渠道沖突管理是指分析和研究渠道合作關(guān)系，對(duì)預(yù)防和化解渠道沖突工作加以計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程。渠道沖突的存在是一個(gè)客觀事實(shí)，在任何產(chǎn)品或服務(wù)分銷過(guò)程中都是不可避免的。專家研究表明，并非所有的渠道沖突都會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，存在適當(dāng)?shù)臎_突還能在一定程度上增強(qiáng)渠道成員的憂患意識(shí)；而且在特定條件下，某些沖突也有助于激發(fā)渠道成員的創(chuàng)新性，提高渠道效率。

對(duì)于渠道沖突Louis W.Stern、Adel I.EL-Ansary和Anne T.Coughlan(2001)認(rèn)為渠道沖突指的是某個(gè)渠道成員發(fā)現(xiàn)其他某個(gè)或某些渠道成員正在阻止或妨礙自己完成目標(biāo)。有很多學(xué)者對(duì)渠道沖突產(chǎn)生的原因進(jìn)行了探討。西方渠道行為理論認(rèn)為渠道沖突有三個(gè)根源性原因:渠道成員的目標(biāo)(目標(biāo)不相容);他們對(duì)現(xiàn)實(shí)的理 解(感知差異);他們認(rèn)為自己的領(lǐng)域是什么或者他們應(yīng)當(dāng)行使自主權(quán)的區(qū)域是什么(領(lǐng)域沖突)。

從管理學(xué)角度看，流通渠道中維持一定的沖突能夠提高渠道績(jī)效水平，但是，有效地實(shí)行沖突管理并制定適應(yīng)性策略，更能夠保障渠道正常運(yùn)營(yíng)．提高渠道效率。

1、建立制度化管理機(jī)制以控制早期沖突

企業(yè)的沖突管理僅寄希望于渠道成員之間的約束、自制是不現(xiàn)實(shí)的，而應(yīng)在組織制度層面形成一套積極處理沖突的預(yù)防、協(xié)調(diào)機(jī)制．以實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道沖突高效的管理。

(1)建立人員互換機(jī)制。

在渠道一體化的情況下，渠道成員之間通過(guò)互派人員來(lái)加強(qiáng)溝通．例如企業(yè)與經(jīng)銷商之間互相參與對(duì)方的渠道優(yōu)化管理會(huì)議和方案論證來(lái)增加彼此的了解．從對(duì)方角度考慮問(wèn)題．在共同目標(biāo)導(dǎo)向下處理沖突

(2)成立渠道成員委員會(huì)。

這一機(jī)構(gòu)由企業(yè)高層管理者代表及選舉出的分銷商或經(jīng)銷商主管組成．定期討論渠道內(nèi)的各種問(wèn)題和對(duì)策．這樣更易涉及一些被忽視的沖突隱患。

(3)完善信息系統(tǒng)和溝通機(jī)制。

渠道合作成員之間建立信息傳遞機(jī)制．通過(guò)優(yōu)化信息技術(shù)．共享優(yōu)勢(shì)資源．營(yíng)造一個(gè)各方直接交流的平臺(tái)．從而改變渠道成員之間的信息不對(duì)稱情況．有助于消除渠道內(nèi)部的誤解和沖突。

(4)建立專門(mén)沖突處理機(jī)構(gòu)。

企業(yè)應(yīng)成立一個(gè)負(fù)責(zé)處理渠道成員抱怨的專門(mén)機(jī)構(gòu)．主要著眼于沖突的微觀層面．注重對(duì)具體突發(fā)事件的處理，并能積極做好媒體、質(zhì)檢局、消費(fèi)者協(xié)會(huì)等相關(guān)部門(mén)的公關(guān)工作．及時(shí)向高層負(fù)責(zé)人反饋．以求迅速合理的解決。

(5)企業(yè)組織文化建設(shè)與渠道文化主導(dǎo)。

企業(yè)內(nèi)部雖有自身的文化，但渠道是一個(gè)企業(yè)聯(lián)合體．也應(yīng)培養(yǎng)基于共同利益的渠道文化．從而更好地維護(hù)渠道忠誠(chéng)。如注重對(duì)各級(jí)經(jīng)銷商的培訓(xùn)．改變其對(duì)自己的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)．重新建立互信關(guān)系．在共同遵守的“游戲”規(guī)則下實(shí)現(xiàn)多贏

