(yōu)勢，要求經(jīng)銷商必須獨立經(jīng)營寶潔公司的產(chǎn)品、獨立設(shè)置賬戶、獨立進(jìn)行資金運作、業(yè)務(wù)員獨立辦公、寶潔公司的產(chǎn)品擁有獨立倉庫等硬性規(guī)定，使經(jīng)銷商只能夠?qū)Ｒ唤?jīng)營。以此確保寶潔公司要求經(jīng)銷商經(jīng)營其產(chǎn)品的財力、人力、物力等不能隨意地被組合和占用，更不能經(jīng)營與寶潔公司存在競爭的品牌產(chǎn)品。

2.注意精心選擇經(jīng)銷商。寶潔公司在全國各地精選具有一定規(guī)模、財務(wù)能力、商譽、銷售額、倉儲能力、運輸能力和客戶關(guān)系的經(jīng)銷商，特別強調(diào)經(jīng)銷商的客戶關(guān)系的深度和廣度，以及他對區(qū)域市場的覆蓋能力。對于新的經(jīng)銷商，寶潔公司要求其擁有不低于500萬元的資產(chǎn)抵押及不低于400萬元的流動資金，并采用公開招標(biāo)的形式選擇經(jīng)銷商。這種對經(jīng)銷商的嚴(yán)格挑選標(biāo)準(zhǔn)，可以促進(jìn)市場渠道結(jié)構(gòu)的合理分工，以避免因經(jīng)營職能重復(fù)而造成的資源浪費，最大限度地降低渠道成本。

3.實施端到端的直接合作。這是指不經(jīng)過任何中間經(jīng)銷商，把寶潔公司的產(chǎn)品直接進(jìn)入到銷售終端的一種渠道安排。這也是寶潔公司在成熟市場中運用嫻熟的傳統(tǒng)“戰(zhàn)法”，使寶潔公司直接與最終零售商直接對接，比如寶潔與沃爾瑪?shù)摹岸说蕉恕钡闹苯雍献鳌?

4.推行協(xié)助式的渠道管理。寶潔公司不僅注重精選有實力的經(jīng)銷商以形成合理的渠道結(jié)構(gòu)和市場布局，而且還向分銷商派駐公司代表以協(xié)助銷售，并幫助培訓(xùn)分銷商銷售人員，招聘專職的區(qū)域市場代表，負(fù)責(zé)其工資獎金的發(fā)放，為分銷商提供覆蓋市場的一定費用。寶潔公司確立了14天回款返利3%的回款激勵制度，協(xié)助分銷商提高物流管理水平并推行數(shù)字化管理。 (三)寶潔公司的水平渠道沖突管理。

在企業(yè)拓展市場的競爭中，要從水平方向拓展渠道，針對分銷商的競爭是異常激烈的，同時，渠道分銷商之間也會頻繁發(fā)生沖突和競爭。寶潔公司憑借其強大的渠道權(quán)力和影響力，較好地運用了渠道沖突管理中利益協(xié)調(diào)的核心機制，在渠道的各成員之間進(jìn)行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分銷商之間的渠道沖突，他所采取的具體措施主要有：

1.強調(diào)對經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)管理。寶潔公司重視對經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)管理，這樣既可以維持寶潔公司在經(jīng)銷商選擇上所一貫堅持的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，同時對經(jīng)銷商的區(qū)域權(quán)力也做出了詳細(xì)的規(guī)劃安排，以避免水平渠道沖突的發(fā)生。比如，在對大的零售商的管理中，就明確規(guī)定了寶潔公司對各分銷商的區(qū)域權(quán)力進(jìn)行明確劃分，其他分銷商不得干涉。在權(quán)責(zé)明確劃分的同時，寶潔公司也十分重視對分銷商的激勵機制，良好的激勵機制本身也是對水平渠道沖突進(jìn)行管理的有效方法。

2.有效使用對分銷商的覆蓋服務(wù)費。寶潔公司設(shè)計并實施了分銷商覆蓋服務(wù)費(CSF)評估系統(tǒng)，按分銷商覆蓋業(yè)績來評定覆蓋服務(wù)費用，分銷商提供越好的覆蓋服務(wù)，將會得到越高的覆蓋服務(wù)費(CSF)。分銷商覆蓋服務(wù)費=A% ×分銷商所有覆蓋人員獎金基數(shù)總額×覆蓋服務(wù)水平((CPL)，其中A%=270%，是一個固定比率，由寶潔公司每一個階段根據(jù)市場情況而定，CSF系統(tǒng)可以有效激勵分銷商，同時簡化了相關(guān)的管理并使對分銷商日常運作管理標(biāo)準(zhǔn)化，這對解決水平渠道沖突起到了重要的作用。

3.充分發(fā)揮信息共享的作用。寶潔公司善于利用信息共享來協(xié)調(diào)各種可能的矛盾，不僅在寶潔和各級分銷商之間，而且在同級的分銷商之間也鼓勵充分實現(xiàn)信息共享，從而有效地避免了水平渠道中因成員在信息方面的阻隔所導(dǎo)致的沖突。