2．區(qū)分及識(shí)別沖突

渠道沖突的類型多種多樣．企業(yè)的渠道管理者在實(shí)行沖突管理時(shí)首先必須把握沖突的類別

(1)潛在沖突和現(xiàn)實(shí)沖突。

當(dāng)一些條件并未達(dá)到能夠；l起沖突發(fā)生的程度時(shí)．沖突可能處于潛伏狀態(tài)。企業(yè)沖突管理者必須做好預(yù)警準(zhǔn)備．確定針對(duì)性的策略以及各種可能的處理方式．分清沖突變化的趨勢(shì)。當(dāng)潛在沖突向現(xiàn)實(shí)沖突轉(zhuǎn)化的過(guò)程中呈現(xiàn)惡性征兆時(shí)，應(yīng)積極加以防范、控制并化解，使其朝著良性方向發(fā)展。

(2)建設(shè)性沖突與破壞性沖突。

建設(shè)性沖突表現(xiàn)為各方在共同績(jī)效期望下能以核心爭(zhēng)議點(diǎn)為中心．協(xié)調(diào)行動(dòng)．增強(qiáng)歸屬感：而破壞性沖突表現(xiàn)為伙伴之間關(guān)系惡化、運(yùn)作失調(diào)、效率降低甚至導(dǎo)致合作解體。所以．企業(yè)的沖突管理者應(yīng)在盡可能緩解破壞性沖突的基礎(chǔ)上設(shè)法將破壞性沖突轉(zhuǎn)化為建設(shè)性沖突．并進(jìn)一步激發(fā)和提升建設(shè)性沖突的積極作用。

當(dāng)然．在企業(yè)的分銷體系中，往往存在以上沖突的交合體．如破壞性的現(xiàn)實(shí)沖突等。因此．沖突管理者在制定解決方案時(shí)必須對(duì)沖突的特征在宏觀上了解與掌握。

3．解決渠道沖突的適應(yīng)性策略

(1)顯性沖突管理策略。當(dāng)潛在性沖突不可避免地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)性沖突后．企業(yè)的沖突管理者可采取回避、遷就、競(jìng)爭(zhēng)和妥協(xié)等方式來(lái)解決。

一是協(xié)商談判。

沖突一般都是在信息不對(duì)稱或信息失真前提下；l起的．要想完全消除沖突．必須對(duì)沖突事件進(jìn)行全面“診斷”．對(duì)沖突的來(lái)龍去脈、基本類型和表現(xiàn)認(rèn)真研究。而當(dāng)務(wù)之急是恢復(fù)直接對(duì)話，尋求各方利益的平衡點(diǎn)．坦誠(chéng)溝通，處理的焦點(diǎn)應(yīng)集中于問(wèn)題本身，從而化解矛盾。

二是移情設(shè)想。

渠道成員的許多決策都是基于自身目標(biāo)和利益，如果一方在決策過(guò)程中在考慮自己利益的同時(shí)，換位思考，多為對(duì)方考慮，可加強(qiáng)相互間的溝通，達(dá)成共識(shí)。

三是第三方仲裁。

矛盾上升到?jīng)_突雙方都無(wú)法回到談判桌時(shí)，可讓無(wú)利害關(guān)系的第三方(法定仲裁員)出面調(diào)停．以公正的態(tài)度監(jiān)視沖突雙方的行為并從中進(jìn)行調(diào)解、仲裁。

四是權(quán)利解決。

在前幾種方法都無(wú)法解決渠道沖突的情況下．沖突各方可通過(guò)訴諸法院進(jìn)行強(qiáng)制性的判決．或由上級(jí)機(jī)關(guān)按照“下級(jí)服從上級(jí)”的原則．強(qiáng)迫各方執(zhí)行。但這都是下策．會(huì)破壞沖突雙方的關(guān)系．應(yīng)慎用。

五是選擇退出。

事實(shí)上，企業(yè)與渠道其他成員間的矛盾不可調(diào)和時(shí)．借助損益平衡分析和投資收益率分析．退出該分銷渠道而重新選擇新的分銷渠道．也不失為可取的辦法。不過(guò)一定要給自身留后路．因?yàn)檫@樣做雖然可能產(chǎn)生一種新的渠道運(yùn)作模式。但也預(yù)示著要付出相當(dāng)大的退出成本。

(2)渠道合作與聯(lián)盟。生產(chǎn)企業(yè)與分銷商在相互找到合適的渠道伙伴后，可與之建立持久的渠道合作，開(kāi)展合作營(yíng)銷 通過(guò)合作可增強(qiáng)相互間的理解與信任．消除對(duì)方的預(yù)期差異和感覺(jué)上的差異。渠道合作的具體形式包括以下幾種：

一是銷售支持計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃包括銷售宣傳活動(dòng)、聯(lián)合業(yè)務(wù)拜訪、折扣或返利等。企業(yè)在產(chǎn)品宣傳活動(dòng)中，可提供整體性廣告計(jì)劃．并與經(jīng)銷商之間就推廣的產(chǎn)品分擔(dān)廣告費(fèi)用，并在經(jīng)銷商的協(xié)助下，進(jìn)行整體促銷。聯(lián)合業(yè)務(wù)拜訪是指企業(yè)派銷售人員協(xié)同經(jīng)銷商或代理商的銷售人員聯(lián)合對(duì)批發(fā)商或零售商進(jìn)行銷售訪問(wèn)，從而把握渠道的分銷效率．并加強(qiáng)渠道控制．如飛利浦家電中國(guó)區(qū)銷售就采取這種形式。折扣或返利也是合作方式之一．通過(guò)激勵(lì)機(jī)制．繼續(xù)保持渠道成員與企業(yè)之間的長(zhǎng)期合作關(guān)系。不過(guò)需掌握此種策略的正確操作性，最好把折扣或返利作為一種管理竄貨等類似沖突行為的有效工具。

二是經(jīng)銷區(qū)域保護(hù)。生產(chǎn)企業(yè)在劃定區(qū)域后．委托一家代理銷售企業(yè)．代理銷售企業(yè)也只能代理一家同類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)．這樣通過(guò)獨(dú)家銷售區(qū)域?？擅鞔_雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。制造商利用代理商分銷網(wǎng)絡(luò)的長(zhǎng)處．代理商利用制造商的生產(chǎn)制造優(yōu)勢(shì)。

三是會(huì)員制合作 通過(guò)簽訂協(xié)議組成會(huì)員聯(lián)盟．各方互相遵守行業(yè)規(guī)則．相互信任、幫助．在協(xié)議基礎(chǔ)上享有權(quán)利，履行義務(wù)。一般來(lái)說(shuō)．生產(chǎn)企業(yè)為聯(lián)盟組織者．負(fù)責(zé)制定會(huì)員規(guī)則．而分銷商為會(huì)員參與者。在交納保證金的基礎(chǔ)上．可參與聯(lián)盟規(guī)則的制定如娃哈哈公司和代理商之間建立起一個(gè)共同經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品分銷的渠道體制——“聯(lián)銷體”．娃哈哈堅(jiān)持全權(quán)委托經(jīng)銷商．自身只是從旁協(xié)助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。在利益分配上各方皆與各自的職責(zé)掛鉤，并依照職責(zé)的完成情況給予不同的激勵(lì)．這樣．企業(yè)與分銷商緊密結(jié)合為利益相關(guān)體．共同成長(zhǎng)。

四是銷售渠道聯(lián)合。渠道各方建立共識(shí)，形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 通過(guò)共享對(duì)方的核心資源并發(fā)揮各自的核心能力，創(chuàng)造差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終達(dá)到共贏的效果 如2o01年飛利浦與TCL達(dá)成協(xié)議，飛利浦在中國(guó)七省區(qū)的家電產(chǎn)品委托TEL的渠道銷售 之后在2004年．格蘭仕與10家不同行業(yè)的企業(yè)簽署了營(yíng)銷合作協(xié)議．各方在宣傳和經(jīng)營(yíng)渠道上達(dá)成了共識(shí)．通過(guò)合作營(yíng)銷的渠道共享來(lái)擴(kuò)大銷售規(guī)模和節(jié)約成本，在增強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)拓、滲透和競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)上聯(lián)合利用和發(fā)展市場(chǎng)機(jī)會(huì) 此外，企業(yè)實(shí)力到了一定程度．也可改變以往與代理商之間的傭金代理關(guān)系，直接購(gòu)買(mǎi)或參股具有較大銷售網(wǎng)絡(luò)的代理公司，建立資本關(guān)系．這樣企業(yè)才能真正控制市場(chǎng)．實(shí)現(xiàn)渠道扁平化、一體化．如空調(diào)巨頭格力一直與大經(jīng)銷商共同參股建立區(qū)域銷售公司．實(shí)行渠道運(yùn)作。