4.注意指導(dǎo)分銷商的內(nèi)部分工。寶潔公司通過嘗試實施分銷商一體化管理系統(tǒng)(IDS)，對分銷商內(nèi)部的合理分工進(jìn)行指導(dǎo)，該系統(tǒng)主要通過分銷商運作經(jīng)理、分銷商銷售主管、分銷商銷售組長、大店分銷商銷售代表、小店貨車銷售代表等各層級明確的職責(zé)和業(yè)務(wù)指標(biāo)來保證渠道的暢通和高效運行。

5.實施一體化營銷改造。寶潔公司幫助經(jīng)銷商進(jìn)行寶潔式的管理改造來增加對渠道管理的可控度，其改造的步驟是：首先，寶潔公司內(nèi)部組成一個跨部門的工作小組，對經(jīng)銷商進(jìn)行診斷，找出其管理上的問題和不足，并且同經(jīng)銷商一起制定符合寶潔公司管理標(biāo)準(zhǔn)的改造計劃；接著，經(jīng)銷商自行按照計劃進(jìn)行改造，工作小組提供各種支持，特別是為經(jīng)銷商提供導(dǎo)向性的咨詢服務(wù)；最后，使改造后的經(jīng)銷商與其營銷有關(guān)的職能部門擁有同寶潔公司相似的組織機構(gòu)和運作管理方式。 對我國企業(yè)渠道管理的啟示 第一，重視渠道權(quán)力的把握和運用。關(guān)于渠道權(quán)力一直以來并不被我們的企業(yè)重視，然而，它在渠道沖突管理中的作用卻至關(guān)重要。從寶潔公司的渠道管理的成功經(jīng)驗來看，可以說它是寶潔公司在渠道沖突管理方面最強有力的支撐力量，企業(yè)如果擁有強有力的渠道權(quán)力支持，其沖突管理的問題總會有辦法加以解決。寶潔公司的渠道沖突管理啟迪我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對渠道權(quán)力的認(rèn)識，重視把握和使用渠道權(quán)力以形成拓展市場的競爭優(yōu)勢。對于生產(chǎn)制造商來說，可以綜合運用各種手段加強渠道權(quán)力的相關(guān)資源的積累，比如，產(chǎn)品核心技術(shù)、渠道管理機制、品牌競爭實力、市場占有率等等這些與營銷相關(guān)的因素；而對于中間分銷商來說，要注意積累和打造自己在渠道網(wǎng)絡(luò)中的優(yōu)勢競爭資源，并充分運用自己在渠道網(wǎng)絡(luò)中的實力，爭取有利的話語權(quán)和討價能力。

目前，我國許多中小企業(yè)的現(xiàn)有資源還不足以憑借自身的實力取得渠道權(quán)力，在這種情況下，可以通過建立“經(jīng)營聯(lián)合體”來增強其渠道競爭力。即使是實力并不強大的制造商、分銷商或者制造商和分銷商之間都可以采取類似的經(jīng)營聯(lián)盟的策略創(chuàng)造和強化其渠道權(quán)力。另外，在加強企業(yè)自身渠道權(quán)力的同時，反過來也可以分散和削弱對手的渠道權(quán)力，比如，制造企業(yè)就可以把營銷渠道盡量多元化，從而限制某個類型的渠道聯(lián)合體的勢力過分強大。

第二，注意對經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)劃分和激勵。寶潔公司的管理啟示我們要注意對分銷商進(jìn)行明確的權(quán)責(zé)劃分，同時注重對經(jīng)銷商的激勵機制的實施。一般來看，不論是縱向還是橫向渠道沖突的產(chǎn)生，主要原因很大程度上是經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)劃分不明確，致使各個分銷商忙于爭搶地盤而互相廝殺。對我們的企業(yè)而言，一定要認(rèn)識到明確渠道中分銷商的權(quán)責(zé)對于企業(yè)營銷來說是十分有效的，而且可以極大地節(jié)約成本；同時，把各級分銷商的責(zé)任和權(quán)力給予明確的確定，也有利于規(guī)范渠道秩序和對渠道進(jìn)行有效管理，比如可以對區(qū)域市場的權(quán)責(zé)進(jìn)行劃分，或?qū)Σ煌墑e經(jīng)銷商的代理權(quán)限進(jìn)行劃分，等等。

第三，主動對分銷商進(jìn)行服務(wù)和協(xié)助式管理。寶潔公司對分銷商進(jìn)行的服務(wù)和協(xié)助式管理，加強了分銷商的共享網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，促進(jìn)了制造商和分銷商以及分銷商之間的信息共享。協(xié)助式管理的核心是對分銷商進(jìn)行有利于自己的經(jīng)營而為其提供的幫助，通過對分銷商在人員配備、網(wǎng)絡(luò)信息建設(shè)、發(fā)展戰(zhàn)略和策略上的恰當(dāng)協(xié)助，可巧妙地實現(xiàn)對渠道沖突的控制和管理。這些經(jīng)驗和做法對于我國的企業(yè)來說完全可以借鑒和采用，即通過各種方式與分銷商建立起良好的合作關(guān)系，積極促進(jìn)各個方面分銷商的信息共享，降低渠道沖突的可能性，有效提高渠道的運行效率。