五是戰(zhàn)略聯(lián)盟。廠商之間應(yīng)建立彼此問(wèn)的聯(lián)盟合作關(guān)系從而達(dá)到協(xié)同效應(yīng)。聯(lián)盟各方通過(guò)營(yíng)銷資源整合、專業(yè)分工、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，最終形成戰(zhàn)略協(xié)同、互利多贏的結(jié)果。以家電行業(yè)為例．國(guó)美在經(jīng)營(yíng)模式上實(shí)行全面互動(dòng)營(yíng)銷．在整條價(jià)格鏈上與家電生產(chǎn)企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟集團(tuán)．通過(guò)協(xié)調(diào)聯(lián)盟伙伴之間的發(fā)展戰(zhàn)略，積極推動(dòng)與供應(yīng)鏈上的聯(lián)盟伙伴之間的戰(zhàn)略協(xié)作和信息共享．并建立高層管理定期會(huì)晤機(jī)制，商討當(dāng)前及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的對(duì)策。再如，目前家電行業(yè)四大巨頭長(zhǎng)虹、TCL、創(chuàng)維、海信為應(yīng)對(duì)家電產(chǎn)品的激烈競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，擯棄前嫌，整合各方資源，發(fā)揮各自核心優(yōu)勢(shì)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)合開(kāi)發(fā)占居未來(lái)主流的平板電視，搶占行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。

分銷渠道沖突治理，是指從分析渠道成員之間的各種沖突入手，針對(duì)各種沖突的特征和產(chǎn)生的原因，實(shí)行計(jì)劃、組織與控制的方法。機(jī)會(huì)主義治理渠道沖突觀認(rèn)為，渠道關(guān)系初期進(jìn)行渠道成員選擇，渠道關(guān)系持續(xù)期謀求長(zhǎng)期導(dǎo)向、動(dòng)態(tài)、協(xié)商、開(kāi)放的渠道關(guān)系，可以確保渠道沖突治理對(duì)全過(guò)程的“生命周期觀”。

西方行為理論渠道沖突協(xié)調(diào)機(jī)制

在營(yíng)銷渠道沖突協(xié)調(diào)研究中，國(guó)內(nèi)外學(xué)者在很大程度上以組織行為學(xué)中的“沖突”理論為基礎(chǔ)，對(duì)渠道沖突進(jìn)行研究，并形成相應(yīng)的協(xié)調(diào)理論。從文獻(xiàn)分析，可以分為以下幾種觀點(diǎn)：

1、從渠道權(quán)利的角度解決沖突。斯坦恩在丹特和斯庫(kù)爾建立的沖突解決程序上，根據(jù)渠道權(quán)利的對(duì)稱性和渠道成員關(guān)系密切度以及合作意識(shí)度，建立了“信息保護(hù)型” 和“信息密集型”沖突解決模型。但他指出，盡量使用信息密集型的沖突解決戰(zhàn)略，因?yàn)檫@樣可使渠道關(guān)系更長(zhǎng)久、成員的態(tài)度更趨于合作。

2、從協(xié)調(diào)手段的角度解決沖突。AnneT.Coughlan，ErinAnderson等，提出了概念模型：他以渠道成員的固執(zhí)性、對(duì)達(dá)成自己目標(biāo)的強(qiáng)調(diào)力度和一定程度的合作性、對(duì)另一方目標(biāo)的關(guān)心為變量，將渠道成員的談判方式區(qū)分為：回避型、遷就型、競(jìng)爭(zhēng)或進(jìn)攻型，妥協(xié)以及合作或問(wèn)題解決型，這種處理沖突的方法有合理性。但這個(gè)模型在熟悉渠道沖突及處理沖突方法上過(guò)于狹窄、方法單一。

3、從協(xié)調(diào)主體的角度解決沖突。夏春玉認(rèn)為在協(xié)調(diào)渠道沖突時(shí)，各種沖突處理中，區(qū)分是由渠道成員的一方或多方來(lái)解決。在行為理論基礎(chǔ)上建立的渠道沖突協(xié)調(diào)理論中可以看出，對(duì)沖突的研究都集中在具體的操作層面，通過(guò)渠道之間互換合作、聯(lián)營(yíng)、調(diào)解、仲裁以及互換人員來(lái)處理沖突。而在協(xié)調(diào)治理沖突問(wèn)題沒(méi)有確立兩個(gè)不同的時(shí)間結(jié)構(gòu)。因此，在渠道關(guān)系中發(fā)現(xiàn)和治理沖突，對(duì)于渠道合作是至關(guān)重要的。

動(dòng)態(tài)理論渠道沖突協(xié)調(diào)機(jī)制

西方學(xué)者LarryRosenbery提出動(dòng)態(tài)治理理論渠道沖突協(xié)調(diào)機(jī)制，在這一理論的指導(dǎo)下，國(guó)內(nèi)也有部分學(xué)者從動(dòng)態(tài)原理和生命周期理論方面建立協(xié)調(diào)沖突的模型。高維和等認(rèn)為渠道沖突治理機(jī)制從發(fā)生沖突的前因來(lái)分析，突出機(jī)會(huì)主義是沖突發(fā)生的直接前因，并針對(duì)不同的機(jī)會(huì)主義給出了相應(yīng)的治理機(jī)制，希望通過(guò)對(duì)機(jī)會(huì)主義控制來(lái)避免渠道沖突的產(chǎn)生。

寶潔公司的渠道沖突管理可以按照結(jié)構(gòu)變量劃分的多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類型來(lái)分析，借此可以透視出寶潔公司在渠道沖突管理中的具體運(yùn)作和成功經(jīng)驗(yàn)。

(一)寶潔公司的多渠道沖突管理。寶潔公司所處的日化行業(yè)屬于快速消費(fèi)品行業(yè)，這種行業(yè)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)具有不同于其他行業(yè)的一些特點(diǎn)，最明顯的是購(gòu)買(mǎi)者的購(gòu)買(mǎi)行為具有沖動(dòng)性和習(xí)慣性的購(gòu)買(mǎi)特征，而且消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)選擇的品牌忠誠(chéng)度不高。對(duì)于這樣的行業(yè)，企業(yè)只有擁有高效的多種營(yíng)銷渠道才能把產(chǎn)品以最快的速度轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的手里，使消費(fèi)者能夠方便地隨時(shí)買(mǎi)到。

首先，寶潔公司把多渠道的組織按一定的要求進(jìn)行分類管理，以便充分發(fā)揮他們各自的優(yōu)勢(shì)。在寶潔公司的渠道組織劃分中，小店主要是月銷量低于5箱的小型商店、商亭及各種貨攤；大店是指百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、連鎖店、平價(jià)倉(cāng)儲(chǔ)商場(chǎng)、食雜店、國(guó)際連鎖店及價(jià)格俱樂(lè)部等。同時(shí)，寶潔公司對(duì)大店和小店的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了準(zhǔn)確且互補(bǔ)的定位：小店的優(yōu)勢(shì)在于極大地方便消費(fèi)者隨時(shí)隨地的購(gòu)買(mǎi)，經(jīng)營(yíng)品種相對(duì)集中，以暢銷規(guī)格為主，銷售量受其他因素干擾小，能夠有足夠的毛利率保證其穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源，基本上都有較穩(wěn)定并且較為廣泛的客戶網(wǎng)絡(luò)。大店都基本上具有50%以上的利潤(rùn)來(lái)源，大店的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是建立企業(yè)形象、塑造品牌的有利場(chǎng)所，大店中良好的店內(nèi)設(shè)計(jì)和形象展示是配合寶潔公司強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)的最有力的銷售工具。

其次，寶潔公司在營(yíng)銷資源的分配上也采用了合理的配置，他通過(guò)供貨管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。在供貨管理上，小店供應(yīng)價(jià)可高于批發(fā)市場(chǎng)的發(fā)貨價(jià)，一般以廠價(jià)加5%為宜，100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，在任何情況下都不提倡采用任何形式的代銷賒銷，并要求分銷商向所有的小店提供送貨上門(mén)服務(wù)。大店則按嚴(yán)格單一分銷商供貨政策，根據(jù)商店經(jīng)營(yíng)的歷史背景和目前的經(jīng)營(yíng)狀況，按比例將每一家商店劃給某一個(gè)具體分銷商，同時(shí)其他分銷商不得介入。在拜訪制度上，小店的拜訪頻率，以成熟品牌不脫銷，新產(chǎn)品4周內(nèi)賣(mài)盡為目標(biāo)，每家小店按1.5周考慮是比較合適的拜訪頻率。大店則根據(jù)他的庫(kù)存周期，生意量大小/ 貨架周轉(zhuǎn)率，送貨服務(wù)水平以及促銷活動(dòng)頻率等綜合指標(biāo)來(lái)考慮確定合適的拜訪頻率。

(二)寶潔公司的垂直渠道沖突管理。

從垂直渠道關(guān)系來(lái)看，導(dǎo)致寶潔公司垂直渠道沖突的主要原因是寶潔公司與分銷商的目標(biāo)差異。寶潔公司希望通過(guò)銷售終端來(lái)拉動(dòng)市場(chǎng)，通過(guò)廣告攻勢(shì)建立強(qiáng)大的品牌力，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的高度認(rèn)同，再配以營(yíng)銷渠道的協(xié)助，以提升產(chǎn)品的市場(chǎng)銷量。但經(jīng)銷商卻更傾向于經(jīng)營(yíng)毛利率更高的短期盈利產(chǎn)品，特別是一些區(qū)域分銷商大多采用多品牌經(jīng)營(yíng)，他們通過(guò)代理其他品牌的產(chǎn)品來(lái)增加其盈利的途徑?？梢钥吹剑S多區(qū)域經(jīng)銷商同時(shí)經(jīng)營(yíng)包括聯(lián)合利華、花王、高露潔等這些寶潔公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多個(gè)品牌的產(chǎn)品。這樣，必然大大地分散分銷商運(yùn)作寶潔公司產(chǎn)品所需要的資金、人力、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)荣Y源。面對(duì)這種目標(biāo)沖突和經(jīng)營(yíng)行為沖突的現(xiàn)實(shí)，寶潔公司采用了以渠道合作為核心的經(jīng)營(yíng)思路和恰當(dāng)使用渠道權(quán)力的策略來(lái)解決其營(yíng)銷渠道沖突，他們采取的具體方法是：

1.堅(jiān)持經(jīng)銷商必須專一經(jīng)營(yíng)。這項(xiàng)措施是基于寶潔公司強(qiáng)大的渠道權(quán)力優(yōu)勢(shì)，要求經(jīng)銷商必須獨(dú)立經(jīng)營(yíng)寶潔公司的產(chǎn)品、獨(dú)立設(shè)置賬戶、獨(dú)立進(jìn)行資金運(yùn)作、業(yè)務(wù)員獨(dú)立辦公、寶潔公司的產(chǎn)品擁有獨(dú)立倉(cāng)庫(kù)等硬性規(guī)定，使經(jīng)銷商只能夠?qū)Ｒ唤?jīng)營(yíng)。以此確保寶潔公司要求經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品的財(cái)力、人力、物力等不能隨意地被組合和占用，更不能經(jīng)營(yíng)與寶潔公司存在競(jìng)爭(zhēng)的品牌產(chǎn)品。

2.注意精心選擇經(jīng)銷商。寶潔公司在全國(guó)各地精選具有一定規(guī)模、財(cái)務(wù)能力、商譽(yù)、銷售額、倉(cāng)儲(chǔ)能力、運(yùn)輸能力和客戶關(guān)系的經(jīng)銷商，特別強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的客戶關(guān)系的深度和廣度，以及他對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的覆蓋能力。對(duì)于新的經(jīng)銷商，寶潔公司要求其擁有不低于500萬(wàn)元的資產(chǎn)抵押及不低于400萬(wàn)元的流動(dòng)資金，并采用公開(kāi)招標(biāo)的形式選擇經(jīng)銷商。這種對(duì)經(jīng)銷商的嚴(yán)格挑選標(biāo)準(zhǔn)，可以促進(jìn)市場(chǎng)渠道結(jié)構(gòu)的合理分工，以避免因經(jīng)營(yíng)職能重復(fù)而造成的資源浪費(fèi)，最大限度地降低渠道成本。

3.實(shí)施端到端的直接合作。這是指不經(jīng)過(guò)任何中間經(jīng)銷商，把寶潔公司的產(chǎn)品直接進(jìn)入到銷售終端的一種渠道安排。這也是寶潔公司在成熟市場(chǎng)中運(yùn)用嫻熟的傳統(tǒng)“戰(zhàn)法”，使寶潔公司直接與最終零售商直接對(duì)接，比如寶潔與沃爾瑪?shù)摹岸说蕉恕钡闹苯雍献鳌?

4.推行協(xié)助式的渠道管理。寶潔公司不僅注重精選有實(shí)力的經(jīng)銷商以形成合理的渠道結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)布局，而且還向分銷商派駐公司代表以協(xié)助銷售，并幫助培訓(xùn)分銷商銷售人員，招聘專職的區(qū)域市場(chǎng)代表，負(fù)責(zé)其工資獎(jiǎng)金的發(fā)放，為分銷商提供覆蓋市場(chǎng)的一定費(fèi)用。寶潔公司確立了14天回款返利3%的回款激勵(lì)制度，協(xié)助分銷商提高物流管理水平并推行數(shù)字化管理。 (三)寶潔公司的水平渠道沖突管理。

在企業(yè)拓展市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，要從水平方向拓展渠道，針對(duì)分銷商的競(jìng)爭(zhēng)是異常激烈的，同時(shí)，渠道分銷商之間也會(huì)頻繁發(fā)生沖突和競(jìng)爭(zhēng)。寶潔公司憑借其強(qiáng)大的渠道權(quán)力和影響力，較好地運(yùn)用了渠道沖突管理中利益協(xié)調(diào)的核心機(jī)制，在渠道的各成員之間進(jìn)行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分銷商之間的渠道沖突，他所采取的具體措施主要有：

1.強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)管理。寶潔公司重視對(duì)經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)管理，這樣既可以維持寶潔公司在經(jīng)銷商選擇上所一貫堅(jiān)持的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，同時(shí)對(duì)經(jīng)銷商的區(qū)域權(quán)力也做出了詳細(xì)的規(guī)劃安排，以避免水平渠道沖突的發(fā)生。比如，在對(duì)大的零售商的管理中，就明確規(guī)定了寶潔公司對(duì)各分銷商的區(qū)域權(quán)力進(jìn)行明確劃分，其他分銷商不得干涉。在權(quán)責(zé)明確劃分的同時(shí)，寶潔公司也十分重視對(duì)分銷商的激勵(lì)機(jī)制，良好的激勵(lì)機(jī)制本身也是對(duì)水平渠道沖突進(jìn)行管理的有效方法。

2.有效使用對(duì)分銷商的覆蓋服務(wù)費(fèi)。寶潔公司設(shè)計(jì)并實(shí)施了分銷商覆蓋服務(wù)費(fèi)(CSF)評(píng)估系統(tǒng)，按分銷商覆蓋業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)定覆蓋服務(wù)費(fèi)用，分銷商提供越好的覆蓋服務(wù)，將會(huì)得到越高的覆蓋服務(wù)費(fèi)(CSF)。分銷商覆蓋服務(wù)費(fèi)=A% ×分銷商所有覆蓋人員獎(jiǎng)金基數(shù)總額×覆蓋服務(wù)水平((CPL)，其中A%=270%，是一個(gè)固定比率，由寶潔公司每一個(gè)階段根據(jù)市場(chǎng)情況而定，CSF系統(tǒng)可以有效激勵(lì)分銷商，同時(shí)簡(jiǎn)化了相關(guān)的管理并使對(duì)分銷商日常運(yùn)作管理標(biāo)準(zhǔn)化，這對(duì)解決水平渠道沖突起到了重要的作用。

3.充分發(fā)揮信息共享的作用。寶潔公司善于利用信息共享來(lái)協(xié)調(diào)各種可能的矛盾，不僅在寶潔和各級(jí)分銷商之間，而且在同級(jí)的分銷商之間也鼓勵(lì)充分實(shí)現(xiàn)信息共享，從而有效地避免了水平渠道中因成員在信息方面的阻隔所導(dǎo)致的沖突。

4.注意指導(dǎo)分銷商的內(nèi)部分工。寶潔公司通過(guò)嘗試實(shí)施分銷商一體化管理系統(tǒng)(IDS)，對(duì)分銷商內(nèi)部的合理分工進(jìn)行指導(dǎo)，該系統(tǒng)主要通過(guò)分銷商運(yùn)作經(jīng)理、分銷商銷售主管、分銷商銷售組長(zhǎng)、大店分銷商銷售代表、小店貨車(chē)銷售代表等各層級(jí)明確的職責(zé)和業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)保證渠道的暢通和高效運(yùn)行。

5.實(shí)施一體化營(yíng)銷改造。寶潔公司幫助經(jīng)銷商進(jìn)行寶潔式的管理改造來(lái)增加對(duì)渠道管理的可控度，其改造的步驟是：首先，寶潔公司內(nèi)部組成一個(gè)跨部門(mén)的工作小組，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行診斷，找出其管理上的問(wèn)題和不足，并且同經(jīng)銷商一起制定符合寶潔公司管理標(biāo)準(zhǔn)的改造計(jì)劃；接著，經(jīng)銷商自行按照計(jì)劃進(jìn)行改造，工作小組提供各種支持，特別是為經(jīng)銷商提供導(dǎo)向性的咨詢服務(wù)；最后，使改造后的經(jīng)銷商與其營(yíng)銷有關(guān)的職能部門(mén)擁有同寶潔公司相似的組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)作管理方式。 對(duì)我國(guó)企業(yè)渠道管理的啟示 第一，重視渠道權(quán)力的把握和運(yùn)用。關(guān)于渠道權(quán)力一直以來(lái)并不被我們的企業(yè)重視，然而，它在渠道沖突管理中的作用卻至關(guān)重要。從寶潔公司的渠道管理的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，可以說(shuō)它是寶潔公司在渠道沖突管理方面最強(qiáng)有力的支撐力量，企業(yè)如果擁有強(qiáng)有力的渠道權(quán)力支持，其沖突管理的問(wèn)題總會(huì)有辦法加以解決。寶潔公司的渠道沖突管理啟迪我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)渠道權(quán)力的認(rèn)識(shí)，重視把握和使用渠道權(quán)力以形成拓展市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于生產(chǎn)制造商來(lái)說(shuō)，可以綜合運(yùn)用各種手段加強(qiáng)渠道權(quán)力的相關(guān)資源的積累，比如，產(chǎn)品核心技術(shù)、渠道管理機(jī)制、品牌競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、市場(chǎng)占有率等等這些與營(yíng)銷相關(guān)的因素；而對(duì)于中間分銷商來(lái)說(shuō)，要注意積累和打造自己在渠道網(wǎng)絡(luò)中的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)資源，并充分運(yùn)用自己在渠道網(wǎng)絡(luò)中的實(shí)力，爭(zhēng)取有利的話語(yǔ)權(quán)和討價(jià)能力。

目前，我國(guó)許多中小企業(yè)的現(xiàn)有資源還不足以憑借自身的實(shí)力取得渠道權(quán)力，在這種情況下，可以通過(guò)建立“經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體”來(lái)增強(qiáng)其渠道競(jìng)爭(zhēng)力。即使是實(shí)力并不強(qiáng)大的制造商、分銷商或者制造商和分銷商之間都可以采取類似的經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟的策略創(chuàng)造和強(qiáng)化其渠道權(quán)力。另外，在加強(qiáng)企業(yè)自身渠道權(quán)力的同時(shí)，反過(guò)來(lái)也可以分散和削弱對(duì)手的渠道權(quán)力，比如，制造企業(yè)就可以把營(yíng)銷渠道盡量多元化，從而限制某個(gè)類型的渠道聯(lián)合體的勢(shì)力過(guò)分強(qiáng)大。

第二，注意對(duì)經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)劃分和激勵(lì)。寶潔公司的管理啟示我們要注意對(duì)分銷商進(jìn)行明確的權(quán)責(zé)劃分，同時(shí)注重對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施。一般來(lái)看，不論是縱向還是橫向渠道沖突的產(chǎn)生，主要原因很大程度上是經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)劃分不明確，致使各個(gè)分銷商忙于爭(zhēng)搶地盤(pán)而互相廝殺。對(duì)我們的企業(yè)而言，一定要認(rèn)識(shí)到明確渠道中分銷商的權(quán)責(zé)對(duì)于企業(yè)營(yíng)銷來(lái)說(shuō)是十分有效的，而且可以極大地節(jié)約成本；同時(shí)，把各級(jí)分銷商的責(zé)任和權(quán)力給予明確的確定，也有利于規(guī)范渠道秩序和對(duì)渠道進(jìn)行有效管理，比如可以對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的權(quán)責(zé)進(jìn)行劃分，或?qū)Σ煌?jí)別經(jīng)銷商的代理權(quán)限進(jìn)行劃分，等等。

第三，主動(dòng)對(duì)分銷商進(jìn)行服務(wù)和協(xié)助式管理。寶潔公司對(duì)分銷商進(jìn)行的服務(wù)和協(xié)助式管理，加強(qiáng)了分銷商的共享網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，促進(jìn)了制造商和分銷商以及分銷商之間的信息共享。協(xié)助式管理的核心是對(duì)分銷商進(jìn)行有利于自己的經(jīng)營(yíng)而為其提供的幫助，通過(guò)對(duì)分銷商在人員配備、網(wǎng)絡(luò)信息建設(shè)、發(fā)展戰(zhàn)略和策略上的恰當(dāng)協(xié)助，可巧妙地實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道沖突的控制和管理。這些經(jīng)驗(yàn)和做法對(duì)于我國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)完全可以借鑒和采用，即通過(guò)各種方式與分銷商建立起良好的合作關(guān)系，積極促進(jìn)各個(gè)方面分銷商的信息共享，降低渠道沖突的可能性，有效提高渠道的運(yùn)行效率。